Strateginio valdymo atsiradimą lemia objektyvios priežastys, susijusios su verslo sąlygų neapibrėžtumo ir nenuspėjamumo dalies padidėjimu bei išorinės aplinkos sudėtingumu. Organizacijos išlikimo ir plėtros poreikis sparčiai kintančiomis sociokultūrinėmis ir ekonominėmis sąlygomis reikalavo tobulinti ir modifikuoti sistemas bei valdymo metodus.

Vadovaujantis strateginio valdymo srities specialistas I. Ansoffas, išanalizavęs vadybos sistemų modifikavimą priklausomai nuo verslo veiklos sąlygų rinkos ekonomikos šalyse, išskyrė tris pagrindines aplinkos nestabilumo charakteristikas, turinčias įtakos šiems pokyčiams: įvykių žinomumo laipsnį. , pokyčių tempas ir ateities nuspėjamumas. Kiekvienas išorinės aplinkos nestabilumo lygis atitinka savo organizacijos valdymo sistemų kūrimo etapą. 1 lentelėje pateikiami pagrindiniai organizacijos valdymo sistemų ir metodų kūrimo etapai.

1 lentelė

Sistemų ir valdymo metodų kūrimo etapai

Galimybės	Valdymo sistemos
	Remiantis kontrole	Remiantis ekstrapoliacija	Remiantis pokyčių numatymu	Remiantis lanksčiais avariniais sprendimais
Organizacijos valdymo metodai	Finansų planavimas (biudžeto sudarymas)	Ilgalaikis planavimas	Strateginis planavimas	Strateginis valdymas
Vystymosi laikotarpis	1950-ųjų pabaiga			1980-ųjų pradžia
Valdymo metodų tikslai	Biudžeto ir gamybos programų vykdymas	Ateities numatymas	strateginis mąstymas	Pokyčių panaudojimas kuriant galimybes
Valdymo užduotys	Išlaidų valdymas	Praeities tendencijų ir modelių ekstrapoliacija	Aplinkos pokyčių numatymas	Laiku reaguoti į išorinius pokyčius
Įvykių įprastumas	Įprasta	Patirties ribose	netikėtas	naujas
Ateities nuspėjamumas	kartojantis praeitį	Nuspėjama ekstrapoliuojant	iš dalies nuspėjamas	nenuspėjamas
Pokyčių tempas	Lėtesnis nei organizacijos atsakas	Palyginti su organizaciniu atsaku		Greitesnis nei organizacijos atsakymas
	Ciklinis			realiu laiku
Valdymo sistemos efektyvumas
Išorinės aplinkos charakteristikos

1. Valdymas, pagrįstas kontrole (biudžeto sudarymas). Biudžetinių ir finansinių metodų bruožas yra jų trumpalaikis pobūdis ir vidinė orientacija. Taikant šį požiūrį, organizacija vertinama kaip uždara sistema, o jos tikslai ir uždaviniai laikomi duotais ir išlieka, kaip ir kitos veiklos sąlygos, pakankamai stabilūs ilgą laiką.Nagrinėjama valdymo sistema yra paremta veiklos kontrole, t. kuri apima: darbo valdymą (normos ir darbo standartai), finansų kontrolę, veiklos biudžeto sudarymą, pelno planavimą, valdymą pagal tikslus, projektų planavimą. Kadangi normos ir standartai yra pagrįsti praeities patirtimi, kontrolės veiksmai yra labiau susiję su praeitimi nei su įmonės ateitimi.

Pirmasis valdymo sistemų kūrimo etapas yra susijęs su finansinių planų rengimu („biudžeto sudarymas“ - biudžeto sudarymas), kurios apsiribojo tik metinėmis finansinėmis sąmatomis įvairios paskirties išlaidų straipsniams ir einamuoju gamybos ir ūkinės veiklos planavimu. Biudžetai buvo tokie:

1) kiekvienai iš pagrindinių gamybos ir ekonominių funkcijų (MTEP, rinkodara, gamyba, kapitalinė statyba ir kt.);

2) atskiriems korporacijos struktūriniams padaliniams (filialams, gamykloms ir kt.).

Pagrindinė jų užduotis buvo valdyti išlaidas. Panašūs planai ir jų modifikacijos ir šiandien tarnauja kaip pagrindinė priemonė paskirstant išteklius, taip pat kontroliuojant įmonės viduje vykdomą finansinę, gamybinę ir ūkinę veiklą.

2. Ekstrapoliacija pagrįstas valdymas (ilgalaikis planavimas) gali būti traktuojamas kaip firmų reakcija į spartėjantį aplinkos pokyčių tempą, kai įmonės pardavimų prognozę galima numatyti pagal analogiją su nusistovėjusiomis tendencijomis praeityje.

Pagrindinis šios valdymo sistemos įgyvendinimo mechanizmas yra ilgalaikis planavimas , o tai rodo, kad ateitį galima numatyti ekstrapoliuojant istorines raidos tendencijas. Remiantis pardavimo tikslais, buvo nustatyti funkciniai gamybos, rinkodaros ir tiekimo planai. Tada visi planai buvo sujungti į vieną korporacijos finansinį planą.

Mūsų šalyje toks požiūris buvo žinomas kaip „planavimo iš pasiekto“ metodas, kai gamybos apimtys buvo nustatomos iš viršaus, o ne pardavimo apimtys. Kaip rinkos ekonomikoje.

3. Valdymas, pagrįstas pokyčių numatymu (strateginis planavimas). Vadybos mokslo klasikas A. Fayolis pažymėjo: „valdyti – tai numatyti, o numatyti – tai beveik veikti“. Eskaluojant krizei ir stiprėjant tarptautinei konkurencijai, ekstrapoliacijos prognozės vis labiau prieštaravo faktiniams skaičiams. Esant aukštam išorinės aplinkos nestabilumui ir aršiai konkurencijai, vienintelis būdas formaliai numatyti ateities problemas ir galimybes yra strateginis planavimas, kurio esminis principas – užtikrinti organizacijos prisitaikymą prie aplinkos pokyčių.

Pagrindinis skirtumas tarp ilgalaikio ir strateginio planavimo yra ateities interpretacija. Strateginiame planavime nėra prielaidos, kad ateitis būtinai turi būti praeities kartojimas. Keičiasi pradinis planavimo principas – eiti iš ateities į dabartį, o ne iš praeities į ateitį.

Strateginio planavimo sistemoje ekstrapoliacija buvo pakeista detalia strategine analize, kuri susieja organizacijos plėtros perspektyvas ir tikslus, kad būtų sukurta strategija. Atliekant strateginę analizę, ypatingas dėmesys skiriamas makroekonominės raidos veiksniams, socialiniams-demografiniams veiksniams, naujausioms technologinėms raidoms.

Šis požiūris reiškia finansinių ir ilgalaikių planų integravimą į strateginio planavimo sistemą, kuri nustato dvi užduočių grupes. Pirma, trumpalaikis, skirtas einamajam programų, biudžetų įgyvendinimui, orientuojantis organizacijos veiklos padalinius kasdieniame darbe. Kita grupė užduočių yra strateginės, kurios padeda pamatus būsimam pelningumui. Tokios užduotys nelabai tinka dabartinių operacijų sistemai ir reikalauja atskiros vykdymo sistemos, paremtos projektų valdymu. Strateginio vykdymo sistemai reikalinga ir atskira, speciali valdymo sistema.

4. Valdymas, pagrįstas lanksčiais avariniais sprendimais (strateginis valdymas). Pasak prezidentės ašVM F. Carey, tai sistema, „susitelkusi į rytojaus rinką“.

Ilgalaikiu ir strateginiu planavimu pagrįstos valdymo sistemos pasirodė netinkamos reaguoti į įvykius, kurie iš dalies yra nuspėjami, tačiau juda per greitai, kad būtų galima anksti pasiruošti ir laiku priimti būtinus strateginius sprendimus. Nestabilumo situacijose „bet kada gali nutikti bet kas“.

Norint susidoroti su greitai besikeičiančiomis užduotimis, būtina naudoti valdymo sistemą, susijusią ne tiek su pozicijos nustatymu (ilgalaikis ir strateginis planavimas), kiek su laiku reaguojant realiuoju laiku į greitus ir netikėtus pokyčius organizacijos aplinkoje. Iš esmės tai yra strateginis valdymas. kaip pažangiausias strateginio planavimo etapas, kuris savo ruožtu sudaro esminį jo pagrindą. „Strateginis planavimas – tai valdymas pagal planus, o strateginis valdymas – valdymas pagal rezultatus“ (I. Ansoff).

Strateginis valdymas- tai strateginių valdymo sprendimų, lemiančių ilgalaikę organizacijos plėtrą, visuma ir konkrečių veiksmų, užtikrinančių greitą organizacijos reagavimą į išorės veiksnių pokyčius, dėl kurių gali tekti peržiūrėti tikslus ir koreguoti bendrą veiklos kryptį. plėtra.

Taigi strateginį valdymą apibūdina šie veiksniai:

greita dvejopa reakcija į išorinės aplinkos pokyčius – ilgalaikė ir operatyvi vienu metu (ilgalaikė numatyta strateginiuose planuose, operatyvinė įgyvendinama ne suplanuotu ciklu realiu laiku);

strateginiame valdyme svarstomi ne tik prisitaikymo prie išorinės aplinkos, bet ir jos keitimo būdai (vadybos procesas turi būti iniciatyvus);

strateginis valdymas apima visų ankstesnių valdymo sistemų elementus.

Pažangios visuomenės raidos užtikrinimas neįmanomas be efektyvaus joje vykstančių socialinių ekonominių procesų ir reiškinių valdymo.

Socialinių sistemų valdymas visada yra dviprasmiškas. Viena vertus, tai yra paties gamybos proceso funkcija ir susideda iš žmonių veiklos koordinavimo laike ir erdvėje konkrečioje ekonominėje, socialinėje, teisinėje, politinėje ir technologinėje aplinkoje. tai organizacinės ir techninės valdymo pusė. Kita vertus, valdymas yra gamybos priemonių nuosavybės funkcija, nes bendros darbo veiklos organizavimą vykdo šių priemonių savininkas arba jo pavedimu profesionalūs vadovai - vadybininkai. Ir šis socialinis ir ekonominis valdymo pusė, kurią sudaro subjektų, valdymo organų sąmoningas, planingas ir kryptingas poveikis žmonėms ir ūkio objektams, siekiant nukreipti savo veiksmus ir pasiekti norimų rezultatų besikeičiančiomis aplinkos sąlygomis.

Šiuolaikinė įmonė, būdama socialinio vystymosi šerdimi, yra socialinė ir ekonominė sistema, turinti gana sudėtingą gamybinę, technologinę ir organizacinę struktūrą. Šiai sistemai būdingas ryšių su išorine aplinka visuma. Akivaizdu, kad turint tokį požiūrį į įmonę, jos sėkmingam egzistavimui būtina nuolatinė sąveika su išorine aplinka, kuri išreiškiama nuosekliu ekonominių išteklių gavimu, produkcijos gamyba ir jos perkėlimu atgal į išorinę aplinką, t.y. vartotojai. Bent vieno iš šių procesų pažeidimas ar nutraukimas gali sukelti įmonės bankrotą ir mirtį, o jų balansas yra pagrindinis jos efektyvaus funkcionavimo dalykas. Tam reikia nuolat planuoti, koordinuoti ir kontroliuoti įmonės ekonominių ryšių su išorine aplinka įgyvendinimą – ši aplinkybė buvo viena iš strateginio valdymo atsiradimo priežasčių, kuri daugiausia lėmė kaip atsakas į padidėjusį įmonės dinamiškumą. išorinė aplinka.

Be to, šiuolaikinė išorinė verslo aplinka, be didelio pokyčių tempo, pasižymi nestabilumu, padidinančiu staigių strateginių pokyčių tikimybę ir jų nenuspėjamumą. Tai reikalavo, kad aukščiausia įmonių vadovybė greitai įsisavintų adekvačius valdymo metodus ir procedūras, užtikrinančias efektyvų ilgalaikių tikslų siekimą, pagrįstą konkurencinių pranašumų išlaikymu ir tinkamai reaguojant į aplinkos neapibrėžtumą. Vadinasi, antroji strateginio valdymo atsiradimo priežastis buvo poreikis atskirti dabartinį (operatyvinį) organizacijos gamybinės veiklos valdymą ir aukščiausiu lygmeniu vykdomą valdymą, kurį lėmė išaugęs išorinės aplinkos neapibrėžtumas ir reikalaujama. perėjimas prie naujo verslo struktūrų plėtros valdymo modelio nuolat kintančioje rinkos aplinkoje.

Galiausiai dėl vidinių ir išorinių aplinkos pokyčių atsirado naujų, sudėtingesnių užduočių, kurių daugelis buvo sunkiai išsprendžiamos remiantis XX amžiaus pirmoje pusėje įgyta patirtimi. Užduočių gausa kartu su geografinių nacionalinių ūkių veiklos apimčių plėtra lėmė tolesnį valdymo problemų komplikavimą. Tai buvo dar viena priežastis, nulėmusi strateginio valdymo atsiradimo aktualumą.

Taigi įvairių požiūrių į vadybą sintezė leido susiformuoti XX amžiaus antroje pusėje. nauja organizacijos valdymo kryptis – strateginis valdymas (toliau „strateginis valdymas“ ir „strateginis valdymas“ vartojami kaip sinonimai).

Reikia pasakyti, kad jei Vakarų ekonomikoje aplinkos mobilumą lemia nuolat kintanti vartotojų paklausa prekėms ir paslaugoms, o tai lemia kitų aplinkos veiksnių poslinkius: technologijas, komunikacijas, socialinius santykius ir kt., tai Rusijoje jos mobilumas paaiškinamas perėjimu į rinkos vidaus ekonomiką ir dėl to socialinės bei politinės sferos nestabilumu.

Sovietmečiu egzistavę ilgalaikio ir einamojo planavimo metodai ir formos, pagrįstos ekonominiu prognozavimu, lemiančiu gamybos plėtros tendencijas, šiuolaikinėmis sąlygomis nepajėgė užtikrinti darnios įmonės plėtros. Šie metodai buvo gana veiksmingi santykinai pastovių ekonominių tikslų laikotarpiu, kurį daugiausia sudarė gamybos apimties didinimas ir rinkos prisotinimas prekėmis ir paslaugomis, esant stabiliai išorinei aplinkai.

Taigi, pavyzdžiui, Rusijos administracinėje-komandinėje ekonomikoje planinio darbo esmė buvo sumažinta iki veiksmingų būdų, kaip atlikti griežtai reglamentuotas užduotis, paiešką gana tiksliai prognozuojamų išorinės aplinkos pokyčių sąlygomis. Ši užduotis išlieka ir dabar, vystantis rinkos santykiams. Tačiau šiuo metu daugelyje pramonės šakų pasiūla pradėjo vyrauti prieš vartotojų paklausą, kuri dėl savo pobūdžio taip pat keičiasi. Vis didesnis dėmesys skiriamas socialiniams gyventojų poreikiams, vartotojų teisių apsaugai, aktuali tampa ir švietimo bei ekologinės pusiausvyros problemos. Tai kardinaliai pakeitė šalies ekonominę situaciją, padidino jos įvairovę ir sudėtingumą, todėl reikėjo pertvarkyti sovietinę planavimo ir valdymo sistemą.

Kaip žinoma, Rusijos administracinėje-komandinėje ekonomikoje valdymas buvo sumažintas iki veiksmingų būdų, kaip atlikti reguliuojamas užduotis, gana tiksliai nuspėjamų išorinės aplinkos pokyčių sąlygomis. Sovietmečiu ilgalaikis (penkerių metų) ir ilgalaikis (iki 20 metų) planavimas buvo svarbiausias šalies ūkio valdymo įrankis tiek makro, tiek mikro lygiu.

Pertvarkant Rusijos ekonomikos valdymo sistemą, įvykusią pereinant nuo planinio ūkio prie rinkos modelio, taip pat privatizuojant įmones, buvo panaikintos aukščiausios valdymo struktūros. Visų lygių planavimo įstaigų valdymas, iš esmės užsiėmęs ilgalaikės šalies ekonominės plėtros strategijos kūrimu, lėmė naujų, sudėtingesnių valdymo užduočių atsiradimą dėl išorinės aplinkos dinamiškumo ir neapibrėžtumo. Be to, Rusijos ekonomikoje kardinaliai pasikeitė žaidimo taisyklės, t.y. Pati aplinkos, kurioje vidaus įmonės turėjo veikti tiek šalies, tiek užsienio rinkoje, pobūdis reikalavo ilgainiui sukurti originalius, netradicinius planavimo ir valdymo metodus.

Taigi strateginis valdymas iš esmės yra valdymo metodas, naudojamas iškilus naujoms, sudėtingesnėms užduotims dėl ekonominės aplinkos dinamiškumo ir neapibrėžtumo. Daugelis šių problemų yra originalios, todėl turima patirtis negali būti panaudota joms sprendžiant. Jau dabar, kai kuriais duomenimis, tokių užduočių dalis sudaro daugiau nei pusę visų įmonėje išspręstų valdymo užduočių skaičiaus ir jų daugės. Šiuose uždaviniuose vyrauja kokybinės (neformalizuojamos) savybės, todėl jas galima išspręsti pasitelkus papildomą informaciją, gaunamą tiesiogiai iš žmogaus ir remiantis jo profesinėmis žiniomis bei intuicija. Tam reikėjo netradicinio požiūrio į įmonės valdymą.

11. Strateginio valdymo samprata ir turinys

Viena iš pagrindinių problemų yra sudaryti sąlygas efektyviai įmonės veiklai rinkos aplinkoje, užtikrinti jos ekonominės plėtros tęstinumą. Jo sprendimas yra pagrįstas dideliu analitiniu darbu kuriant, įgyvendinant ir prižiūrint Konkurencinis pranašumas, o tai reiškia, kad įmonė gali būti geresnė (kai kuriais ekonominės veiklos aspektais) už savo konkurentus. M.Poteris įvardija du pagrindinius konkurencinių pranašumų šaltinius – kaštų lyderystę ir diferenciaciją, t.y. įmonės išleidžiamas produktas ar paslauga su unikaliomis savybėmis. Tiesą sakant, jų šaltiniai gali būti daug daugiau veiksnių: aukšta įmonės reputacija, kvalifikuoto personalo prieinamumas, ilgalaikiai santykiai su klientais, rinkodaros veiklos plėtra ir kt.

Vienas iš veiksnių, leidžiančių įmonei išlaikyti lyderio pozicijas, yra MTEP plėtra. Inovacijų procesas leidžia jam pereiti prie aukštesnio rango konkurencinių pranašumų, kurie išlieka ilgą laiką ir užtikrina aukštą pelno lygį, realizavimo. Kalbant apie žemo rango pranašumus, susijusius su pigia darbo jėga, žaliavų šaltinių prieinamumu ir pan., jie nėra tokie stabilūs, nes juos gali lengvai nukopijuoti konkurentai. Kitaip tariant, jei yra aiškūs konkurenciniai pranašumai (pigios žaliavos, tam tikra technologija, konkretūs tiekėjai), tikėtina, kad konkurentai bandys atimti iš įmonės šiuos pranašumus.

Iš to išplaukia, kad konkurenciniai pranašumai nėra duodama kartą ir visiems laikams: jie susidaro ir išlaikomi tik nuolat tobulinant visas veiklos sritis, o tai yra daug pastangų reikalaujantis ir, kaip taisyklė, brangus procesas. Įmonei itin svarbu suprasti ir teisingai įvertinti savo konkurencinius pranašumus. Būtent šis momentas lėmė vis didėjantį strateginio požiūrio į valdymą vaidmenį. Tada galima sakyti su strateginis valdymas- tai yra įmonės išorės valdymo veiklos sritis, kurios pagrindinė atsakomybė yra nustatyti pageidaujamas plėtros kryptis ir trajektorijas, nustatyti tikslus, paskirstyti išteklius ir viską, kas suteikia įmonei konkurencinių pranašumų.

Pažymėtina, kad šiuo metu nėra vieno sąvokos apibrėžimo strateginis valdymas. Yra nemažai strateginio valdymo apibrėžimų, pabrėžiančių įvairius jo aspektus ir ypatumus: arba kaip veiklos sritį, arba kaip procesą, arba kaip mokslo žinių sritį. Pavyzdžiui, strateginis valdymas – tai valdymo veiklos rūšis, sritis, susidedanti iš pasirinktų ilgalaikių tikslų įgyvendinimo, įgyvendinant pokyčius organizacijoje; arba šie du apibrėžimai: 1) strateginis valdymas – tai procesas, kurio metu įmonė sąveikauja su aplinka; 2) strateginis valdymas – tai mokslo žinių sritis, nagrinėjanti metodus ir priemones, strateginių sprendimų priėmimo metodiką ir šių žinių praktinio įgyvendinimo būdus. I. Ansoffas savo darbe „Strateginis valdymas“ šios sąvokos turinį apibrėžia kaip veiklą, susijusią su „organizacijos tikslų ir uždavinių nustatymu bei daugybės santykių tarp organizacijos ir aplinkos palaikymu, leidžiančių jai pasiekti savo tikslus, atitinka jos vidines galimybes ir leidžia išlikti imliai išoriniams reikalavimams.

21. Įmonės strateginės būklės modeliavimo galimybės

Įmonės strateginį tvarumą ir efektyvumą lemia trijų pagrindinių jos darbą apibūdinančių komponentų plėtra. Trys kertiniai organizacijos veiklos akmenys – ekonominiai, organizaciniai ir politiniai komponentai – sudaro pagrindą, ant kurio statomas įmonės valdymas.

Šie trys įmonės strateginės būklės aspektai vienas kitą papildo, o norint daryti išvadą apie jos stabilumą, neužtenka geros pozicijos tik vienoje ar dviejose pozicijose: būtina subalansuota visų aspektų plėtra.

Įmonės strateginės būklės modelis gali būti grafiškai pavaizduotas kubo pavidalu, kurio viršūnės atspindi tam tikras ribines vertes ir gryna forma praktiškai negali būti įmonės strateginės būklės įvertinimu. Todėl taškas su koordinatėmis (x, y, z), kuris lemia įmonės strateginę būklę, yra kubo viduje (5.1 pav.).

5.1 pav. strategijos kubas

5.1 paveiksle parodyta, kad kubo viršūnės A, B, C, D, G, H ir F charakterizuoja skirtingas (ribines) įmonės strategines būsenas. Jų aprašymai yra tokie:

1. Strategija A kai įmonėje dominuoja organizacinis aspektas kitų dviejų nenaudai. Dėl to organizacija pasieks tokią būseną, kurią galima vadinti "naršanti biurokratija", nors visa jos veikla yra griežtai reglamentuota, pirmenybė teikiama einamiesiems darbams galutinio rezultato nenaudai.

2. Strategija C kai dominuoja politinis aspektas ir įmonė susiduria su tuo, ką galima pavadinti „nenumatytos koalicijos“, kurioms būdinga interesų grupių paieška ir formavimas pagal rinkos užklausas.

3. Strategija G kai dominuoja ekonominis aspektas ir organizacija ieško racionalių sprendimų ir tikslų vedančio kelio. Ši byla gali būti vadinama "racionali sistema".

4. Strategija B kai politinis aspektas kartu su organizaciniu charakterizuoja valstybę, vadinamą "autoritarinė organizacija". Tuo pačiu į pirmą vietą iškeliami asmeniniai asmenų tikslai ir visos įmonės pastangos nukreipiamos į jų siekimą.

5. Strategija D kai pirmenybė teikiama politiniams ir ekonominiams aspektams. Šią būseną galima pavadinti "nuolatinis judėjimas", kuriai būdingas didelis nestabilumas, nes trūksta organizacinio komponento, būtino apibendrinti pasiektus rezultatus ir vykdyti kryptingą veiklą.

6. Strategija H kai organizacinis aspektas atsiranda kartu su ekonominiu, tada susiduriame su vadinamuoju "akla mašina". Šis pavadinimas atspindi, kad strategijos formavimo procese nėra jokių žmogiškųjų, socialinių ir politinių veiksnių. Kalbame apie gerai sureguliuotą racionalų mechanizmą, kuris naudoja visą informaciją apie bet kokio veiksmo pasekmes, apie išorinę įmonės aplinką ir apie vidines šios aplinkos savybes. Čia akcentuojami tik strategijos tikslai ir ekonominis aspektas, paremtas juos įgyvendinti padedančių taisyklių ir procedūrų sistema.

7. O strategija kai politinių, ekonominių ir organizacinių aspektų nebuvimas lemia atsiradimą "neorganinė sistema", visiškai neturintis gyvybės ir negalintis veikti ar net reaguoti į išorinės aplinkos įtaką. Kalbame apie įmonę, kuri neturi nei galimybių, nei noro atlikti kokių nors užduočių.

8. Strategija F kai vienu metu atsižvelgiama į ekonominius, politinius ir organizacinius aspektus, o tai veda į valstybę, vadinamą "strateginė pusiausvyra". Šis derinys yra labai pageidautinas, nes pasiekiama šių trijų aspektų harmonija. Tačiau ši pusiausvyra yra tik santykinai stabili, nes pasikeitus bendrai situacijai, gali pasikeisti įmonės strateginės būklės ekonominiai, politiniai ir organizaciniai aspektai.

Taigi strateginis kubas ir įmonės būklę atitinkančio taško koordinačių radimas leidžia suprasti tikrąją organizacijos reikalų būklę, nustatyti kliūtis ir problemas, kurių sprendimas užtikrins laipsnišką jos plėtrą.

22. Įmonės strateginės būklės vertinimo mechanizmas

Kokybinei organizacijos būklei įvertinti naudojamas jos savidiagnostikos mechanizmas, kurį galima pateikti lentelės pavidalu (5.1 lentelė).

Iš 5.1 lentelės matyti, kad įvertinus ekonominius, politinius ir organizacinius aspektus kokybinėmis reikšmėmis „Svarbu“ ir „Silpna“, galima nustatyti būseną, kurioje šiuo metu yra įsikūrusi įmonė, o tai yra pirmas žingsnis plėtros link. ir taisomosios strategijos, kuri gali ištaisyti praeities klaidas ir pakeisti dalykus į gerąją pusę, įgyvendinimas.

Įmonės strateginės būklės kiekybinio įvertinimo mechanizmas taip pat gana paprastas. Jo esmė slypi tame, kad tyrimą atliekantis analitikas sudaro tikslų sąrašą, pavyzdžiui, iš dešimties klausimų kiekvienam iš trijų nagrinėjamų aspektų. Įvertinęs ekspertų atsakymus į šiuos klausimus balais (taip - 1, ne - 0), jis randa jų sumą. Jei už atsakymus į klausimus, susijusius su vienu iš aspektų, gauta balų suma yra lygi arba didesnė už 5, tai formuojant įmonės strategiją šiam aspektui suteikiama itin didelė reikšmė; jei taškų suma yra mažesnė nei 5, tada reikšmė yra silpna.

5.1 lentelė.

Panaši informacija.

Strateginis planavimas – tai specifinė įmonės planavimo rūšis, kurios mokslinis pagrindimas pradėtas visai neseniai. Strateginis valdymas gali būti vaizduojamas, viena vertus, kaip veikla, susijusi su veiksmų rinkinio įgyvendinimu, kuriuo siekiama suformuoti vieną ar daugiau strategijų, kita vertus, kaip mokslinė disciplina, kurianti metodus, požiūrius, metodus sukurti strategiją kaip specialią planavimo dokumentų rūšį, kurios pagalba įmonė ateityje galės sėkmingai vykdyti savo verslo veiklą. Tuo pačiu sėkmės kriterijumi gali pasitarnauti skirtingi rodikliai, tokie kaip aukštas efektyvumas ir pelningumas, greitas reagavimas į išorės pokyčius, priimtinas inovacijų lygis ir kt., priklausomai nuo tikslų, gamybos specifikos ir rinkos aplinkos. įmonės.

Ilga valdymo veiklos raida parodė ne tik strateginio įmonės valdymo poreikį, bet ir galimybę. Plačiai manoma, kad pagrindinė strateginio valdymo teorijos atsiradimo įmonėje priežastis yra augantis lygis. nestabilumas išorinė aplinka, kuri reiškia didelį aplinkos veiksnių, tokių kaip paklausa, techninė įranga, technologija, konkurentai, tiekėjai ir kt., greitį ir sudėtingumą. Staigus jos augimas praėjusiame amžiuje paskatino naujos koncepcijos, kaip įveikti sunkumus ir problemas, kilusias dėl didėjančio nestabilumo ir dėl to augimo, atsiradimo. neapibrėžtumas, tai yra neįmanoma tiksliai numatyti (prognozuoti) būsimų aplinkos veiksnių pokyčių.

W. Kingas ir D. Clelandas devintojo dešimtmečio pradžioje XXšimtmečiais buvo teigiama, kad „nors dar daug nekalbėta apie spartėjančius pokyčius, kuriuose veikia šiuolaikinės organizacijos, pokyčių dvasia tapo neatsiejama gyvenimo būdo dalimi, ir tai pripažįsta dauguma vadovų, bent jau principu. Iš tiesų, pokyčiai visose gyvenimo srityse dabar tapo greitesni ir dažnesni, o anksčiau jie buvo gana lėti ir stebinantys, kai galiausiai buvo suvokiami. I. Ansoffas pažymi, kad „palyginti su dabartiniu (postindustriniu) dinamiškumu, verslumo problemos pramoninėje epochoje pašaliniam stebėtojui gali atrodyti paprastos. Vadovo dėmesys buvo visiškai sutelktas į verslo reikalus, jo paties ūkio rūpesčius. Jis turėjo daug norinčių dirbti, jei tik siūlė pagrįstą atlyginimą, o vartotojai nebuvo išrankūs. Jį retai kamavo tokie klausimai kaip muitų tarifai, valiutų kursai, infliacijos skirtumai, kultūriniai skirtumai ir politinės priemonės, kurių buvo imtasi siekiant blokuoti patekimą į rinką. Tyrimai ir plėtra buvo valdomas įrankis didinti gamybos efektyvumą ir gerinti produktų kokybę. Kitas strateginio valdymo srities mokslininkas M. Porteris pabrėžia, kad „per pastaruosius dešimtmečius išaugusi konkurencija buvo stebima praktiškai visame pasaulyje. Ne taip seniai jo nebuvo daugelyje šalių ir pramonės šakų. Rinkos buvo apsaugotos, o jų dominavimas buvo aiškiai apibrėžtas. Ir net ten, kur buvo konkurencija, ji nebuvo tokia nuožmi. Konkurencijos augimą stabdė tiesioginis vyriausybių ir kartelių įsikišimas.

Taigi dinamiški pokyčiai praeityje gana „patogų“ pramonės įmonių egzistavimą iškeitė į postindustrinės eros problemas, kai vadovai, esantys už įmonės ribų, turi nuolatos vykdyti intensyvią konkurenciją, ginti ar didinti rinkos dalį, numatyti klientų reikalavimus, užtikrinti. aukštos kokybės produktai ir aukštos reputacijos išlaikymas ir kt. Įmonės viduje jiems teko nenuilstamai kovoti, kad darbo našumas padidėtų geriau planuojant, efektyviau organizuojant, automatizuojant gamybos procesus ir pan. Kartu reikėjo atsižvelgti į darbuotojų poreikius ir užtikrinti darbo našumo augimą, išlaikyti konkurencinę poziciją rinkoje, išmokėti akcininkams tokio lygio dividendus, kad neprarastų pasitikėjimo, ir pasitraukti. pakankamas nepaskirstytojo pelno kiekis, užtikrinantis gamybos augimą.

Kalbant apie šiuolaikinių įmonių išorinės aplinkos pokyčių pobūdį, galima pastebėti:

• daugėja naujų valdymo užduočių, kurių daugelis yra iš esmės naujos ir negali būti išspręstos remiantis anksčiau įgyta patirtimi;
• keisti reikiamus valdymo įgūdžius ir metodus, įskaitant planavimo metodus;
• įvairios valdymo užduotys, kurios tampa sudėtingesnės, įskaitant ir dėl ekonominės veiklos geografinių ribų plėtimo;
• intelektinės ir psichologinės naštos padidėjimas aukščiausio lygio vadovams dėl užduočių sudėtingumo ir naujumo;
• netikėtų įvykių, kuriems valdymo organizacijos turi būti pasirengusios, tikimybės padidėjimas;
• išorinės aplinkos pokyčių nenuoseklumas, pertraukiamų pokyčių buvimas ir dėl to ateities nenuspėjamumas.

Augantis Rusijos pramonės įmonių išorės aplinkos nestabilumas yra nesunkiai pastebimas. Iš esmės ekonominę krizę daugelyje pramonės šakų nuo dešimtojo dešimtmečio pradžios sukėlė ne kas kita, kaip staigus aplinkos nestabilumo lygio padidėjimas, o verslo lyderiai, dirbę planinėje ekonomikoje, nesugebėjo persiorganizuoti, kad galėtų dirbti nepalankiomis sąlygomis. smarkiai išaugo išorinės aplinkos neapibrėžtumas ir nestabilumas. Įmonių vadovybė nebuvo pasiruošusi tokiems pokyčiams ir net nenumatė tokios įvykių eigos. Padidėjusi konkurencija dėl Rusijos organizacijų vadovų, pirma, pareikalavo visiškai naujų valdymo metodų, antra, rinkos sąlygomis reikėjo keisti valdymo struktūrą. Nei pirmajai, nei antrajai buvusių sovietinių įmonių vadovams neužteko žinių, įgūdžių, patirties.

Išsamios ir tikslios informacijos stoka ir dėl to neapibrėžtumas užbaigė gana ramaus (stabilaus ir prognozuojamo) Rusijos pramonės įmonių egzistavimo planinėje ekonomikoje laikotarpį. Šiuo metu Rusija yra įtraukta į pasaulio ekonomikos procesus, todėl ateityje Rusijos įmonių vadovų laukia tik drastiški pokyčiai, sąlygoti įvairių priežasčių, įskaitant rinkų susiaurėjimą, konkurencijos su užsienio kompanijomis suaktyvėjimą, žaliavų tiekimas ir kt.

Tam tikru mastu šį faktą patvirtina Federalinės valstybinės statistikos tarnybos atliktas veiksnių, ribojančių organizacijų veiklą, vertinimas (1.1 lentelė).

Nestabilumo lygiui įvertinti galima naudoti 1 lentelę. 1.2. Tam reikia įvertinti išorinės aplinkos ypatybes, lemiančias jos nestabilumą.

1.1 lentelė

Organizacijų verslo veiklą ribojančių veiksnių įvertinimas (procentais nuo bendro pagrindinių organizacijų skaičiaus)

Faktoriai
Lėšų trūkumas
Nepakankama organizacijos produkcijos paklausa šalies viduje
Neapibrėžtumas ekonominėje aplinkoje
Tinkamos įrangos trūkumas
Didelė užsienio gamintojų konkurencija
Nepakankama organizacijos produkcijos paklausa užsienyje

Mastelio ir nestabilumo veiksniai

1.2 lentelė

Jei įmonė padarys išvadą apie aukštą jos išorinės aplinkos nestabilumo lygį, tam reikės padidinti reakcijos į išorinius pokyčius greitį, informacijos perdavimo greitį, organizacinių struktūrų sudėtingumą ir pan. Didelis nestabilumas ( kaitos tempas ir didėjanti aplinkos veiksnių įvairovė) ir išorinės aplinkos neapibrėžtumas didele dalimi turės įtakos priimant vadovų sprendimus, nes pagrindinis vadovų vaidmuo yra laiku reaguoti į aplinkos veiksnių pokyčius. Šie pokyčiai ne visada gali būti žinomi (suprantami) iš esamos valdymo patirties, bet gali būti ir nauji (neįprasti, neaiškūs), pavyzdžiui, Yu

naujų technologijų plėtra, užsienio konkurentų veiksmai, vyriausybės reglamentai ir kt.

Išorinės aplinkos nestabilumo augimo pasekmės įmonei išreiškiamos taip:

• poreikis numatyti aplinkos veiksnių pokyčius;
• prognozavimo ir planavimo horizonto trumpinimas;
• sutrumpinti valdymo sprendimo priėmimo laiką;
• naujų valdymo metodų paieška;
• keičiasi reikalavimai vadovaujančiam personalui;
• konkurencinių pranašumų gyvavimo ciklo trumpinimas ir naujų konkurencinių pranašumų kūrimo spartinimas;
• planuojamų rodiklių sudėties pasikeitimas;
• keisti ir tobulinti komunikacijos kanalus;
• naudojant sudėtingesnes organizacines struktūras.

Šiuo atžvilgiu strategija skirta įveikti didėjančio aplinkos nestabilumo pasekmes, todėl ji vertinama kaip panacėja nuo vis didėjančio nestabilumo ir dėl to lyderių nesugebėjimo susidoroti su sparčiais pokyčiais. Akivaizdu, kad vadovai norėtų aiškių sprendimų priėmimo algoritmų tam tikromis sąlygomis, požiūrių į naujų sudėtingų ir greitai kylančių problemų įveikimą, o strategiją vertintų kaip išlikimo priemonę nestabilioje rinkos aplinkoje, kurioje būtų aprašyti algoritmai ir procedūros, padedančios įveikti pokyčius išorinę aplinką. Be to, strategija leistų įveikti organizacinius sunkumus, kylančius nestabiliomis išorinės aplinkos sąlygomis ir susijusius su tuo, kad įvairūs įmonės padaliniai vystysis skirtingomis kryptimis, o tai atitinkamai sukels prieštaravimų tarp padalinių. , sumažėjus efektyvumui. Pavyzdžiui, rinkodaros skyrius stengsis paskatinti mažėjančią esamo produkto paklausą, gamybos skyrius primygtinai reikalaus investuoti į šio gaminio gamybą, dizaino skyrius sutelks dėmesį į naujų produktų kūrimą pagal senas technologijas ir pan.

Vis dėlto strateginio valdymo atsiradimo priežastys neturėtų būti redukuojamos tik į didėjantį išorinės aplinkos nestabilumą ir neapibrėžtumą. Strateginio valdymo atsiradimą lemia ir kiti objektyvūs veiksniai, nulemiantys bendrus problemų sprendimo būdus, net jei jie yra įvairių pramonės šakų įmonėse. Jie apima:

• tų pačių (tipinių, panašių) valdymo sprendimų priėmimo metodų buvimas tam tikros rūšies problemai spręsti. Be to, daugelis problemų yra bendros ir plačiai paplitusios daugumai įmonių, veikiančių, pavyzdžiui, vienoje pramonės šakoje;
• daugumos įmonių priklausomybė nuo „standartinių“ aplinkos veiksnių (konkurentų, vartotojų, tiekėjų ir kt.) rinkinio;
• riboto ir žinomo skaičiaus konkurencinių pranašumų sėkmingai veiklai buvimas;
• organizacijos veiklos efektyvumas labai priklauso nuo teisingos pagrindinių valdymo sistemos elementų sąveikos: valdymo struktūros, kultūros, vadovų asmeninių savybių ir kt.;
• tų pačių prognozavimo, planavimo, apskaitos metodų panaudojimas formuojant valdymo informacinę bazę;
• tų pačių metodų panaudojimas valdymo funkcijoms įgyvendinti (organizavimas, kontrolė ir kt.);
• tų pačių apskaitos sistemų naudojimas.

Taigi kiekvienam nestabilumo lygiui, atsižvelgiant į pramonės specifiką, galima parinkti tokį valdymo sistemos elementų derinį, kuris optimizuotų įmonės veiklą, sukuriant tam tikrą veiksmų, taisyklių, procedūrų „schemą“, strategijoje užfiksuoti algoritmai. Tai yra pagrindinė strategijos funkcija – šios schemos elementų standartizavimas savotiško „instrukcijos“ forma priimant valdymo sprendimus nuspėjamose situacijose, o tai sumažina sprendimų priėmimo laiką ir padidina jų efektyvumą. Strategija kaip sprendimo priėmimo instrukcija leidžia pateikti:

• teisingas ateities vystymosi krypties pasirinkimas tarp daugelio, ne visada tiksliai ir sąmoningai suvoktų vystymosi krypčių;
• personalo veiklos organizavimas efektyviam tobulėjimui pasirinkta kryptimi;
• adekvatus reagavimas į įmonės vidinės ir išorinės aplinkos pokyčius;
• trumpalaikių ir ilgalaikių įmonės problemų sprendimas;
• kryptingas išsamios ir patikimos informacijos apie įmonės vidinę ir išorinę aplinką gavimas;
• koordinuotas įmonės personalo darbas;
• būtinų konkurencinių pranašumų sukūrimas;
• ilgalaikių įmonės veiklos rodiklių (strateginių rodiklių) kūrimas;
• strategijos kūrimui ir įgyvendinimui būtinų vadovų vadybinių savybių sąrašo nustatymas;
• vidinio pasipriešinimo pokyčiams įveikimas ir kt.

Tačiau įgyvendinant strategiją, kaip vadovo sprendimų priėmimo instrukciją, gali kilti tokių problemų.

• 1. Pradinės informacijos rengimo problema.Įvairiuose strateginio planavimo proceso ir suplanuotų strateginių rodiklių pasiekimo etapuose, kaip taisyklė, yra skirtingas pradinės informacijos išsamumo, detalumo ir patikimumo laipsnis. Be to, ne visada įmanoma panaudoti visą informaciją dėl jos nenuoseklumo ir būtinybės pasitelkti specialistus patikslinti ar gauti papildomos informacijos.
• 2. Apskaitos tipo pasirinkimo problema, per kurią bus atlikti suplanuoti skaičiavimai. Dažniausios buhalterinės apskaitos rūšys su istoriškai susiklosčiusia skirtinga terminija ir rodikliais yra buhalterinė, mokesčių ir ekonominė (tai taip pat operatyvinė, vadybinė, techninė ir ekonominė bei kita) apskaita. Dėl šių sąskaitų terminologinių ir konceptualių skirtumų reikia pasirinkti tinkamiausią apskaitos rūšį strateginiams rodikliams planuoti.
• 3. Tinkamo laiko faktoriaus įvertinimo problema. Kalbame apie būtinybę atsižvelgti į pajamų ir sąnaudų atsilikimus, ilgalaikio turto nusidėvėjimą ir senėjimą, paleidžiamų pajėgumų plėtros procesų ypatumus, mokėjimų srautų diskontavimą ir kt.
• 4. Planuojamų rodiklių optimizavimo problema. Atliekant strateginį planavimą, reikia optimizuoti atskirus strateginius rodiklius. Tokiu atveju tampa sunku pasirinkti optimizavimo kriterijus.
• 5. Strategijos teisinio pagrindimo problema. Formaliai teisiniai klausimai nėra susiję su strategijos ekonominio pagrįstumo vertinimu, įskaitant jos efektyvumą. Tačiau nežinant ir nesuprantant teisinės organizacijos santykių su kitais ūkio subjektais, valstybės įstaigomis pusės, neįmanoma teisingai apskaičiuoti, pavyzdžiui, daugelio planuojamų kaštų rodiklių (pajamų ir išlaidų dydžio, rinkos vertinimo). turtas ir pan.). Visų pirma efektyvumo vertinimui įtakos turi mokesčių teisės aktai, leidžiantys pasirinkti specialų mokesčių režimą, gauti mokesčių lengvatas, įgyvendinti mokesčių optimizavimą ir kt.
• 6. Nestandartinių situacijų apskaitos problema. Kadangi ateitis yra unikali, gana sunku suvienodinti būsimos veiklos organizacines ir ekonomines sąlygas ir atitinkamai kriterijus, leidžiančius priimti teisingus sprendimus ateityje.
• 7. Konkurencingumo pasiekimo problema. Konkurencingumas, pasiektas įgyvendinant strategiją, ne visada lemia aukštą pelningumą ir našumą. Konkurencingumas lemia įmonės konkurencinių pranašumų buvimą pirkėjų, kurie „balsuoja“ už šią įmonę, didindami paklausą, o tai leidžia padidinti pajamas. Tačiau pajamų augimas ne visada lemia pelną ir ekonominį efektą. Be to, konkurencingumas nesumažina veiklos rizikos, neleidžia išvengti resursų trūkumo strategijos įgyvendinimo procese ir pan.

Šių problemų sprendimas yra svarbiausia strateginio valdymo funkcija, tačiau jų sprendimą dažnai riboja turimos informacijos kiekis, todėl dažnai naudojama informacija, kurios apimtis verčia ją vadinti „silpnais signalais“. Pavyzdžiui, informacijos apie naujų technologijų atsiradimą ateityje, kurios gali atsirasti dėl naujausių fundamentalių mokslo atradimų nanotechnologijų srityje, apie pasaulinės krizės raidą ir pan., kiekis yra itin ribotas. Paprastai silpni signalai gali būti naujų galimybių įmonei šaltinis, todėl esant dideliam nestabilumo lygiui, reikia parengti sprendimą net tada, kai silpni signalai ateina iš išorinės aplinkos. Silpnų signalų panaudojimas apima tokios valdymo sistemos sukūrimą, kuri gautų informaciją apie juos nuolat stebėdama šiuos signalus, pasirinkdama tuos, kuriems organizacija turėtų parengti atsakymą.

Šiuo atžvilgiu reikėtų prisiminti G. Simono įvardytą riboto racionalumo fenomeną, kuris pažymi, kad tiek individai, tiek ištisos organizacijos nesugeba susidoroti su problemomis, kurių sudėtingumas viršija tam tikrą lygį. Peržengus šį lygį, vadovai nebesugeba suprasti, kas vyksta aplinkui, nei įgyvendinti racionalios įmonės strategijos. Informacijos trūkumas (silpnas signalas) sumažina pokyčių suvokimo išbaigtumą, o tai gali lemti neefektyvų strateginį planavimą, nes neapsaugo nuo „strateginių netikėtumų“ atsiradimo, kai problema iškyla staiga ir priešingai nei tikėtasi, iškelia naujus uždavinius, neatitinka ankstesnės įmonės patirties ir dėl to smarkiai sumažėja pelnas, pajamos ir pan.

Taigi tiek pradiniai strategijos rengimo duomenys, tiek strategijoje esantys rodikliai (strateginiai rodikliai) negali būti visiškai teisingai nustatyti, o tai reiškia, kad jie gali būti laikomi sąlyginiais, tai yra strateginių rodiklių pasiekimas įmanomas, kai planuojamos sąlygos. atsirasti.

Visų pirma galime išskirti šiuos strateginių rodiklių sąlygiškumą lemiančius veiksnius:

• informacijos apie vidinės ir išorinės aplinkos svarbiausių techninių, technologinių ar ekonominių parametrų sudėtį, vertybes, tarpusavio įtaką ir dinamiką neišsamumas ar netikslumas;
• klaidos ir klaidos skaičiuojant parametrus dėl naudojamų prognozavimo ir planavimo metodų;
• per didelis supaprastinimas modeliuojant sudėtingas technines ar organizacines-ekonomines sistemas;
• gamybos ir technologinės problemos;
• rinkos sąlygų, kainų, valiutų kursų svyravimai ir kt.;
• teisėkūros, politiniai, socialiniai ir kiti veiksniai. Pakankamos informacijos apie ateitį trūkumas lemia netikrumo situaciją dėl strategijos efektyvumo ir įgyvendinamumo vertinimo. Kai kurią nors veiklą planuojama vykdyti neapibrėžtumo sąlygomis, tai visada priimtini įvairūs ateities įgyvendinimo variantai, tiksliau, skirtingos šios veiklos įgyvendinimo sąlygos, kurios kartu vadinamos. scenarijus.

Įvairių ateities scenarijų galimybė reikalauja įvertinti rizika, kuris dažniausiai interpretuojamas kaip tokių sąlygų, kurios ateityje sukels neigiamų pasekmių (pavyzdžiui, sumažės pelnas, ekonominis efektas, pablogės įmonės finansinė būklė ir pan.), atsiradimo galimybė. . Strateginiame planavime riziką galima apibūdinti tiek objektyviu, tiek subjektyviu požiūriu. subjektyvus Rizikos pusė pasireiškia tuo, kad tą patį ekonominės rizikos dydį žmonės skirtingai suvokia dėl psichologinių, moralinių, ideologinių, religinių principų, požiūrių ir kt. Ateities įvykių tikimybės vertinimas taip pat yra subjektyvus, nes paprastai nėra šio įvykio pasireiškimo praeityje dažnio. objektyvus rizikos egzistavimas pasireiškia tuo, kad ji atspindi realaus gyvenimo reiškinius, procesus, gyvenimo aspektus. Todėl kuriant strategiją reikėtų atsižvelgti į šiuos rizikos aspektus, taip pat numatyti rizikos įvykių atsiradimą, įvertinti pasekmes ir numatyti priemones jai mažinti.

ANOTACIJA

Akulovas A.A. Kursinis darbas pagal kursą „Strateginis valdymas“ tema „Strateginio valdymo esmė ir taikymas“. - Čeliabinskas: SUSU, FEiP 475, 2009, 54. Literatūros bibliografija - 10 pavadinimų.

Šiame kursiniame darbe nagrinėjama strateginio valdymo esmė ir taikymas, taip pat OAO „Gazprom“ strategija.

Pirmojoje teorinėje dalyje apibūdinama strateginio valdymo esmė, apibrėžiami pagrindiniai jo elementai, pagrindiniai aspektai, raidos sampratos ir atsiradimo prielaidos.

Antroje dalyje aptariama, kaip strategijos įgyvendinamos ir taikomos, jų privalumai ir trūkumai.

Trečioje dalyje, praktinėje, analizuojami vidiniai ir išoriniai OAO „Gazprom“ veiklos veiksniai, įvardijamos stipriosios ir silpnosios pusės, charakterizuojamas šis tyrimo objektas, apžvelgiami esami ir ateities strateginiai planai.

ĮVADAS……………………………………………………………………………..4

1 STRATEGINIO VALDYMO ESMĖ………………………….6

1.1 Strateginio valdymo atsiradimo prielaidos…………………..6

1.2 Strateginio valdymo koncepcijos…………………………………………..7

1.3 Strateginio valdymo raida……………………………………….10

1.4 Organizacijų valdymo sistemų kūrimo etapai……………………………..12

1.5 Pagrindinė strateginio valdymo padėtis organizacijoje………….16

1.5.1 Strateginio valdymo samprata……………………………………….16

1.5.2 Strateginių sprendimų lygiai…………………………………………………………………………17

1.5.3 Strategijų formavimo mažose ir vidutinėse įmonėse etapai….….18

2 STRATEGINIO VALDYMO TAIKYMAS……………………..25

2.1 Strateginio valdymo taikymo nauda……………………..25

2.2 Strateginio valdymo apribojimai……………………………..……..33

2.3 Strateginis pasirinkimas……………………………………………………………35

2.4 Strateginio planavimo esmė ir sistema……………………………..40

3 OAO GAZPROM STRATEGINIS VALDYMAS…………………..47

IŠVADA………………………………………………………………………….54

NUORODOS…………………………………………………….55

ĮVADAS

Dabartiniam laikui būdingas staigus sprendimų priėmėjo problemų sudėtingumo padidėjimas. Informacijos apie vykstančius procesus neapibrėžtumas ir dviprasmiškumas, žinių apie socialinių, politinių ir ekonominių sistemų funkcionavimą trūkumas ir nepakankamumas reikalauja naujų vadovo įgūdžių ir naujų požiūrių į sprendimų priėmimo procesą.

Priimant strateginius sprendimus dėl įmonės plėtros reikia sisteminio požiūrio, analizuojant ekonominę situaciją regione, rinkodaros veiksnius, pačios įmonės galimybes, teisinę ir finansinę paramą.

Įmonės strategija – tai prioritetinių krypčių, formų, metodų, priemonių, taisyklių, įmonės išteklių, mokslinio, techninio ir gamybinio potencialo panaudojimo metodų sistema, suskirstyta į laiką, siekiant ekonomiškai išspręsti iškeltus uždavinius ir išlaikyti konkurencingumą. pranašumas.

Tyrimo aktualumas. Strategijų apibrėžimas ir įgyvendinimas yra vienas sudėtingų ir daug laiko reikalaujančių darbų, kurie mūsų šalies įmonėse retai buvo atliekami tinkamu lygiu. Šiandien daugumos įmonių valdymas daugiausia orientuotas į trumpalaikių problemų sprendimą. Esant tokioms sąlygoms, dažnai keičiasi uždaviniai, veiklos prioritetai, sprendimai, dėl to netobulėja veiklos rodiklių struktūra, mažėja įmonių konkurencingumas.

Daugelis įmonių primena laikinas struktūras, neturinčias reikiamos intelektinės, organizacinės, ekonominės ir gamybinės „jėgos“, leidžiančios prireikus efektyviai atsinaujinti. Rinkos santykių raida verčia keisti esamus valdymo stereotipus, valdymo pobūdį. Pirmiausia tai taikoma veiklai, kuri lemia įmonių plėtros perspektyvas, t.y. strateginis valdymas.

Ekonomikos ir vadybos konsultantų asociacijos (AKEU) teigimu, yra trijų lygių problemos, su kuriomis susiduria verslo lyderiai. Pirmuoju lygmeniu vadovai problemų buvimą aiškina arba nepalankiomis aplinkos sąlygomis, arba įmonių vidinės aplinkos trūkumais. Antrasis vadovų problemų supratimo lygis paaiškina jų egzistavimą ilgalaikės vizijos stoka dėl prasto rinkos išmanymo, veiksnių, lemiančių įmonės konkurencinius pranašumus, nepakankamo įgūdžių lygio ir kt. Ir, galiausiai, trečiasis problemų esmės supratimo lygis apima tuos vadovus, kurie savo ištakas mato nepakankamose žiniose ir gebėjimuose motyvuoti darbuotojus, kurti įmonės plėtros strategijas, pasirinkti efektyvius būdus inovatyvaus potencialo didinimui, rinkodaros tyrimų rezultatų panaudojimą. . Skirtingas problemų esmės supratimo lygis atspindi vadovų mintį apie organizacijos valdymo sudėtingumą ir jų galimybes. Kai kurių bandymai valdyti sudėtingą organizaciją kaip paprastą dėl menkų šiuolaikinių valdymo metodų ir organizacinių struktūrų išmanymo, nesugebėjimo nustatyti kainodaros strategijos ir įmonės elgesio rinkoje – praktiškai virsta nuostoliais, tiesa. kurių vertę sunku įsivaizduoti.

Taigi šio darbo tikslas – išnagrinėti strateginio valdymo esmę ir tikslus bei išnagrinėti dabartines jo kūrimo ir taikymo tendencijas. Norint pasiekti šį tikslą, būtina išspręsti keletą šių užduočių:

Apsvarstyti prielaidas strateginio valdymo atsiradimui;

Apsvarstykite teorinius strateginio valdymo aspektus;

1 STRATEGINIO VALDYMO ESMĖ

1.1 strateginio valdymo atsiradimo prielaidos

Strateginio valdymo, kaip organizacijos valdymo sistemos, atsiradimą ir praktinį panaudojimą lemia objektyvios priežastys, kylančios iš organizacijų veiklos sąlygų pasikeitimo pobūdžio. Reikšmingi verslo aplinkos pokyčiai, susiję su didėjančiu aplinkos nenuspėjamumu, naujumu ir sudėtingumu, iškėlė firmoms uždavinį naujai spręsti organizacijos išlikimo ir plėtros problemas, sukurti mechanizmus, kurie leistų koordinuoti. ir veiksmingus sprendimus. Jau daugiau nei šimtą metų valdymo sistemos formuojasi dėl ilgos teorinės minties evoliucijos, glaudžiai susijusios su praktiniais įmonių poreikiais. Kuo sudėtingesnė ir netikėtesnė tapo ateitis, tuo sudėtingesnės tapo atitinkamai organizacijos valdymo sistemos ir metodai.

Strateginio valdymo kilmė siejama su ilgalaikiu didelio masto karinių kampanijų, apimančių įvairių atšakų ir tipų kariuomenę, sąjungoje su kitų šalių kariuomenėmis, planavimu. Tačiau tolesnė labai sparti jos raida įvyko dėl didėjančios socialinės ir ekonominės raidos dinamikos, konkurencijos, mokslo ir technologijų pažangos, didėjančio žmogiškojo faktoriaus vaidmens valdyme, naujų socialinio vystymosi numatymo ir modeliavimo metodikų atsiradimo. tendencijas.

Dėl poreikio spręsti vis daugiau naujų problemų įvairiuose istorinės raidos etapuose periodiškai iškildavo poreikis vystyti įmonės vidaus valdymo sistemas, kurios vystėsi link perėjimo nuo kontrole pagrįsto valdymo, iš pradžių prie ekstrapoliacijos. pagrįstą valdymą, o vėliau – į verslumo tipo valdymą.

Didžiausias Amerikos strateginio valdymo ekspertas I. Ansoffas analizavo verslo aplinkos pokyčių rinkos ekonomikos šalyse retrospektyvą kartu su vadybos sistemų raida. Vienas po kito einantis valdymo sistemų pasikeitimas buvo nagrinėjamas trijų aplinkos nestabilumo ypatybių požiūriu:

Įvykių žinomumo laipsnis, kuris, aplinkai sudėtingėjant, gali keistis iš pažįstamo į netikėtą ir visiškai naują.

Pokyčio greitis, kuris gali būti lėtesnis nei įmonės atsakas, panašus į įmonės atsaką arba greitesnis už jį.

Ateities nuspėjamumas, kuris gali būti praeities pasikartojimas, nustatomas ekstrapoliacijos būdu, iš dalies nuspėjamas arba nenuspėjamas.

1.2 Strateginio valdymo koncepcijos

Strateginiame valdyme dominuojančiai paradigmai būdingi du pagrindiniai principai: strategijos formavimas ir jos taikymas. Pagrindinį indėlį į šių metodų kūrimą įnešė tokie puikūs mokslininkai kaip Ansoffas, Andrewsas, Porteris. Apskritai strateginio valdymo esmė yra tai, kaip kuriamos ir įgyvendinamos strategijos. Kita vertus, strategijų formavimą lemia tai, kaip įmonė pasirenka apibrėžti savo strategiją ir kaip ją įgyvendina per strateginį valdymą. Galiausiai būtent požiūris į strategijos formavimą nulemia galimą valdymo stilių. Iš kitos pusės,

____________________

Vikhansky O.S. Strateginis valdymas: vadovėlis. - M.: Maskvos valstybinio universiteto leidykla, 1998. - 252 p.

tik įmonei nustačius, kaip ji ketina formuoti strategiją, galima efektyviai eiti strateginio valdymo keliu. Strategijos kūrimas gali būti formalus arba racionalus, atsirandantis arba palaipsniui besivystantis logiškai pagrįsta trajektorija. Strateginis valdymas skirtas valdyti strategijos kūrimo procesą ir kaip bei kur yra analizuojama organizacijos veiklos išorinė aplinka – tai vyksta prieš strategijos parinkimą ir įgyvendinimą.

Prieš pradedant svarstyti strateginio valdymo procesą, patartina jį apibrėžti. Kas yra strateginis valdymas? Thompsonas teigia, kad sritis, kuriai skirtas strateginis valdymas, yra „vadybos procesai ir sprendimai, lemiantys ilgalaikę organizacijos veiklos struktūrą ir pobūdį“. Šis apibrėžimas apima penkias pagrindines sąvokas: valdymo procesą, valdymo sprendimus, laiko skalę, organizacijos struktūrą ir jos veiklą.

Ansoff ir McDonnel skiria tikslų nustatymą (susijusius su tikslais) ir strategiją (susijusias su priemonėmis). Strateginio valdymo srityje jie apibrėžia šį procesą kaip sisteminį požiūrį į strateginių pokyčių valdymą, įskaitant įmonės pozicionavimą per strategiją ir jos galimybių planavimą, strateginį reagavimą realiuoju laiku per problemų valdymą ir sistemingą personalo pasipriešinimo kontrolę. įgyvendinant strategijas. Šis apibrėžimas veikiau atspindi adaptyvų požiūrį į strateginį valdymą.

Johnsono ir Scholeso nuomone, neužtenka apsiriboti teiginiu, kad strateginis valdymas yra strateginių sprendimų priėmimo procesas, nes strateginis valdymas savo prigimtimi iš esmės skiriasi nuo kitų valdymo aspektų. Žinoma, norint efektyviai įgyvendinti strategiją, šios užduotys yra gyvybiškai svarbios, tačiau jų negalima tapatinti su strateginiu valdymu. Johnsonas ir Scholesas mano, kad strateginis valdymas neapsiriboja sprendimų dėl pagrindinių organizacijai kylančių problemų priėmimu, bet ir užtikrina sukurtos strategijos įgyvendinimą. Jie išskiria tris pagrindinius strateginio valdymo elementus: strateginę analizę, strateginį pasirinkimą ir strategijos įgyvendinimą.

Pirmasis etapas, 1900–1950 m., yra valdymas, pagrįstas biudžeto ir finansų kontrole (post factum), kuriam būdinga:

ataskaitų teikimo ir planuojamos informacijos vidinė orientacija;

sistemingos informacijos apie įmonės išorines sąlygas trūkumas.

Biudžeto kontrolė vykdoma keičiant produkcijos ir pardavimų pajamų/sąnaudų apimtį ir struktūrą, keičiantis esamai rinkos situacijai, jei pagrindinė įmonės veikla išliks nepakitusi. Tokia reakcija į pokyčius yra pati natūraliausia įmonei, tačiau suvokti pokyčių neišvengiamumą, sukurti naują strategiją ir pritaikyti prie jos sistemą reikia nemažai laiko.

Didėjant pokyčių tempams, toks valdymas yra nepriimtinas.

Antrasis etapas, 1950–1960 m., yra valdymas, pagrįstas ekstrapoliacija. Biudžeto ir finansų kontrolę papildo ekstrapoliacinės prognozės pardavimų keleriems metams į priekį. Remiantis pardavimo prognozėje nurodytais tiksliniais skaičiais, nustatomi visi funkciniai gamybos, rinkodaros, tiekimo ir kt. planai, kurie vėliau sujungiami į vieną finansinį planą. Pagrindinis vadovo uždavinys – nustatyti ekonomines problemas, kurios riboja organizacijos augimą.

Trečiasis etapas, 1960-1980 m., yra valdymas, pagrįstas pokyčių numatymu ir atsako į juos nustatymu, kuriant atitinkamą strategiją. Šiai valdymo sistemai būdinga:

atsisakyti įverčių ekstrapoliavimo;

veiklos veiksnių kintamumo apskaita;

vidinių įmonės galimybių ir išorinių veiksnių analizė;

ieškoti būdų, kaip geriausiai panaudoti vidines galimybes, atsižvelgiant į išorinius apribojimus ir esamų rezervų atitiktį išorinės aplinkos reikalavimams;

alternatyvių sprendimų.

Ketvirtasis etapas, nuo devintojo dešimtmečio pradžios. iki dabar, - valdymas, pagrįstas lanksčiais kritiniais sprendimais (strateginis valdymas), kai daugelis svarbių užduočių kyla taip greitai, kad jų neįmanoma numatyti laiku. Tokios valdymo sistemos ypatybės yra šios:

akcentuojamas strateginių sprendimų įgyvendinimas ir valdymo veiksmų integravimas;

valdymo decentralizavimas ir demokratizavimas;

intuicijos svarbos augimas ir kokybinio požiūrio vertinimuose stiprinimas;

įmonės vertinimas kaip aktyvios įtakos aplinkai subjektas;

strategijos, kaip pagrindinės įmonės plėtros valdymo įrankio, naudojimas.

Nagrinėjamų įmonių valdymo sistemų lyginamosios charakteristikos pateiktos 1 lentelėje.

1 lentelė. Lyginamosios valdymo sistemų charakteristikos

Galimybės	Kontrolė remiantis kontrolė	Ekstrapoliacija pagrįsta kontrolė	Numatymu pagrįstas valdymas	Strateginis valdymas
Prielaidos	Praeitis kartojasi	Tendencijos išlieka	Nauji reiškiniai/tendencijos yra nuspėjami	Dalinis nuspėjamumas esant silpniems signalams
Keisti tipą	Lėtesnis tvirtas atsakas	Palyginti su tvirtu atsakymu	Greitesnis įmonės atsakymas
Valdymo pagrindas	Nukrypimų kontrolė, integruotas valdymas	Tikslinis valdymas	Strateginė analizė	Rinkos ir išorinės aplinkos plėtros apskaita
Valdymo akcentas	Stabilumas / reaktyvumas	numatymas	Studijuoti	Kūrimas
		Nuo 1950 m		Nuo 1980 m

Iš lentelės. 1 paveiksle parodyta, kad viena po kitos einančios valdymo sistemos yra orientuotos į augantį aplinkos nestabilumo lygį ir vis mažesnį ateities nuspėjamumą.

Taigi strateginio valdymo metodų atsiradimas ir praktinis panaudojimas gali būti vertinamas kaip reakcija į valdymo užduočių komplikaciją.