Struktūrinis organizacijos padalinys yra tam tikra įmonės dalis, orientuota į atskirų užduočių vykdymą pagal pareigybių aprašymus, įstatus ir kitus vietinius reglamentus. Kiekvienas darbdavys ir specialistas turėtų žinoti, kas yra organizacijos struktūrinis padalinys, kodėl jie reikalingi ir kaip užtikrinamas jų teisinis reguliavimas.

Kas yra organizacijos struktūrinis vienetas – teisinis reguliavimas

Įmonės struktūrinio padalinio sąvoka apibrėžia jį kaip atskirą vienetą, jungiantį tam tikras darbo vietas ir juos užimančius darbuotojus, kuris organizacijoje turi tam tikrą savarankiškumą. Suskirstymas į struktūrinius padalinius leidžia efektyviai deleguoti darbą, supaprastina personalo ir visos įmonės valdymą. Būtent todėl, neskirstant į struktūrinius padalinius, efektyviai vykdyti veiklą galima tik su smulkiuoju verslu susijusiose organizacijose.

Teisės aktai savo ruožtu niekaip nereglamentuoja atskirų struktūrinių padalinių veiklos, neišskiria jų ypatybių ir nenumato jokių teisinių mechanizmų, susijusių su šiuo darbo santykių aspektu. Todėl darbdaviai turi teisę savarankiškai organizuoti įvairių kolektyvų ir struktūrų atskyrimą įmonėje, be nereikalingų apribojimų reglamentavimo ir procedūriniais klausimais.

Filialai ir dukterinės įmonės nėra laikomi struktūriniais organizacijos padaliniais. Pagrindinis struktūrinių padalinių bruožas yra būtent tai, kad jie yra griežtai paskirstyti įmonės viduje, nėra savarankiški ir negali egzistuoti atskirai nuo viso ūkio subjekto.

Atitinkamai, organizacijos struktūriniai padaliniai negali turėti savarankiško verslo subjekto požymių. Tai yra, su jais turi būti laikomasi tam tikrų principų:

• Darbdavys privalo nepranešti reguliavimo institucijoms ar profesinėms sąjungoms apie struktūrinių padalinių steigimą ar likvidavimą, jų pertvarkymą, kol nebus pakeitimų faktinėse darbo vietose.
• Struktūriniai padaliniai nėra registruojami mokesčių inspekcijoje ir draudimo fonduose.
• Atskiros finansinės ataskaitos, susijusios su įmonės struktūriniais padaliniais, nėra vedamos. Be to, jiems nėra priskirti atskiri statistiniai kodai. Struktūrinių padalinių veikla atsispindi bendrajame įmonės balanse.

Teisės aktai nenumato ir neleidžia atskiriems įmonės struktūriniams padaliniams atidaryti atskiras banko sąskaitas.

Organizacijos struktūrinių padalinių tipai

Kadangi organizacijos struktūrinių padalinių samprata teisės aktuose neįtvirtinta, pavadinimo klausimai, taip pat konkretūs šių padalinių tikslai ir uždaviniai gali turėti skirtingus atsakymus. Tačiau daugeliu atvejų personalo įrašų tvarkymui naudojami nusistovėję pagrindiniai pavadinimai, o tai gali labai supaprastinti efektyvios pareigų paskirstymo ir personalo valdymo sistemos sukūrimą įmonėje. Taigi, organizacijos struktūrinių padalinių pavadinimų pavyzdžiai kartu su pagrindinėmis užduotimis ir funkcijomis gali atrodyti taip:

Be to, galima išskirti ir kitus įmonės struktūrinių padalinių tipus. Taigi gamybai dažnai yra skirstymas į atskirus cechus. Taip pat yra skirstymas į sektorius, sekcijas ir grupes – šie struktūriniai padaliniai nustato konkrečius darbus ir darbų sritis bei darbuotojų atsakomybės sritis.

Įmonėje suskirstymas į struktūrinius padalinius leidžia manyti, kad daugelis darbuotojų vienu metu gali būti įtraukti į įvairius padalinius ir tuo pačiu būti kelių iš jų nariais. Taigi, pavyzdžiui, statybininkas-remontininkas gali priklausyti kapitalinio remonto skyriui, kuris, savo ruožtu, bus įtrauktas į įmonės ekonominį skyrių. Tuo pačiu metu šio statytojo kolega, eidamas panašias pareigas, gali dirbti pirmoje serviso aikštelėje su viena komanda, o pats statytojas – kitoje aikštelėje su kitais atsakingais asmenimis.

Kaip sukurti struktūrinį padalinį – procedūra

Darbdavys, kaip minėta anksčiau, savarankiškai sprendžia dėl įvairių struktūrinių padalinių įvedimo ir jų veiklos reguliavimo. Tuo pačiu pagrindinis dokumentas, kurio pagrindu veiks ši personalo valdymo sistema, yra struktūrinio padalinio reglamentas ar kitas panašios reikšmės vidaus dokumentas. Šios nuostatos turinys nėra reglamentuojamas, bet tradiciškai apima:

• Bendra informacija apie įmonę ir planuojamus veiksmus, organizacinių struktūrų kūrimo tikslas.
• Konkreti informacija apie darbuotojų skaičių – tiek visai įmonei, tiek planuojamiems padaliniams.
• Sukurtų struktūrinių padalinių uždaviniai ir funkcijos.
• Tiesioginis vadovo paskyrimas juose arba vadovo paskyrimo mechanizmų sukūrimas.
• Tvarka, kuria vykdomi santykiai tarp skirtingų vienetų.
• Organizacijos padalinių vadovų kolektyvinės atsakomybės ir atsakomybės nustatymas.
• Likvidavimo, sujungimo ir kitų veiksmų, keičiančių struktūrinius padalinius, tvarka.

Struktūrinio padalinio reglamentas gali būti kuriamas arba vienkartinis, įvedant šią sistemą, arba vėliau papildytas arba priimamas iš naujo, kai sukuriami papildomi padaliniai. Patogiausia bus tada, kai pagrindiniame dokumente bus pateikti tik pagrindiniai struktūrinių padalinių sistemos principai, o kiekvienas atskiras padalinys pradedamas eksploatuoti ir įmonėje reguliuojamas atskirais.

Pagrindinė darbdavio užduotis kuriant struktūrinius padalinius įmonėje yra tiksliausias ir aiškiausias šios struktūros funkcijų nurodymas. Taigi, nurodydami funkcijas, turėtumėte atkreipti dėmesį į šiuos niuansus:

Norint išvengti dažniausiai pasitaikančių klaidų, nebūtų nereikalinga darbdavių atkreipti dėmesį į pagrindinius struktūriniams padaliniams keliamus reikalavimus:

• Kiekvienas padalinys turi turėti aiškiai apibrėžtą hierarchinę struktūrą, kuri užtikrintų pavaldumą įmonėje.
• Skyriaus veiklos teisinis pagrindas turėtų suteikti šiam padaliniui galimybę veikti lanksčiai, o ne įsitvirtinti griežtuose rėmuose – kitaip nebus prasmės dalytis darbo.
• Vienetų dydis turėtų atitikti vadovo galimybes. Tuo pačiu metu reikia suprasti, kad optimalus dydis daugeliu atvejų yra struktūrinių padalinių dydis nuo 5 iki 20 žmonių, bet ne daugiau ir ne mažiau.

Kalbėdami apie organizacinę struktūrą, turime omenyje konceptualią schemą, pagal kurią organizuojama žmonių grupė, pagrindą, kuriuo remiamos visos funkcijos. Įmonės organizacinė schema iš esmės yra vartotojo vadovas, kuriame paaiškinama, kaip kuriama organizacija ir kaip ji veikia. Tiksliau, organizacinė struktūra apibūdina, kaip įmonėje priimami sprendimai ir kas yra jos vadovas.

Kodėl būtina plėtoti įmonės organizacinę struktūrą?

• Organizacinė struktūra leidžia aiškiai suprasti, kuria kryptimi įmonė juda. Aiški struktūra – tai įrankis, kuriuo galima palaikyti tvarką priimant sprendimus ir įveikti įvairius nesutarimus.
• Organizacinė struktūra sieja dalyvius. Jos dėka prie grupės prisijungę žmonės turi išskirtinių bruožų. Tuo pačiu metu pati grupė turi tam tikrų savybių.
• Organizacinė struktūra formuojasi neišvengiamai. Bet kuri organizacija pagal apibrėžimą reiškia tam tikrą struktūrą.

Organizacinės struktūros elementai

Bet kurios organizacijos organizacinė struktūra priklausys nuo to, kas yra jos nariai, kokias užduotis ji sprendžia ir kiek toli organizacija pažengė vystydama.

Nesvarbu, kokią organizacinę struktūrą pasirinksite, joje visada bus trys elementai.

• Kontrolė

Konkretus asmuo ar žmonių grupė, priimanti sprendimus organizacijoje.

• Taisyklės, pagal kurias veikia organizacija

Daugelis šių taisyklių gali būti aiškiai nurodytos, o kitos gali būti numanomos, bet ne mažiau privalomos.

• Darbo paskirstymas

Darbo pasidalijimas gali būti formalus arba neformalus, laikinas arba nuolatinis, tačiau kiekvienoje organizacijoje neišvengiamai bus tam tikras darbo pasidalijimas.

Tradicinės organizacinės struktūros

Šios struktūros yra pagrįstos funkciniais padaliniais ir skyriais. Jiems būdinga tai, kad strateginių ir operatyvinių užduočių galios sutelktos aukščiausiame lygyje.

Yra keletas tradicinių konstrukcijų tipų.

• Linijinė organizacinė struktūra

Paprasčiausia visų laikų konstrukcija. Jai būdinga tam tikra komandų grandinė. Sprendimai eina iš viršaus į apačią. Tokia struktūra tinka mažoms organizacijoms, tokioms kaip mažos apskaitos įmonės ir advokatų kontoros. Linijinė struktūra leidžia lengvai priimti sprendimus.

Privalumai:

• Paprasčiausias organizacinės struktūros tipas.
• Dėl griežto valdymo susiformuoja griežta disciplina.
• Greiti sprendimai lemia greitus ir efektyvius veiksmus.
• Valdžios ir atsakomybės struktūrose yra aiškumas.
• Kadangi kontrolę turi vienas viršininkas, kai kuriais atvejais jis gali būti lankstus.
• Kokybišką darbą dirbantiems žmonėms yra geros karjeros perspektyvos.

Trūkumai:

• Yra galimybių paveikti skyriaus vedėją.
• Nuolatinė problema – specializacijos trūkumas.
• Skyriaus vadovas gali būti pervargęs.
• Bendravimas vyksta tik iš viršaus į apačią.
• Galią turintis viršininkas gali ją netinkamai panaudoti savo naudai.
• Sprendimus priima vienas asmuo.

Linijinio personalo organizavimas

Tokiai struktūrai būdingi tiesioginiai vadovai ir padaliniai, kurie iš tikrųjų neturi teisės priimti sprendimų. Pagrindinė jų užduotis – padėti tiesioginiam vadovui atlikti individualias valdymo funkcijas. Sprendimų priėmimo procesas tokioje struktūroje yra lėtesnis.

Privalumai:

• Leidžia darbuotojams greitai atlikti užduotis.
• Padeda darbuotojams imtis atsakingų vaidmenų ir specializuotis konkrečiose pareigose.
• Padeda tiesioginiams vadovams sutelkti dėmesį į konkrečias užduotis.
• Vykstant organizaciniams pokyčiams pasipriešinimo rizika yra minimali.
• Darbuotojai jaučia, kad jų indėlis yra vertinamas.

Trūkumai:

• Tarp darbuotojų gali kilti painiavos.
• Darbuotojai neturi pakankamai žinių, kad galėtų susikoncentruoti į rezultatą.
• Per daug hierarchijos lygių.
• Darbuotojai gali nesutikti, o tai lėtina darbą.
• Brangesnė struktūra nei paprasta linijinė organizacija dėl padalinių vadovų buvimo.
• Sprendimai gali užtrukti per ilgai.

Funkcinė struktūra

Tokia organizacinė struktūra klasifikuoja žmones pagal jų profesiniame gyvenime atliekamas funkcijas.

Privalumai:

• Aukštas specializacijos laipsnis.
• Aiški komandų grandinė.
• Aiškus atsakomybės supratimas.
• Didelis efektyvumas ir greitis.
• Nereikia dubliuotis darbų.
• Visos funkcijos vienodai svarbios.

Trūkumai:

• Bendravimas susiduria su keliomis kliūtimis.
• Pagrindinis dėmesys skiriamas žmonėms, o ne organizacijai.
• Vieno žmogaus priimti sprendimai ne visada gali būti naudingi organizacijai.
• Įmonei augant, tampa vis sunkiau kontroliuoti jos veiklą.
• Komandinio darbo tarp skirtingų skyrių ar padalinių trūkumas.
• Kadangi visos funkcijos yra atskirtos, darbuotojai gali nežinoti, kas vyksta su kolegomis.

Padalinė struktūra

Tai apima įvairių tipų struktūras, pagrįstas skirtingais organizacijos padaliniais. Jie grupuoja darbuotojus pagal produktus, rinkas ir geografines vietas.

• Prekės (prekės) struktūra

Ši struktūra pagrįsta darbuotojų organizavimu ir darbu aplink skirtingus produktus. Jei įmonė gamina tris skirtingus produktus, tada ji turės tris skirtingus šių produktų padalinius. Tokio tipo konstrukcija geriausiai tinka mažmeninės prekybos parduotuvėms, kuriose yra daug produktų.

Privalumai:

• Neveikiančius konstrukcinius mazgus galima lengvai uždaryti.
• Kiekvienas padalinys gali būti valdomas kaip atskiras struktūrinis padalinys.
• Greitas ir lengvas sprendimų priėmimas.
• Didesnė sprendimų priėmėjų nepriklausomybė.
• Atskiriems gaminiams skiriamas individualus dėmesys, atsižvelgiant į iškylančias problemas.
• Organizacija pasižymi dideliu produktyvumu ir efektyvumu.

Trūkumai:

• Kadangi kiekvienas struktūrinis padalinys dirba savarankiškai, organizacijos tikslai negali būti pasiekti.
• Nesveika konkurencija tarp vidinių padalinių.
• Didelis organizacinių lygių skaičius trukdo verslo plėtrai.
• Visi vienetai negali būti lygūs.
• Atskirų produktų pardavimo kaina gali labai skirtis.

Rinkos struktūra

Darbuotojai grupuojami pagal rinką, kurioje įmonė veikia. Įmonė gali turėti penkias skirtingas rinkas, pagal tokią struktūrą kiekviena iš jų bus atskiras padalinys.

Privalumai:

• Darbuotojai gali bendrauti su klientais vietine kalba.
• Jie yra prieinami klientams.
• Problemos konkrečioje rinkoje gali būti sprendžiamos atskirai.
• Kadangi žmonės yra atsakingi už konkrečią rinką, užduotys atliekamos laiku.
• Darbuotojai specializuojasi dirbti tam tikroje rinkoje.
• Gali būti pristatomi nauji produktai specializuotoms rinkoms.

Trūkumai:

• Tarp darbuotojų gali kilti didelė konkurencija.
• Sprendimų priėmimas gali sukelti konfliktą.
• Sunku apibrėžti našumą ir efektyvumą.
• Visos rinkos negali būti laikomos lygiomis.
• Gali trūkti bendravimo tarp vadovų ir darbuotojų.
• Darbuotojai gali piktnaudžiauti savo įgaliojimais.
• Geografinė struktūra

Didelės organizacijos turi biurus įvairiose vietose. Organizacinė struktūra šiuo atveju atitinka zoninę struktūrą.

Privalumai:

• Geras bendravimas tarp darbuotojų toje pačioje vietoje.
• Vietiniai darbuotojai yra geriau susipažinę su vietos verslo aplinka ir gali prisitaikyti prie geografinių ir kultūrinių sąlygų.
• Klientai jaučiasi geriau susiję su vietiniais vadovais, kurie moka jų kalbą.
• Atskirų rinkų darbo ataskaitos.
• Sprendimai priimami atsargiai.
• Tam tikros srities poreikiams patenkinti gali būti pristatyti nauji gaminiai arba gaminio modifikacijos.

Trūkumai:

• Gali būti nesveika konkurencija tarp skirtingų geografinių vietovių.
• Įmonės etika ir principai gali skirtis priklausomai nuo regiono.
• Kiekvienos srities našumo ir pelno stebėjimas gali užtrukti.
• Gali būti prastas darbuotojų bendravimas skirtinguose regionuose.
• Sąveika tarp skirtingų regionų darbuotojų gali nepasiteisinti.

Matricos struktūra

Tai gaminio ir funkcinių struktūrų derinys. Jis sujungia abiejų struktūrų privalumus, kad padidintų efektyvumą. Ši struktūra yra sudėtingiausia iš esamų. Išskirtinis matricinės struktūros bruožas – darbuotojų pavaldumas dviem ar daugiau to paties lygio vadovų.

Yra funkcinė matrica. Tokio tipo matricos struktūroje projektų vadovai seka funkcinius projekto aspektus. Tačiau jų galia labai ribota, išteklius ir projektą realiai valdo funkcinio padalinio vadovas.

Privalumai:

• Darbuotojai nedirba laikinų darbų.
• Projektui vadovauja funkcinio padalinio vadovas.
• Funkcinio padalinio vadovas atsako, jei kas nors negerai.
• Kuo daugiau projekto vadovas bendrauja su darbuotojais, tuo geresni rezultatai.
• Projekto vadovas tikrai gali ką nors pakeisti nekontroliuodamas.
• Sprendimų priėmimas sutelktas funkcinio padalinio vadovo rankose.

Trūkumai:

• Projekto vadovas gali susidurti su darbuotojų apatija.
• Projekto vadovas neturi visų įgaliojimų.
• Nekontroliuojami darbuotojai gali parodyti mažiau viso skyriaus veiklos.
• Projekto vadovas turi silpną galią, kuri neleidžia kontroliuoti darbuotojų.
• Projekto vadovas nekontroliuoja darbo krūvio valdymo ir užduočių prioritetų nustatymo.
• Projekto vadovas negali pateikti ataskaitos apie atliktus darbus.

Taip pat yra projekto matrica, kai už darbą pirmiausia atsakingas projekto vadovas, o funkcinio padalinio vadovas gali duoti metodinius patarimus ir paskirstyti resursus.

Įmonė kaip pagrindinė rinkos ekonomikos grandis, funkcinės veiklos sritys ir struktūriniai padaliniai.

Pagrindinė ekonominė struktūra rinkos ekonomikos vienetas yra įmonė. Įmonė veikia kaip pagrindinė rinkos ekonomikos grandis, nes būtent įmonė yra pagrindinė prekių ir paslaugų gamintoja, pagrindinis rinkos subjektas, užmezgantis įvairius ekonominius santykius su kitais subjektais.

Funkcinės įmonės sritys, kaip taisyklė, detalizuojamos naudojant funkcines strategijas, kurios atspindi konkrečius būdus, kaip pasiekti konkrečius įmonės tikslus, su kuriais susiduria atskiri padaliniai ir tarnybos.

Funkcinės kryptys kurias kuria atitinkami įmonės (organizacijos) padaliniai. Įvairūs įmonės padaliniai dėl savo paskirties ir veiklos specifikos turi savo viziją, kaip pasiekti užsibrėžtus tikslus, todėl jų kuriamos strategijos ne visada dera, o kartais ir prieštarauja viena kitai. Įmonės valdymo menas yra priversti funkcinius vienetus subalansuoti ir koordinuoti jų kuriamas strategijas. Tai galima pasiekti dviem pagrindiniais būdais: pirma, įmonės funkcinių tarnybų vadovai yra įtraukiami į įmonės pagrindinės (bendrosios) strategijos pagrindimą ir kūrimą; antra, galutinės įmonės plėtros strategijos rengimo procesas turėtų būti daugiapakopis, įskaitant koordinavimo ir koordinavimo etapą.

Įmonė turėtų parengti šiuos pagrindinius funkcinių sričių tipus (strategijas):

1. Marketingo strategija;

2. Finansinė strategija;

3. Inovacijų strategija;

4. Gamybos strategija;

5. Socialinė strategija;

6. Aplinkosaugos strategija.

Pagrindiniai įmonės struktūriniai padaliniai

1. Biuras

2. Įrašų tvarkymo paslauga

3. Sekretoriatas

4. Apskaita
5. Galimybių studijų laboratorija

6. Operatyvaus gamybos valdymo paslauga

7. Personalo skyrius

8. Užsienio ekonominių ryšių katedra

9. Teisinė paslauga

10. Mokslinių tyrimų skyrius

11. Apsaugos tarnyba

12. Planavimo skyrius

13. Pardavimų skyrius

14. Techninės kontrolės skyrius

15. Projektavimo skyrius

16. Centrinė gamyklinė matavimo įrangos ir įrankių laboratorija

17. Metrologijos katedra

18. Sukarintas saugumo būrys (VOHR)

19. Planavimo ir ūkio skyrius

20. Gamybos ir išsiuntimo skyrius

21. Techninis skyrius

22. Medžiagų ir gatavų gaminių sandėlis

23. Standartizacijos katedra

24. Finansų skyrius

25. Skaičiavimo centras

26. Darbo organizavimo ir darbo užmokesčio skyrius

27. Finansų ir pardavimų skyrius

28. Pilotinė gamyba

29. Mechanizacijos ir automatikos katedra

30. Marketingo tyrimų biuras

31. Mokymo skyrius

32. Testas čekas

33. Mokslinės ir techninės informacijos skyrius

34. Vyriausiojo technologo katedra

35. Eksperimentinė parduotuvė

36. Logistikos skyrius

37. Įrankių skyrius

38. Vyriausiojo mechaniko katedra

39. Įsigijimo ir išorinio bendradarbiavimo skyrius

40. Projektavimo ir techninis skyrius

41. Pagalbinės gamybos cechai

42. Vyriausiojo dizainerio skyrius

43. Kapitalinės statybos katedra

44. Gamybos (apdirbimo, surinkimo ir kt.) cechai

45. Darbo apsaugos ir saugos departamentas

46. ​​Mokymo biuras

47. Eksperimentinė parduotuvė

48. Tyrimų laboratorija

49. Aplinkos apsaugos biuras

50. Marketingo tyrimų skyrius

51. Gamybos Nr.1,2,3

52. Energetikos ir mechanikos skyrius

53. Vyriausiojo energetiko katedra

54. Transporto parduotuvė

55. Personalo valdymo paslauga

56. Remonto ir statybos cechas

57. Specialusis projektavimo biuras

58. Energijos parduotuvė

59. Išradimų ir patentų mokslo katedra

60. Įrankių parduotuvė

61. Mechaninis remonto dirbtuvės

Ekspertai pasakys, kas yra struktūrinis padalinys, paaiškins teisinius veiklos aspektus, pagrindines tokių padalinių funkcijas ir valdymo būdus.

Iš straipsnio sužinosite

Struktūrinis padalinys yra dirbtuvės, skyriai, skyriai, sektoriai ir panašūs padaliniai, kurie yra įtraukti organizacijos struktūra. Jie gali būti išdėstyti organizacijos vietoje arba geografiškai izoliuoti. Tai reiškia, kad įrenginys gali būti vidinis arba atskiras.

Organizacijos struktūrinis padalinys yra: darbo apibrėžimas ir teisiniai aspektai

Struktūrinis organizacijos padalinys – struktūrinė dalis, atliekanti funkcines, gamybines užduotis. Darbuotojai vadovaujasi savo darbe pareigybių aprašymai.

Kadangi įmonės struktūrinis padalinys yra jos dalis, jis negali būti laikomas atskirai nuo pačios įmonės, jam negali būti suteiktas teisinis, ekonominis savarankiškumas. Jei organizacijos vadovybė nusprendė sukurti struktūrinį padalinį, registravimo institucijoms nereikia ar pareigos pranešti (nebent tai būtų atskiras padalinys).

Struktūros veikla atsispindi bendrame įmonės balanse. Nuorodai nepriskiriamas atskiras statistinis kodas, neatidaroma atskira banko sąskaita ir pan.

Sistemos Kadra ekspertai pasakys apie langelių, kurioms priskiriamos tam tikros funkcijos, darbo ypatumus, apie dokumentų vykdymą kuriant tokias struktūras, jie apibrėš indeksuotoją ir detaliai aprašys, kaip jį sukurti.

Remiantis tuo, kuo vykdomas struktūrinių padalinių darbas

Struktūrinio padalinio veikla – funkcinių, gamybinių užduočių vykdymas. Organizacija gali vystytis Struktūrinio padalinio darbo nuostatai. Tai daro organizacijos vadovas, atsižvelgdamas į nustatytas įstatymo normas.

Struktūrinio padalinio darbo nuostatų skyrius

1. Bendrosios nuostatos, kuriose aprašoma pati organizacija ir ketinimas sukurti atskirą struktūrą.
2. Personalo skaičius ir sudėtis.
3. Nuorodai priskirtos funkcijos ir užduotys.
4. Tikslai ir metodai jiems pasiekti.
5. Vadovo skyrimo tvarka.

Struktūrinio padalinio vadovas yra tas, kas jį gali skirti

Struktūrinio padalinio vadovas yra darbuotojas, tiesiogiai atsakingas už pavestų užduočių įgyvendinimą. Metodus ir valdymo modelį deleguoja aukščiausioji organizacijos vadovybė arba gali pasirinkti skyriaus, sektoriaus, skyriaus, parduotuvės vadovas savarankiškai.

„Sistemos personalo“ ekspertas pasakys , kaip atskirą nuorodą pateiksiu darbo apsaugos tarnybos kūrimo pavyzdį.

Sukurtos ląstelės veikimas turi būti lankstus. Tai leis kuo greičiau reaguoti į visus pokyčius, vykstančius ne tik organizacijos viduje, bet ir išorinėje aplinkoje, darbo rinkoje. Atsižvelgiant į tai, kad nuoroda yra atsakinga už atitinkamą veiklos sritį, visų ląstelės padalinių darbas turėtų būti specializuotas. Našta vadovui neturėtų būti per didelis.

Atskiras struktūrinis vienetas yra kas: reikalavimai ir funkcijos

Struktūrinis padalinys yra darbo ląstelė. Jei mes kalbame apie atskirą padalinį, tada, skirtingai nei vidinis, jis yra atskirai nuo pagrindinės organizacijos.

Organizacijos struktūrinis padalinys yra (pavyzdys)

Atskiras struktūrinis padalinys yra atstovybė, filialas ar kitas atskiras padalinys. Jį kuriant stebima tam tikra seka.

Struktūrinis vienetas – tai ląstelė, kuriai priskiriamos tam tikros funkcijos. Kuriant kelis skyrius, jų funkcijos neturėtų dubliuoti viena kitos. Priklausomai nuo vietos, organizacija gali kurti vidinius struktūrinius padalinius, taip pat atskirus padalinius.

Paskelbta gavus Lanit leidimą

„Biuras pasiekia tobulumą pačiu laiku, kai įmonė gali smukti.
12-asis Parkinsono dėsnis

Vadovaudamiesi valdymo filosofija, suprasime bendriausius principus, kuriais remiantis kuriama organizacijos valdymo struktūra ir vykdomi valdymo procesai. Žinoma, kokybės filosofija ir vadybos filosofija yra tarpusavyje susijusios – kokybės filosofija nustato organizacijos tikslą ir kryptį, vadybos filosofija – organizacines priemones šiam tikslui pasiekti. Vadybos filosofijos, kaip ir kokybės filosofijos, pagrindus padėjo F. W. Tayloras.

Tiek Demingo kokybės vadybos programa, tiek Visuotinės kokybės vadybos principai iš tikrųjų yra skirti pakeisti įmonės vadybos sistemos struktūrą. Panagrinėkime pagrindinius įmonių valdymo struktūrų tipus jų atitikimo šiuolaikinės kokybės vadybos idėjoms požiūriu.

Terminas „organizacinė struktūra“ iš karto sukuria dvimatę medžio diagramą, kurią sudaro stačiakampiai ir juos jungiančios linijos. Šiose dėžutėse rodomi atliktini darbai ir atsakomybės apimtis ir taip atsispindi darbo pasidalijimas organizacijoje. Santykinė dėžių padėtis ir jas jungiančios linijos rodo pavaldumo laipsnį. Nagrinėjami santykiai apsiriboja dviem matmenimis: aukštyn - žemyn ir skersai, nes dirbame su ribota prielaida, pagal kurią organizacinė struktūra turi būti pavaizduota dvimatėje diagramoje, nubraižytoje ant lygaus paviršiaus.

Pačioje organizacinėje struktūroje nėra nieko, kas mus šiuo atžvilgiu ribotų. Be to, šie organizacijos struktūros suvaržymai dažnai turi sunkių ir brangiai kainuojančių pasekmių. Štai tik keturi iš jų. Pirma, tarp atskirų tokio pobūdžio organizacijų dalių vyksta ne bendradarbiavimas, o konkurencija. Organizacijų viduje yra stipresnė konkurencija nei tarp organizacijų, ir ši vidinė konkurencija įgauna daug mažiau etišką formą. Antra, įprastas organizacijų struktūros vaizdavimo būdas labai apsunkina atskirų padalinių uždavinių apibrėžimą ir atitinkamų veiklos rodiklių matavimą dėl didelės taip sugrupuotų padalinių tarpusavio priklausomybės. Trečia, tai prisideda prie organizacijų, kurios priešinasi pokyčiams, ypač jų struktūros pokyčiams, kūrimo; todėl jos išsigimsta į biurokratines struktūras, kurių negalima pritaikyti. Dauguma šių organizacijų mokosi labai lėtai, jei iš viso mokosi. Ketvirta, organizacinės struktūros vaizdavimas dvimačio medžio pavidalu riboja galimų iškylančių problemų sprendimo variantų skaičių ir pobūdį. Esant tokiam apribojimui, neįmanomi sprendimai, užtikrinantys organizacijos plėtrą, atsižvelgiant į techninius ir socialinius pokyčius, kurių tempai vis labiau auga. Dabartinė aplinka reikalauja, kad organizacijos būtų ne tik pasiruošusios bet kokiems pokyčiams, bet ir gebėti juos išgyventi. Kitaip tariant, reikalinga dinaminė pusiausvyra. Akivaizdu, kad norint pasiekti tokią pusiausvyrą, organizacija turi turėti pakankamai lanksčią struktūrą. (Nors lankstumas negarantuoja prisitaikymo, vis dėlto būtina prisitaikyti.)

Lanksčios ar kitaip nusipelniusios organizacinės struktūros sukūrimas yra vienas iš vadinamosios „struktūrinės architektūros“ uždavinių. Naudojant architektūroje priimtą terminologiją, galima teigti, kad šioje santraukoje išdėstytos pagrindinės idėjos, kuriomis remiantis galima sukurti įvairius organizacijos struktūros problemos sprendimo variantus be apribojimų, susijusių su jos grafiniu vaizdavimu.

Aukščiau minėtus trūkumus galima ir reikia įveikti kuriant daugiamatę organizacinę struktūrą. Daugiamatė struktūra reiškia demokratinį valdymo principą.

Hierarchinis valdymo struktūrų tipas

Daugelio šiuolaikinių įmonių valdymo struktūros buvo kuriamos pagal XX amžiaus pradžioje suformuluotus valdymo principus. Išsamiausią šių principų formuluotę pateikė vokiečių sociologas Maxas Weberis (racionalios biurokratijos samprata):

• valdymo lygių hierarchijos principas, kai kiekvienas žemesnis lygis yra valdomas aukštesniojo ir yra jam pavaldus;
• iš jo išplaukiantis valdymo darbuotojų įgaliojimų ir pareigų atitikimo jų vietai hierarchijoje principas;
• darbo padalijimo į atskiras funkcijas principas ir darbuotojų specializacija pagal atliekamas funkcijas; veiklos formalizavimo ir standartizavimo principas, užtikrinantis darbuotojų pareigų atlikimo vienodumą ir įvairių užduočių koordinavimą;
• neasmeniško darbuotojų funkcijų atlikimo iš jo principo;
• kvalifikacijos atrankos principas, pagal kurį priimamas į darbą ir atleidžiamas iš darbo griežtai laikantis kvalifikacinių reikalavimų.

Pagal šiuos principus sukurta organizacinė struktūra vadinama hierarchine arba biurokratine struktūra. Labiausiai paplitęs tokios struktūros tipas yra linijinis – funkcinis (linijinė struktūra).

Linijinė organizacinė struktūra

Linijinių struktūrų pagrindas yra vadinamasis „minas“ konstravimo principas ir valdymo proceso specializacija pagal funkcines organizacijos posistemes (rinkodaros, gamybos, tyrimų ir plėtros, finansų, personalo ir kt.). Kiekvienai posistemei susidaro paslaugų hierarchija („mano“), prasiskverbianti per visą organizaciją iš viršaus į apačią (žr. 1 pav.). Kiekvienos tarnybos darbo rezultatai vertinami rodikliais, apibūdinančiais jos tikslų ir uždavinių įgyvendinimą. Atitinkamai kuriama darbuotojų motyvavimo ir skatinimo sistema. Tuo pačiu galutinis rezultatas (visos organizacijos darbo efektyvumas ir kokybė) tampa tarsi antraeilis, nes manoma, kad visos paslaugos vienaip ar kitaip padeda jį gauti.

1 pav. Linijinė valdymo struktūra

Linijinės struktūros pranašumai:

• aiški funkcijų ir padalinių tarpusavio santykių sistema;
• aiški komandų vienybės sistema – vienas vadovas sutelkia savo rankose viso procesų rinkinio, turinčio bendrą tikslą, valdymą;
• aiški atsakomybė;
• greita vykdomųjų padalinių reakcija į tiesioginius vadovų nurodymus.

Linijinės struktūros trūkumai:

• ryšių su strateginiu planavimu trūkumas; beveik visų lygių vadovų darbe veiklos problemos („churn“) dominuoja prieš strategines;
• polinkis į biurokratiją ir atsakomybės perkėlimą sprendžiant problemas, kuriose dalyvauja keli skyriai;
• mažas lankstumas ir gebėjimas prisitaikyti prie besikeičiančių situacijų;
• Skiriasi padalinių ir visos organizacijos darbo efektyvumo ir kokybės kriterijai;
• polinkis formalizuoti skyrių darbo efektyvumo ir kokybės vertinimą dažniausiai lemia baimės ir susiskaldymo atmosferos atsiradimą;
• daug „vadybinių lygių“ tarp darbuotojų, gaminančių produktus, ir sprendimus priimančio asmens;
• aukščiausio lygio vadovų perteklius;
• padidėjusi organizacijos darbo rezultatų priklausomybė nuo aukščiausio lygio vadovų kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių.

Išvada:šiuolaikinėmis sąlygomis konstrukcijos trūkumai nusveria jos pranašumus. Tokia struktūra menkai dera su šiuolaikine kokybės filosofija.

Linijinė – būstinės organizacinė struktūra

Šio tipo organizacinė struktūra yra linijinės struktūros plėtra ir skirta pašalinti svarbiausią jos trūkumą, susijusį su strateginio planavimo sąsajų trūkumu. Linijinės štabo struktūra apima specializuotus padalinius (štabas), kurie neturi teisės priimti sprendimų ir valdyti jokius pavaldžius padalinius, o tik padeda atitinkamam vadovui atlikti tam tikras funkcijas, pirmiausia strateginio planavimo ir analizės funkcijas. Priešingu atveju ši struktūra atitinka linijinę (2 pav.).

2 pav. Linijinė – būstinės valdymo struktūra

Linijinės personalo struktūros privalumai:

• giliau nei linijinis, strateginių klausimų tyrimas;
• tam tikras aukščiausio lygio vadovų iškrovimas;
• galimybė pritraukti išorės konsultantus ir ekspertus;
• įgalinant štabo padalinius su funkcine vadovybe, tokia struktūra yra geras pirmas žingsnis efektyvesnių organinių valdymo struktūrų link.

Linijinės personalo struktūros trūkumai:

• nepakankamai aiškus atsakomybės paskirstymas, nes sprendimą rengiantys asmenys nedalyvauja jį įgyvendinant;
• perdėto valdymo centralizavimo tendencijos;
• panašus į linijinę struktūrą, iš dalies - susilpnėjusios formos.

Išvada: linijinė personalo struktūra gali būti geras tarpinis žingsnis pereinant nuo linijinės prie efektyvesnės. Struktūra leidžia, nors ir ribotai, įkūnyti šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjas.

Padalinio valdymo struktūra

Dešimtojo dešimtmečio pabaigoje išaiškėjo naujų požiūrių į valdymo organizavimą poreikis, susijęs su staigiu įmonių dydžio padidėjimu, jų veiklos diversifikavimu (diversifikacija), technologinių procesų komplikavimu dinamiškai kintančioje aplinkoje. aplinką. Šiuo atžvilgiu pirmiausia stambiose korporacijose pradėjo formuotis padalinių valdymo struktūros, kurios savo gamybiniams padaliniams pradėjo teikti tam tikrą savarankiškumą, palikdamos korporacijos vadovybei plėtros strategiją, mokslinius tyrimus ir plėtrą, finansų ir investicijų politiką ir kt. Tokio tipo struktūrose buvo bandoma centralizuotą veiklos koordinavimą ir kontrolę derinti su decentralizuotu valdymu. Padalinių valdymo struktūrų įvedimo pikas buvo 60-70-aisiais (3 pav.).

3 pav. Padalinio valdymo struktūra

Pagrindinės padalinių struktūros organizacijų valdymo figūros yra nebe funkcinių padalinių vadovai, o vadovai, vadovaujantys gamybos padaliniams (skyriams). Struktūravimas pagal padalinius, kaip taisyklė, vykdomas pagal vieną iš kriterijų: pagal gaminamus produktus (produktus ar paslaugas) – gaminio specializaciją; orientuojantis į tam tikras vartotojų grupes – vartotojų specializacija; aptarnaujamose teritorijose – regioninė specializacija. Mūsų šalyje panašios valdymo struktūros buvo plačiai įdiegtos nuo 60-ųjų gamybinių asociacijų kūrimo forma.

Suskirstytos struktūros pranašumai:

• teikia įvairiapusių įmonių, kuriose bendras darbuotojų skaičius siekia šimtus tūkstančių, ir teritoriškai nutolusių padalinių valdymą;
• suteikia didesnį lankstumą ir greitesnį reagavimą į įmonės aplinkos pokyčius, lyginant su linijiniu ir linijiniu – personalu;
• plečiant skyrių savarankiškumo ribas, jie tampa „pelno centrais“, aktyviai dirbančiais gamybos efektyvumo ir kokybės gerinimu;
• glaudesnis ryšys tarp gamybos ir vartotojų.

Padalijimo struktūros trūkumai:

• daug valdymo vertikalės „aukštų“; tarp darbuotojų ir padalinio gamybos vadovo - 3 ir daugiau valdymo lygių, tarp darbuotojų ir įmonės vadovybės - 5 ir daugiau;
• padalinių būstinės struktūrų atskyrimas nuo įmonės būstinės;
• pagrindiniai ryšiai yra vertikalūs, todėl išlieka hierarchinėms struktūroms būdingi trūkumai - biurokratija, vadovų perkrovos, prasta sąveika sprendžiant su padaliniais susijusius klausimus ir kt.;
• funkcijų dubliavimas skirtinguose „aukštuose“ ir dėl to – labai didelės išlaidos valdymo struktūros išlaikymui;

departamentuose, kaip taisyklė, išsaugoma linijinė arba linijinė būstinės struktūra su visais jų trūkumais.

Išvada: suskirstytų struktūrų pranašumai nusveria jų trūkumus tik gana stabilaus egzistavimo laikotarpiais, nestabilioje aplinkoje jie rizikuoja pakartoti dinozaurų likimą. Su tokia struktūra galima įkūnyti daugumą šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjų.

Organinis valdymo struktūrų tipas

Organinės arba adaptyvios valdymo struktūros pradėjo kurtis apie 70-ųjų pabaigą, kai, viena vertus, tarptautinės prekių ir paslaugų rinkos sukūrimas smarkiai suaktyvino įmonių konkurenciją ir iš įmonių reikalavo didelio efektyvumo ir darbo kokybės bei darbo kokybės. greitas reagavimas į rinkos pokyčius, o kita vertus, išryškėjo hierarchinio tipo struktūrų nesugebėjimas šių sąlygų atitikti. Pagrindinė ekologinių valdymo struktūrų savybė yra jų gebėjimas keisti formą, prisitaikant prie kintančių sąlygų. Šio tipo konstrukcijos yra konstrukcijų dizainas, matricos (programinės), brigadinės formos . Diegiant šias struktūras būtina tuo pačiu metu keisti įmonės padalinių santykius. Tačiau jei išsaugoma planavimo, kontrolės, išteklių paskirstymo sistema, vadovavimo stilius, personalo motyvavimo metodai, nepalaikomas darbuotojų noras tobulėti, tokių struktūrų diegimo rezultatai gali būti neigiami.

Brigadinė (kryžminė) valdymo struktūra

Šios valdymo struktūros pagrindas – darbo organizavimas darbo grupėse (komandose). Brigados darbo organizavimo forma yra gana senovinė organizacinė forma, užtenka prisiminti darbuotojų arteles, tačiau tik nuo devintojo dešimtmečio ji buvo pradėta aktyviai naudoti kaip organizacijos valdymo struktūra, daugeliu atžvilgių tiesiogiai priešinga hierarchiniam tipui. struktūros. Pagrindiniai tokios valdymo organizacijos principai yra šie:

• savarankiškas darbo grupių (komandų) darbas;
• savarankiškas darbo grupių sprendimų priėmimas ir horizontalus veiklos koordinavimas;
• biurokratinio tipo standžių valdymo ryšių pakeitimas lanksčiais ryšiais;
• įvairių padalinių darbuotojų įtraukimas į problemų kūrimą ir sprendimą.

Šie principai griauna hierarchinėms struktūroms būdingą griežtą darbuotojų pasiskirstymą pagal gamybos, inžinerines, ekonomines ir valdymo paslaugas, kurios sudaro izoliuotas sistemas, turinčias savo tikslus ir interesus.

Pagal šiuos principus sukurtoje organizacijoje funkciniai vienetai gali būti išsaugoti (4 pav.) arba jų nebūti (4 pav.). Pirmuoju atveju darbuotojai yra dvigubai pavaldūs – administraciniam (funkcinio padalinio, kuriame dirba, vadovui) ir funkciniu (darbo grupės ar komandos, kurios nariai yra, vadovui). Ši organizacijos forma vadinama kryžminis funkcinis , daugeliu atžvilgių yra artimas matrica . Antruoju atveju funkcinių vienetų kaip tokių nėra, vadinsime tai tinkamu brigada . Ši forma plačiai naudojama organizacijose. projektų valdymas .

4 pav. Kryžminė organizacinė struktūra

5 pav. Organizacijos struktūra, susidedanti iš darbo grupių (brigados)

Brigados (kryžminės funkcinės) struktūros privalumai:

• administracinio aparato mažinimas, valdymo efektyvumo didinimas;
• lankstus personalo, jų žinių ir kompetencijos panaudojimas;
• darbas grupėse sudaro sąlygas savęs tobulėjimui;
• galimybė taikyti efektyvius planavimo ir valdymo metodus;
• sumažinti generalistų poreikį.

Brigados (kryžminės funkcinės) struktūros trūkumai:

• sąveikos komplikacija (ypač kryžminės funkcinės struktūros atveju);
• sunkumai koordinuojant atskirų komandų darbą;
• aukšta personalo kvalifikacija ir atsakingumas;
• aukšti bendravimo reikalavimai.

Išvada:ši organizacinės struktūros forma yra efektyviausia organizacijose, kuriose aukštos kvalifikacijos specialistai turi gerą techninę įrangą, ypač derinant su projektų valdymu. Tai vienas iš organizacinių struktūrų tipų, kuriame efektyviausiai įkūnijamos šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjos.

Projekto valdymo struktūra

Pagrindinis projekto struktūros kūrimo principas yra projekto sąvoka, kuri suprantama kaip bet koks tikslingas sistemos pakeitimas, pavyzdžiui, naujo produkto kūrimas ir gamyba, naujų technologijų diegimas, objektų statyba ir kt. Įmonės veikla laikoma vykdomų projektų visuma, kurių kiekvienas turi fiksuotą pradžią ir pabaigą. Kiekvienam projektui skiriami darbo, finansiniai, pramonės ir kt. ištekliai, kuriuos valdo projekto vadovas. Kiekvienas projektas turi savo struktūrą, o projekto valdymas apima jo tikslų apibrėžimą, struktūros formavimą, darbų planavimą ir organizavimą, atlikėjų veiksmų koordinavimą. Pasibaigus projektui, projekto struktūra subyra, jos komponentai, įskaitant darbuotojus, pereina prie naujo projekto arba išeina (jei dirbo pagal sutartį). Pagal formą projekto valdymo struktūra gali atitikti brigada (kryžminė) struktūra ir padalinio struktūra , kuriame tam tikras padalinys (skyrius) egzistuoja ne nuolat, o projekto vykdymo laikotarpiu.

Projekto valdymo struktūros privalumai:

• didelis lankstumas;
• vadovaujančių darbuotojų skaičiaus mažinimas, palyginti su hierarchinėmis struktūromis.

Projekto valdymo struktūros trūkumai:

• labai aukštus kvalifikacinius reikalavimus, asmenines ir dalykines projekto vadovo savybes, kurios turi ne tik valdyti visus projekto gyvavimo ciklo etapus, bet ir atsižvelgti į projekto vietą įmonės projektų tinkle;
• išteklių fragmentacija tarp projektų;
• daugybės projektų sąveikos įmonėje sudėtingumas;
• visos organizacijos vystymosi proceso komplikacija.

Išvada: privalumai nusveria trūkumus įmonėse, kuriose vienu metu vykdomas nedidelis projektų skaičius. Šiuolaikinės kokybės filosofijos principų įgyvendinimo galimybes lemia projektų valdymo forma.

Matricinė (programa – tikslinė) valdymo struktūra

Tokia struktūra yra tinklo struktūra, sukurta dvigubo vykdytojų pavaldumo principu: viena vertus, tiesioginiam funkcinės tarnybos vadovui, teikiančiam personalo ir techninę pagalbą projekto vadovui, kita vertus, projektui. arba tikslinės programos vadovas, turintis reikiamus įgaliojimus vykdyti valdymo procesą. Su tokia organizacija projekto vadovas bendrauja su 2 pavaldinių grupėmis: su nuolatiniais projekto komandos nariais ir su kitais funkcinių padalinių darbuotojais, kurie jam pavaldūs laikinai ir ribotais klausimais. Kartu išlaikomas jų pavaldumas tiesioginiams padalinių, skyrių, tarnybų vadovams. Veikloms, kurios turi aiškiai apibrėžtą pradžią ir pabaigą, formuojami projektai, vykdomai veiklai – tikslinės programos. Organizacijoje kartu gali egzistuoti ir projektai, ir tikslinės programos. Matricinės programos-taikinio valdymo struktūros („Toyota“) pavyzdys parodytas fig. 6. Šią struktūrą aštuntajame dešimtmetyje pasiūlė Kaori Ishikawa ir su nedideliais pakeitimais iki šiol veikia ne tik Toyota, bet ir daugelyje kitų kompanijų visame pasaulyje.

Tikslinės programos Toyota valdomos per funkcinius komitetus. Pavyzdžiui, kuriant funkcinį komitetą kokybės užtikrinimo srityje, komiteto pirmininku paskiriamas įgaliotas kokybės valdymo atstovas. Remiantis „Toyota“ praktika, komiteto narių skaičius neturėtų viršyti penkių. Komitete dirba ir kokybės užtikrinimo skyriaus darbuotojai, ir 1-2 kitų skyrių darbuotojai. Kiekvienas komitetas turi sekretoriatą ir paskiria sekretorių reikalams vykdyti. Pagrindinius klausimus komitetas svarsto mėnesiniuose posėdžiuose. Komitetas taip pat gali sudaryti grupes, dirbančias su individualiais projektais. Kokybės komitetas nustato visų su kokybės klausimais susijusių padalinių teises ir pareigas, nustato jų santykių sistemą. Kokybės komitetas kas mėnesį analizuoja kokybės užtikrinimo rodiklius ir supranta skundų priežastis, jei tokių yra. Tuo pačiu metu komitetas nėra atsakingas už kokybės užtikrinimą. Šią užduotį tiesiogiai sprendžia kiekvienas skyrius vertikalios struktūros rėmuose. Komiteto pareiga yra sujungti vertikalias ir horizontalias struktūras, siekiant pagerinti visos organizacijos veiklą.

6 pav. „Toyota“ matricos valdymo struktūra

Matricos struktūros pranašumai:

• geresnė orientacija į projekto (ar programos) tikslus ir paklausą;
• efektyvesnis kasdienis valdymas, galimybė sumažinti išlaidas ir padidinti išteklių naudojimo efektyvumą;
• lankstesnis ir efektyvesnis organizacijos personalo panaudojimas, specialios darbuotojų žinios ir kompetencija;
• santykinis projektų komandų ar programos komitetų savarankiškumas prisideda prie darbuotojų sprendimų priėmimo įgūdžių, vadybos kultūros ir profesinių įgūdžių ugdymo;
• atskirų projekto ar tikslinės programos užduočių kontrolės tobulinimas;
• bet koks darbas yra organizaciškai įformintas, paskiriamas vienas asmuo – proceso „šeimininkas“, kuris yra visų su projektu ar tiksline programa susijusių klausimų koncentracijos centras;
• sutrumpėja reagavimo į projekto ar programos poreikius laikas, nes sukurta horizontali komunikacija ir vienas sprendimų priėmimo centras.

Matricinių struktūrų trūkumai:

• sunku nustatyti aiškią atsakomybę už darbą pagal padalinio ir projekto ar programos nurodymus (dvigubo pavaldumo pasekmė);
• būtinybė nuolat stebėti skyriams ir programoms ar projektams skiriamų išteklių santykį;
• aukšti darbuotojų, dirbančių grupėse, kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių reikalavimai, jų mokymo poreikis;
• dažnos konfliktinės situacijos tarp padalinių vadovų ir projektų ar programų;
• galimybė pažeisti funkciniuose padaliniuose priimtas taisykles ir standartus dėl projekte ar programoje dalyvaujančių darbuotojų izoliacijos nuo savo padalinių.

Išvada: matricinės struktūros įvedimas duoda gerą efektą organizacijose, turinčiose pakankamai aukštą korporatyvinės kultūros ir darbuotojų kvalifikacijos lygį, antraip valdymas gali būti neorganizuotas (Toyotoje matricinės struktūros įvedimas užtruko apie 10 metų). Šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjų įgyvendinimo efektyvumą tokioje struktūroje įrodė „Toyota“ praktika.

Daugiamatė organizacinė struktūra

Bet kuri organizacija yra tikslinga sistema. Tokioje sistemoje egzistuoja funkcinis darbo pasidalijimas tarp jos individų (arba elementai) kurių tikslingumas siejamas su tikslų, norimų rezultatų ir priemonių pasirinkimu ( elgesio linijos). Viena ar kita elgesio linija apima tam tikrų išteklių naudojimą ( įvesties kiekiai) gaminti prekes ir teikti paslaugas ( produkcijos kiekiai), kurie vartotojui turėtų būti vertingesni nei naudojami ištekliai. Sunaudoti ištekliai apima darbą, medžiagas, energiją, gamybos pajėgumus ir grynuosius pinigus. Tai vienodai taikoma valstybinėms ir privačioms organizacijoms.

Tradiciškai organizacinė struktūra apima dviejų tipų santykius:

atsakomybę(kas už ką atsakingas) ir pavaldumas(kas kam atsiskaito). Tokios struktūros organizaciją galima pavaizduoti kaip medį, tuo tarpu pareigas yra pavaizduoti stačiakampiais, kurių santykinė padėtis rodo valdžios lygiu, o šiuos stačiakampius jungiančios linijos yra galių paskirstymas. Tačiau tokiame organizacinės struktūros atvaizde nėra informacijos apie tai, kokia kaina ir priemonėmis organizacijai pavyko pasiekti tam tikrų rezultatų. Tuo pačiu informatyvesnį organizacijos struktūros aprašymą, kuris gali būti pagrindas lankstesniems organizacijos struktūrizavimo būdams, galima gauti remiantis tokiomis matricomis kaip išlaidos – produkcija arba tipo reiškia – baigiasi. Paaiškinkime tai tipinės privačios korporacijos, gaminančios kokį nors produktą, pavyzdžiu.

Informacija apie gaminamus produktus gali būti naudojama organizacijos tikslams nustatyti. Norėdami tai padaryti, pavyzdžiui, galite klasifikuoti gaminius pagal jų rūšis arba kokybės charakteristikas. Vadinami struktūros elementai, atsakingi už gaminių gamybos ar paslaugų teikimą vartotojo už organizacijos ribų programas ir žymimi P1, P2,. . . , Pr. Programoms (ar veikloms) naudojamos lėšos paprastai gali būti skirstomos į operacijos ir paslaugos.

Operacija- tai veiklos rūšis, kuri tiesiogiai veikia produkto pobūdį arba jo prieinamumą. Tipinės operacijos (O1, O2, . . . , Om) yra žaliavų pirkimas, transportavimas, gamyba, platinimas ir produkcijos rinkodara.

Paslaugos yra veikla, reikalinga programoms remti arba operacijai atlikti. Tipinės paslaugos (S1, S2, ...

Veikla, vykdomas pagal programą ir jos įgyvendinimo veiksmų rėmuose, gali būti pateiktas kaip pav. 7 ir 8. Kiekvienos atskiros veiklos rūšies rezultatais gali tiesiogiai naudotis tos pačios rūšies veikla, programos ir kitos veiklos rūšys, taip pat vykdomoji institucija ir išorinis vartotojas.

Bendrosios programos gali būti suskirstytos į privačias, pavyzdžiui, pagal vartotojo tipą (pramoninis ar individualus), tiekiamą ar aptarnaujamą geografinę vietovę, pagal produkto tipą ir pan. Privačios programos, savo ruožtu, taip pat gali būti toliau skirstomos.

Programos / Veikla	P1	R2	. . .	Rk
Operacija Q1
Operacija Q2
. . . .
Operacija Qm
Paslauga S1
Paslauga S2
. . . .
Paslauga Sm

7 pav. Veiklos ir programų sąveikos schema

Vartotojų skyriai / vartotojų skyriai	Operacija Q1	Operacija Q2	. . . .	Operacija Qm	Aptarnavimas S1	S2	. . . .	sn
Operacija Q1
Operacija Q2
Operacija Qm
Paslauga S1
Paslauga S2
. . . .
Sn paslauga

Ryžiai. 8. Veiklų sąveikos schema

Panašiai galite išsiaiškinti veiklos rūšis. Pavyzdžiui, gaminio gamybos operacijos gali apimti dalių, mazgų gamybą ir surinkimą, kurių kiekviena gali būti suskirstyta į smulkesnes operacijas.

Jei programų ir pagrindinių bei pagalbinių veiklų (operacijų ir paslaugų) skaičius yra toks didelis, kad vadovas nesugeba efektyviai koordinuoti, tuomet gali prireikti koordinatorių konkrečių valdymo funkcijų srityse (9 pav.). Kiekvienai veiksmų linijai gali prireikti daugiau nei vieno koordinatoriaus arba koordinuojančio padalinio. Tais atvejais, kai koordinatorių skaičius pasirodo per didelis, pasitelkiami aukštesni koordinatoriai arba koordinavimo padaliniai ( šiame kontekste „koordinavimas“ reiškia būtent koordinacija bet ne valdymas). Koordinavimui atlikti visiškai pakanka grupės, kurią sudaro koordinuojančių padalinių vadovai ir vadovai.

9 pav. Koordinavimo struktūra didelėse organizacijose

Programoms, kaip ir funkciniams vienetams, keliami tam tikri reikalavimai. Programos ir funkciniai vienetai gali būti grupuojami pagal produktą, kliento tipą, geografinę sritį ir tt Jei programai yra per daug ir labai išsibarstę klientų netradicinis geografinės padėties charakteristikų panaudojimas kaip papildomas organizacinės struktūros tūrinės schemos matmuo (10 pav.). Šiuo atveju yra poreikis regiono atstovuose kurių pareiga yra ginti gaminį vartojančių ar visos organizacijos veiklos paveiktų asmenų interesus. Regionų atstovai atlieka išorinių tarpininkų vaidmenį, kurie gali įvertinti organizacijos programas ir įvairias veiklas kiekviename konkrečiame regione tų, kurių interesams jie atstovauja, požiūriu. Ateityje šia informacija galės naudotis valdymo organas, koordinatoriai ir skyrių vadovai. Gavęs tokią informaciją vienu metu iš visų regionų atstovų, vadovas gali susidaryti išsamų vaizdą apie savo programos efektyvumą visoje aptarnaujamoje srityje ir kiekviename regione. Tai leidžia jam racionaliau paskirstyti turimus išteklius tarp regionų.

Tačiau geografinė padėtis nėra vienintelis išorės tarpininkų veiklos organizavimo kriterijus; gali būti naudojami kiti kriterijai. Pavyzdžiui, organizacija, tiekianti įvairias pramonės šakas tepalais, patartina turėti atstovus ne pagal regionus, o pagal pramonės šakas (tai gali būti automobilių, aviacijos, staklių gamybos ir kitos pramonės šakos). Viešųjų paslaugų organizacija gali nustatyti savo atstovų pareigas, atsižvelgdama į vartotojų socialines ir ekonomines savybes.

10 pav. 3D organizacinė struktūra

Atsakomybės pasidalijimas. Laikoma „daugiamatė“ organizacija turi kažką bendro su vadinamosiomis „matricinėmis organizacijomis“. Tačiau pastarosios dažniausiai yra dvimatės ir neturi daugelio svarbių nagrinėjamų organizacinių struktūrų bruožų, ypač finansavimo atžvilgiu. Be to, visi jie turi vieną bendrą trūkumą: funkcinių padalinių darbuotojai yra dvigubai pavaldūs, o tai, kaip taisyklė, sukelia nepageidaujamų rezultatų. Būtent šis dažniausiai pastebimas trūkumas matricinėse organizacijose yra vadinamosios „profesinės šizofrenijos“ priežastis.
Daugiamatė organizacinė struktūra nesukelia sunkumų, būdingų matricinei organizacijai. Daugiamatėje organizacijoje funkcinio padalinio personalas, kurio produkciją perka programos vadovas, yra traktuojamas kaip išorinis klientas ir yra atskaitingas tik funkcinio padalinio vadovui. Tačiau, vertindamas savo pavaldinių veiklą, funkcinio padalinio vadovas, be abejo, turėtų remtis programos vadovo pateiktais jų darbo kokybės vertinimais. Funkcinio padalinio komandai vadovaujančio asmens, atliekančio darbą pagal programą, pareigos labai panašios į projektų vadovo statybų ir konsultacinėje įmonėje; jam nėra neaiškumų, kas yra savininkas, bet jis turi su juo bendrauti kaip su klientu.

M daugiamatė organizacinė struktūra ir programos finansavimas. Paprastai praktikuojamas (arba tradicinis) programų finansavimas yra tik būdas parengti funkcinių padalinių ir programų išlaidų sąmatas. Kalbama ne apie išteklių ir pasirinkimo programų vienetams suteikimą ar reikalavimą, kad funkciniai padaliniai savarankiškai užkariuotų rinkas organizacijoje ir už jos ribų. Trumpai tariant, programos finansavimas paprastai neatsižvelgia į organizacinės struktūros specifiką ir neturi įtakos jos lankstumui. Toks lėšų paskirstymo tarp funkcinių padalinių būdas garantuoja tik programų vykdymą, o jų įgyvendinimui – efektyviau nei įprastai. Daugiamatė organizacinė struktūra leidžia išlaikyti visus tradicinio finansavimo metodo privalumus ir, be to, turi daugybę kitų.

Daugiamatės organizacijos struktūros privalumai

Daugiamatė organizacijos struktūra leidžia padidinti organizacijos lankstumą ir gebėjimą reaguoti į besikeičiančias vidines ir išorines sąlygas. Tai pasiekiama padalinus organizaciją į vienetus, kurių gyvybingumas priklauso nuo jų gebėjimo gaminti konkurencingomis kainomis paklausias prekes ir teikti vartotojams reikalingas paslaugas. Ši struktūra sukuria organizacijoje rinką, nesvarbu, ar ji yra privati, ar vieša, komercinė ar ne pelno siekianti (ne pelno), ir padidina jos gebėjimą reaguoti į vidaus ir išorės klientų poreikius. Kadangi „daugiamatiškumo“ struktūriniai vienetai yra santykinai nepriklausomi vienas nuo kito, juos galima bet kokiu būdu išplėsti, sumažinti, panaikinti ar pakeisti. Kiekvieno padalinio veiklos rodiklis nepriklauso nuo panašių kito padalinio rodiklių, todėl vykdomajai institucijai lengviau įvertinti ir kontroliuoti skyrių veiklą. Net ir vykdomosios institucijos darbas gali būti vertinamas autonomiškai visais jos veiklos aspektais.

Daugiamatė struktūra atgraso nuo biurokratijos, nes neleidžia funkciniams padaliniams ar programoms tapti paslaugų padalinių aukomis, kurių procedūros kartais tampa savitiksliu ir tampa kliūtimi siekiant organizacijos tikslų. Klientai organizacijos viduje ir už jos ribų kontroliuoja vidinius produktų ir paslaugų tiekėjus; Tiekėjai niekada nekontroliuoja vartotojų. Tokia organizacija yra orientuota į tikslus, o ne į priemones, o biurokratijai būdingas tikslų pajungimas priemonėms.

Daugiamatės organizacijos struktūros trūkumai

Tačiau daugiamatė organizacinė struktūra, nors ir neturi reikšmingų trūkumų, būdingų įprasto tipo organizacijoms, vis dėlto negali visiškai pašalinti visų trūkumų. Savaime tokia struktūrinė organizacija negarantuoja prasmingo ir įdomaus darbo žemesniuose lygmenyse, tačiau palengvina naujų idėjų, prisidedančių prie jos tobulinimo, pritaikymą.

Daugiamatės organizacinės struktūros įdiegimas įmonėje nėra vienintelis būdas padidinti organizacijos lankstumą ir jautrumą sąlygų pokyčiams, tačiau rimtas to tyrimas leidžia „padidinti lankstumą“ žmonių mintims apie galimybes. organizacijų. Būtent ši aplinkybė turėtų prisidėti prie naujų, dar pažangesnių organizacinių struktūrų atsiradimo.