Štrukturálne členenie organizácie je určitá časť podniku, ktorá je zameraná na vykonávanie jednotlivých úloh v súlade s náplňou práce, stanovami a inými miestnymi predpismi. Každý zamestnávateľ a odborník by mal vedieť, čo je to štrukturálna jednotka organizácie, prečo sú potrebné a ako je zabezpečená ich právna úprava.

Čo je štrukturálna jednotka organizácie - právna úprava

Pojem štrukturálna jednotka podniku ho definuje ako samostatnú jednotku, ktorá združuje určité pracovné miesta a zamestnancov, ktorí ich obsadzujú, ktorá má v rámci organizácie určitú nezávislosť. Rozdelenie na štrukturálne jednotky umožňuje efektívne delegovanie práce, zjednodušuje riadenie personálu a celého podniku ako celku. Preto bez rozdelenia na štrukturálne jednotky je efektívne vykonávanie činností možné iba v organizáciách spojených s malými podnikmi.

Legislatíva zasa nijako neupravuje činnosť jednotlivých štruktúrnych celkov, nevyčleňuje ich znaky a neposkytuje žiadne právne mechanizmy súvisiace s touto stránkou pracovnoprávnych vzťahov. Zamestnávatelia majú preto právo nezávisle organizovať oddelenie rôznych tímov a štruktúr v rámci podniku bez zbytočných obmedzení týkajúcich sa regulačných a procedurálnych otázok.

Pobočky a dcérske spoločnosti sa nepovažujú za štrukturálne divízie organizácie. Kľúčový znak štrukturálnych divízií spočíva práve v tom, že sú alokované striktne v rámci spoločnosti, nie sú nezávislé a nemôžu existovať izolovane od ekonomického celku ako celku.

Preto štrukturálne divízie organizácie nemôžu mať vlastnosti nezávislého podnikateľského subjektu. To znamená, že v súvislosti s nimi je potrebné dodržiavať určité zásady:

• Zamestnávateľ nesmie upovedomiť regulačné orgány alebo odbory o vytváraní alebo rušení stavebných celkov, ich preformátovaní, kým nedôjde k zmenám na skutočných pracoviskách.
• Štrukturálne divízie nie sú registrované na daňových úradoch a poisťovacích fondoch.
• Individuálna účtovná závierka vo vzťahu k štrukturálnym divíziám podniku sa nevedie. Taktiež im nie sú priradené samostatné štatistické kódy. Činnosť štrukturálnych divízií sa odráža vo všeobecnej súvahe podniku.

Legislatíva nestanovuje a nepripúšťa možnosť zriadenia samostatných bankových účtov pre jednotlivé štrukturálne divízie spoločnosti.

Typy štruktúrnych členení organizácie

Keďže pojem štrukturálne členenie organizácie nie je legislatívne zakotvený, otázky názvu, ako aj konkrétnych cieľov a zámerov, ktorým tieto členenia čelia, môžu mať rôzne odpovede. Vo väčšine prípadov sa však v riadení personálnych záznamov používajú zavedené hlavné mená, čo môže výrazne zjednodušiť vytvorenie efektívneho systému rozdelenia povinností a personálneho manažmentu v podniku. Príklady názvov štrukturálnych divízií organizácie spolu s ich hlavnými úlohami a funkciami teda môžu vyzerať takto:

Okrem toho možno rozlíšiť aj iné typy štrukturálnych jednotiek v rámci podniku. Takže pre výrobu je často rozdelenie na samostatné dielne. Existuje aj členenie na sektory, sekcie a skupiny – tieto štruktúrne jednotky určujú konkrétne práce a oblasti práce, ako aj oblasti zodpovednosti zamestnancov.

Rozdelenie na štrukturálne divízie v podniku naznačuje, že veľa zamestnancov môže byť súčasne zaradených do rôznych divízií a súčasne byť členmi viacerých z nich. Takže napríklad staviteľ-opravár môže patriť do oddelenia generálnych opráv, ktoré bude zase zahrnuté do ekonomického oddelenia podniku. Zároveň kolega tohto staviteľa na podobnej pozícii môže pracovať na prvom pracovisku servisu s jedným tímom a samotný staviteľ môže pracovať na inom mieste s ďalšími zodpovednými osobami.

Ako vytvoriť konštrukčný celok - postup

Zamestnávateľ, ako už bolo uvedené, samostatne rozhoduje o zavedení rôznych štruktúrnych jednotiek ao regulácii ich činnosti. Zároveň je hlavným dokumentom, na základe ktorého bude tento systém personálneho manažmentu fungovať, predpis o štruktúrnej jednotke alebo iný interný dokument podobného významu. Obsah tohto ustanovenia nie je regulovaný, ale tradične zahŕňa:

• Všeobecné informácie o podniku a plánovaných akciách, účel vytvárania organizačných štruktúr.
• Konkrétne informácie o počte zamestnancov - za podnik ako celok aj za plánované divízie.
• Úlohy a funkcie vytvorených štruktúrnych členení.
• Priame vymenovanie vedenia v nich alebo vytvorenie mechanizmov na vymenovanie vedenia.
• Poradie, v ktorom sa uskutočňuje vzťah medzi rôznymi jednotkami.
• Určenie kolektívnej zodpovednosti a zodpovednosti vedúcich oddelení v rámci organizácie.
• Postup pri likvidácii, zlúčení a iných úkonoch, ktoré menia štrukturálne rozdelenie.

Nariadenie o štrukturálnom členení môže byť vytvorené buď jednorazovo pri zavedení tohto systému, alebo neskôr doplnené alebo prijaté nanovo pri vytvorení ďalších členení. Najpohodlnejším spôsobom bude, keď hlavný dokument bude obsahovať iba hlavné princípy systému štruktúrnych divízií a každá jednotlivá divízia bude uvedená do prevádzky a regulovaná v rámci podniku samostatnými divíziami.

Hlavnou úlohou zamestnávateľa pri vytváraní štruktúrnych jednotiek v podniku je čo najpresnejšie a najjasnejšie označenie funkcií tejto štruktúry. Pri zadávaní funkcií by ste preto mali venovať pozornosť nasledujúcim nuansám:

Aby sa predišlo najčastejším chybám, nebolo by zbytočné venovať pozornosť zamestnávateľom hlavným požiadavkám na štrukturálne divízie:

• Každá divízia by mala mať jasne definovanú hierarchickú štruktúru, ktorá zabezpečuje podriadenosť v podniku.
• Právny základ pre činnosť jednotky by mal poskytnúť tejto jednotke možnosť konať flexibilne a nebyť fixovaný v rigidnom rámci – inak nebude mať deľba práce zmysel.
• Veľkosť jednotiek by mala zodpovedať schopnostiam vedúceho. Zároveň je potrebné pochopiť, že optimálna veľkosť je vo väčšine prípadov veľkosť štrukturálnych jednotiek od 5 do 20 osôb, ale nie viac a nie menej.

Ak hovoríme o organizačnej štruktúre, máme na mysli koncepčnú schému, okolo ktorej je organizovaná skupina ľudí, na základe ktorej sú podporované všetky funkcie. Organizačná schéma podniku je v podstate používateľská príručka, ktorá vysvetľuje, ako je organizácia vybudovaná a ako funguje. Presnejšie povedané, organizačná štruktúra popisuje, ako sa v spoločnosti prijímajú rozhodnutia a kto je jej vodcom.

Prečo je potrebné rozvíjať organizačnú štruktúru podniku?

• Organizačná štruktúra dáva jasné pochopenie smeru, ktorým sa spoločnosť uberá. Prehľadná štruktúra je nástrojom na udržanie poriadku v rozhodovaní a prekonávanie rôznych nezhôd.
• Organizačná štruktúra zaväzuje účastníkov. Vďaka nej majú ľudia, ktorí sa pridajú do skupiny, výrazné črty. Zároveň samotná skupina má určité vlastnosti.
• Organizačná štruktúra sa tvorí nevyhnutne. Akákoľvek organizácia podľa definície zahŕňa nejaký druh štruktúry.

Prvky organizačnej štruktúry

Organizačná štruktúra každej organizácie bude závisieť od toho, kto sú jej členovia, aké úlohy rieši a ako ďaleko sa organizácia dostala vo svojom vývoji.

Bez ohľadu na to, akú organizačnú štruktúru si vyberiete, vždy v nej budú prítomné tri prvky.

• Kontrola

Konkrétna osoba alebo skupina ľudí, ktorí rozhodujú v organizácii.

• Pravidlá, podľa ktorých organizácia funguje

Mnohé z týchto pravidiel môžu byť výslovne uvedené, zatiaľ čo iné môžu byť implicitné, ale nie menej záväzné.

• Rozdelenie práce

Rozdelenie práce môže byť formálne alebo neformálne, dočasné alebo trvalé, ale v každej organizácii bude nevyhnutne existovať určitý typ deľby práce.

Tradičné organizačné štruktúry

Tieto štruktúry sú založené na funkčných jednotkách a oddeleniach. Vyznačujú sa tým, že právomoci strategických a operačných úloh sú sústredené na najvyššej úrovni.

Existuje niekoľko typov tradičných štruktúr.

• Lineárna organizačná štruktúra

Najjednoduchšia štruktúra vôbec. Je charakterizovaná prítomnosťou určitého reťazca velenia. Rozhodnutia idú zhora nadol. Tento druh štruktúry je vhodný pre malé organizácie, ako sú malé účtovnícke firmy a právnické firmy. Lineárna štruktúra uľahčuje rozhodovanie.

Výhody:

• Najjednoduchší typ organizačnej štruktúry.
• V dôsledku tvrdého riadenia sa formuje tvrdá disciplína.
• Rýchle rozhodnutia vedú k rýchlej a efektívnej akcii.
• V štruktúrach moci a zodpovednosti je jasno.
• Keďže kontrolu má jeden šéf, v niektorých prípadoch môže byť flexibilný.
• Ľudia, ktorí robia kvalitnú prácu, majú dobré kariérne vyhliadky.

nedostatky:

• Existujú možnosti ovplyvňovania vedúceho oddelenia.
• Neustálym problémom je nedostatočná špecializácia.
• Vedúci oddelenia môže byť prepracovaný.
• Komunikácia prebieha iba zhora nadol.
• Šéf s mocou ju môže zneužiť vo svoj prospech.
• Rozhodnutia robí jedna osoba.

Organizácia líniového personálu

Takáto štruktúra je charakterizovaná prítomnosťou líniových manažérov a oddelení, ktoré v skutočnosti nemajú právo rozhodovať. Ich hlavnou úlohou je pomáhať líniovému manažérovi pri výkone jednotlivých riadiacich funkcií. Rozhodovací proces v takejto štruktúre je pomalší.

Výhody:

• Umožňuje zamestnancom rýchlo dokončiť úlohy.
• Pomáha zamestnancom prevziať zodpovedné úlohy a špecializovať sa na konkrétne úlohy.
• Pomáha líniovým manažérom sústrediť sa na konkrétne úlohy.
• Pri organizačných zmenách je riziko odporu minimálne.
• Zamestnanci cítia, že ich prínos je ocenený.

nedostatky:

• Medzi zamestnancami môže nastať zmätok.
• Zamestnanci nemajú dostatok vedomostí, aby sa sústredili na výsledok.
• Príliš veľa úrovní hierarchie.
• Zamestnanci môžu nesúhlasiť, čo spomaľuje prácu.
• Nákladnejšia štruktúra ako jednoduchá líniová organizácia vďaka prítomnosti vedúcich oddelení.
• Rozhodnutia môžu trvať príliš dlho.

Funkčná štruktúra

Tento druh organizačnej štruktúry klasifikuje ľudí podľa funkcie, ktorú vykonávajú v profesionálnom živote.

Výhody:

• Vysoký stupeň špecializácie.
• Jasný reťazec velenia.
• Jasné pochopenie zodpovednosti.
• Vysoká účinnosť a rýchlosť.
• Nie je potrebná duplicita práce.
• Všetky funkcie sú rovnako dôležité.

nedostatky:

• Komunikácia naráža na viacero prekážok.
• V centre pozornosti sú ľudia, nie organizácia.
• Rozhodnutia urobené jednou osobou nemusia byť vždy prospešné pre organizáciu.
• Ako spoločnosť rastie, je čoraz ťažšie vykonávať kontrolu nad aktivitami v nej.
• Nedostatok tímovej práce medzi rôznymi oddeleniami alebo jednotkami.
• Keďže všetky funkcie sú oddelené, zamestnanci nemusia vedieť, čo sa deje s kolegami.

Divízna štruktúra

To zahŕňa druhy štruktúr, ktoré sú založené na rôznych divíziách v organizácii. Zoskupujú zamestnancov podľa produktov, trhov a geografických umiestnení.

• Produktová (komoditná) štruktúra

Táto štruktúra je založená na organizovaní zamestnancov a práci okolo rôznych produktov. Ak spoločnosť vyrába tri rôzne produkty, potom bude mať pre tieto produkty tri rôzne divízie. Tento typ konštrukcie je najvhodnejší pre maloobchodné predajne s mnohými výrobkami.

Výhody:

• Konštrukčné jednotky, ktoré nefungujú, sa dajú ľahko uzavrieť.
• Každá jednotka môže byť riadená ako samostatná konštrukčná jednotka.
• Rýchle a jednoduché rozhodovanie.
• Väčšia nezávislosť pre osoby s rozhodovacou právomocou.
• Jednotlivé produkty dostávajú individuálnu pozornosť v závislosti od vzniknutých problémov.
• Organizácia sa vyznačuje vysokou produktivitou a efektívnosťou.

nedostatky:

• Keďže každá štrukturálna jednotka pracuje samostatne, organizačné ciele nie je možné dosiahnuť.
• Nezdravá konkurencia medzi vnútornými divíziami.
• Veľký počet organizačných úrovní bráni rozvoju podnikania.
• Všetky jednotky nemôžu byť rovnaké.
• Marketing jednotlivých produktov sa môže značne líšiť v nákladoch.

Štruktúra trhu

Zamestnanci sú zoskupení podľa trhu, na ktorom spoločnosť pôsobí. Spoločnosť môže mať päť rôznych trhov, podľa tejto štruktúry bude každý z nich samostatnou divíziou.

Výhody:

• Zamestnanci môžu komunikovať so zákazníkmi v miestnom jazyku.
• Klientom sú k dispozícii.
• Problémy na konkrétnom trhu možno riešiť izolovane.
• Keďže ľudia sú zodpovední za konkrétny trh, úlohy sa plnia včas.
• Zamestnanci sa špecializujú na prácu na konkrétnom trhu.
• Môžu byť uvedené nové produkty pre špecializované trhy.

nedostatky:

• Medzi zamestnancami môže byť silná konkurencia.
• Rozhodovanie môže viesť ku konfliktom.
• Je ťažké definovať produktivitu a efektivitu.
• Všetky trhy nemusia byť považované za rovnocenné.
• Medzi nadriadenými a zamestnancami môže chýbať komunikácia.
• Zamestnanci môžu zneužiť svoje právomoci.
• Geografická štruktúra

Veľké organizácie majú kancelárie na rôznych miestach. Organizačná štruktúra v tomto prípade sleduje zonálnu štruktúru.

Výhody:

• Dobrá komunikácia medzi zamestnancami na rovnakom mieste.
• Miestni pracovníci lepšie poznajú miestne podnikateľské prostredie a dokážu sa prispôsobiť geografickým a kultúrnym podmienkam.
• Klienti sa cítia lepšie spojení s miestnymi manažérmi, ktorí hovoria ich jazykom.
• Správy o práci jednotlivých trhov.
• Rozhodnutia sa robia starostlivo.
• Nové produkty alebo modifikácie produktov môžu byť zavedené tak, aby vyhovovali potrebám konkrétnej oblasti.

nedostatky:

• Medzi rôznymi geografickými oblasťami môže existovať nezdravá konkurencia.
• Etika a princípy spoločnosti sa môžu v jednotlivých regiónoch líšiť.
• Sledovanie výkonnosti a ziskov jednotlivých oblastí môže byť časovo náročné.
• Medzi zamestnancami v rôznych regiónoch môže byť slabá komunikácia.
• Interakcia medzi zamestnancami rôznych regiónov nemusí fungovať.

Štruktúra matice

Ide o kombináciu produktových a funkčných štruktúr. Spája výhody oboch štruktúr pre vyššiu efektivitu. Táto štruktúra je najkomplexnejšia z existujúcich. Charakteristickým znakom maticovej štruktúry je podriadenosť zamestnancov dvom alebo viacerým manažérom na rovnakej úrovni.

Existuje funkčná matica. V tomto type maticovej štruktúry vedú projektoví manažéri prehľad o funkčných aspektoch projektu. Majú však veľmi obmedzenú moc, šéf funkčnej jednotky vlastne riadi zdroje a projekt.

Výhody:

• Zamestnanci nepracujú na brigádach.
• Projekt riadi vedúci funkčného útvaru.
• V prípade, že sa niečo pokazí, je zodpovedný vedúci funkčnej jednotky.
• Čím viac projektový manažér komunikuje so zamestnancami, tým lepšie sú výsledky.
• Projektový manažér môže skutočne niečo zmeniť bez toho, aby to mal pod kontrolou.
• Rozhodovanie je sústredené v rukách vedúceho funkčného celku.

nedostatky:

• Projektový manažér môže čeliť apatii zamestnancov.
• Projektový manažér nemá plnú právomoc.
• Ak sú zamestnanci mimo kontroly, môžu vykazovať menší výkon pre celé oddelenie.
• Projektový manažér má slabú moc, ktorá mu neumožňuje kontrolovať zamestnancov.
• Projektový manažér nemá žiadnu kontrolu nad riadením pracovného zaťaženia a prioritizáciou úloh.
• Projektový manažér nemôže podať správu o práci.

Existuje aj projektová matica, kedy je za prácu primárne zodpovedný projektový manažér, zatiaľ čo vedúci funkčnej jednotky môže dávať metodické rady a prideľovať zdroje.

Podnik ako hlavný článok v trhovej ekonomike, funkčné oblasti činnosti a štrukturálne divízie.

Hlavná ekonomická štruktúra jednotkou v trhovom hospodárstve je podnik. Podnik pôsobí ako hlavný článok v trhovej ekonomike, pretože je to podnik, ktorý je hlavným výrobcom tovarov a služieb, hlavným subjektom trhu, ktorý vstupuje do rôznych ekonomických vzťahov s inými subjektmi.

Funkčné oblasti podniku sú spravidla podrobne opísané pomocou funkčných stratégií, ktoré odrážajú konkrétne spôsoby dosiahnutia špecifických cieľov podniku, ktorému čelí jeho jednotlivé divízie a služby.

Funkčné smery vyvíjajú príslušné oddelenia podniku (organizácie). Rôzne oddelenia podniku majú vzhľadom na svoj účel a špecifiká svojej činnosti vlastnú víziu dosahovania stanovených cieľov, preto stratégie, ktoré vyvíjajú, nie vždy do seba zapadajú a niekedy si protirečia. Umenie vedenia podniku spočíva v tom, aby funkčné jednotky vyvážili a koordinovali stratégie, ktoré vyvíjajú. To možno dosiahnuť dvoma hlavnými spôsobmi: po prvé, vedúci podnikových funkčných služieb sú zapojení do zdôvodňovania a rozvoja základnej (všeobecnej) stratégie podniku; po druhé, proces vypracovania konečnej stratégie rozvoja podniku by mal byť viacstupňový, vrátane štádia koordinácie a koordinácie.

Podnik by mal vyvinúť tieto hlavné typy funkčných oblastí (stratégií):

1. Marketingová stratégia;

2. Finančná stratégia;

3. Inovačná stratégia;

4. Výrobná stratégia;

5. Sociálna stratégia;

6. Environmentálna stratégia.

Hlavné štrukturálne divízie podniku

1. Kancelária

2. Služba uchovávania záznamov

3. Sekretariát

4. Účtovníctvo
5. Laboratórium štúdií uskutočniteľnosti

6. Služba operatívneho riadenia výroby

7. Personálne oddelenie

8. Oddelenie zahraničných ekonomických vzťahov

9. Právny servis

10. Vedecko-výskumné oddelenie

11. Bezpečnostná služba

12. Oddelenie plánovania

13. Obchodné oddelenie

14. Odbor technickej kontroly

15. Dizajnové oddelenie

16. Centrálne závodné laboratórium meracej techniky a nástrojov

17. Katedra metrológie

18. Paramilitary Security Detachment (VOHR)

19. Plánovacie a ekonomické oddelenie

20. Oddelenie výroby a expedície

21. Technické oddelenie

22. Sklad materiálu a hotových výrobkov

23. Katedra normalizácie

24. Finančné oddelenie

25. Výpočtové centrum

26. Odbor organizácie práce a miezd

27. Finančné a obchodné oddelenie

28. Pilotná výroba

29. Katedra mechanizácie a automatizácie

30. Marketing Research Bureau

31. Odbor výcviku

32. Test češtiny

33. Oddelenie vedecko-technických informácií

34. Útvar hlavného technológa

35. Experimentálny obchod

36. Oddelenie logistiky

37. Oddelenie náradia

38. Odbor hlavný mechanik

39. Oddelenie akvizície a externej spolupráce

40. Konštrukčné a technické oddelenie

41. Pomocné výrobné dielne

42. Útvar hlavného projektanta

43. Odbor investičnej výstavby

44. Výrobné (obrábacie, montážne atď.) dielne

45. Odbor ochrany a bezpečnosti práce

46. ​​Školiaci úrad

47. Experimentálny obchod

48. Výskumné laboratórium

49. Úrad pre ochranu životného prostredia

50. Oddelenie marketingového výskumu

51. Produkcia č.1,2,3

52. Energetický a strojársky odbor

53. Útvar hlavného energetika

54. Obchod s prepravou

55. Služba personálneho manažmentu

56. Opravovňa a stavebná dielňa

57. Special Design Bureau

58. Obchod s energiou

59. Katedra vynálezov a patentovej vedy

60. Nástrojáreň

61. Mechanická opravovňa

Odborníci vám povedia, čo je štrukturálna jednotka, vysvetlia právne aspekty činností, hlavné funkcie a spôsoby riadenia takýchto jednotiek.

Z článku sa dozviete

Štrukturálne pododdelenie sú dielne, sekcie, oddelenia, sektory a podobné pododdiely, ktoré sú zahrnuté do organizačná štruktúra. Môžu byť umiestnené v mieste organizácie alebo geograficky izolované. To znamená, že jednotka môže byť interná alebo samostatná.

Štrukturálna jednotka organizácie je: definícia a právne aspekty práce

Štrukturálne členenie organizácie je štrukturálna časť, ktorá plní funkčné, výrobné úlohy. Zamestnanci sú pri svojej práci vedení popisy práce.

Keďže štrukturálna jednotka podniku je jeho súčasťou, nemožno ju posudzovať oddelene od samotného podniku, nemožno jej poskytnúť právnu, ekonomickú nezávislosť. Ak sa vedenie organizácie rozhodlo vytvoriť štrukturálnu jednotku, nie je potrebné ani povinnosť oznamovať to registračným orgánom (pokiaľ nejde o samostatnú jednotku).

Činnosti štruktúry sa odrážajú vo všeobecnej súvahe spoločnosti. Prepojeniu nie je priradený samostatný štatistický kód, neotvára sa samostatný bankový účet atď.

Odborníci na systém Kadra povedia o vlastnostiach práce buniek, ktorým sú priradené určité funkcie, o vykonávaní dokumentov pri vytváraní takýchto štruktúr, definujú indexer a podrobne popíšu, ako ho vytvoriť.

Na základe čoho sa vykonáva práca konštrukčných jednotiek

Činnosťou konštrukčného celku je plnenie funkčných, výrobných úloh. Organizácia sa môže rozvíjať Predpisy o práci konštrukčnej jednotky. Robí to vedúci organizácie, berúc do úvahy stanovené normy zákona.

Časť Predpisov o práci stavebnej jednotky

1. Všeobecné ustanovenia, ktoré popisuje samotnú organizáciu a zámer vytvorenia samostatnej štruktúry.
2. Počet a zloženie personálu.
3. Funkcie a úlohy priradené k odkazu.
4. Ciele a spôsoby ich dosiahnutia.
5. Postup menovania vedúceho.

Vedúcim štrukturálneho útvaru je ten, kto ho môže vymenovať

Vedúcim štrukturálneho útvaru je zamestnanec, ktorý je priamo zodpovedný za plnenie zverených úloh. Metódy a model riadenia sú delegované vrcholovým manažmentom organizácie alebo si ich môže zvoliť vedúci oddelenia, sektora, sekcie, obchodu samostatne.

Expert "systémový personál" povie , uvedie príklad vytvorenia služby ochrany práce ako samostatný odkaz.

Prevádzka vytvorenej bunky musí byť flexibilná. To vám umožní čo najrýchlejšie reagovať na všetky zmeny, ku ktorým dochádza nielen vo vnútri organizácie, ale aj vo vonkajšom prostredí, na trhu práce. Vzhľadom na to, že prepojenie je zodpovedné za príslušnú oblasť činnosti, práca všetkých jednotiek bunky by mala byť špecializovaná. Záťaž na manažéra by nemali byť príliš veľké.

Samostatnou konštrukčnou jednotkou je to, čo: požiadavky a funkcie

Štrukturálne členenie je pracovná bunka. Ak hovoríme o samostatnom oddelení, potom sa na rozdiel od interného nachádza oddelene od materskej organizácie.

Štrukturálna jednotka organizácie je (príklad)

Samostatným štrukturálnym oddelením je zastúpenie, pobočka alebo iné samostatné oddelenie. Pri jeho vytváraní sa dodržiava určitá postupnosť.

Štrukturálna jednotka je bunka, ktorej sú priradené určité funkcie. Pri vytváraní viacerých divízií by sa ich funkcie nemali navzájom duplikovať. V závislosti od lokality môže organizácia vytvárať vnútorné štrukturálne divízie, ako aj samostatné divízie.

Publikované so súhlasom spoločnosti Lanit

"Kancelária dosiahne dokonalosť práve včas, aby firma upadla."
12. Parkinsonov zákon

Pod filozofiou riadenia budeme rozumieť najvšeobecnejšie princípy, na základe ktorých sa buduje štruktúra riadenia organizácie a uskutočňujú sa procesy riadenia. Samozrejme, filozofia kvality a filozofia manažmentu spolu súvisia – filozofia kvality stanovuje cieľ a smerovanie organizácie, filozofia manažmentu určuje organizačné prostriedky na dosiahnutie tohto cieľa. Základy filozofie manažmentu, ako aj filozofie kvality položil F. W. Taylor.

Demingov program manažérstva kvality aj princípy Total Quality Management sú v skutočnosti zamerané na zmenu štruktúry systému riadenia podniku. Pozrime sa na hlavné typy štruktúr riadenia podniku z hľadiska ich súladu s myšlienkami moderného manažérstva kvality.

Pojem „organizačná štruktúra“ okamžite vyčarí dvojrozmerný stromový diagram, pozostávajúci z obdĺžnikov a čiar, ktoré ich spájajú. Tieto rámčeky zobrazujú prácu, ktorá sa má vykonať, a rozsah zodpovedností, a teda odrážajú deľbu práce v organizácii. Relatívna poloha políčok a čiar, ktoré ich spájajú, ukazujú stupeň podriadenosti. Uvažované pomery sú obmedzené na dve dimenzie: hore - dole a naprieč, keďže pracujeme s obmedzeným predpokladom, podľa ktorého by mala byť organizačná štruktúra znázornená na dvojrozmernom diagrame nakreslenom na rovnom povrchu.

Samotná organizačná štruktúra neobsahuje nič, čo by nás v tomto smere obmedzovalo. Okrem toho majú tieto obmedzenia organizačnej štruktúry často vážne a nákladné dôsledky. Tu sú len štyri z nich. Po prvé, medzi jednotlivými časťami organizácií tohto druhu nie je spolupráca, ale súťaživosť. V rámci organizácií existuje silnejšia konkurencia ako medzi organizáciami a táto vnútorná súťaž nadobúda oveľa menej etickú podobu. Po druhé, zaužívaný spôsob reprezentácie štruktúry organizácií veľmi sťažuje definovanie úloh jednotlivých oddelení a meranie zodpovedajúcich ukazovateľov výkonnosti z dôvodu veľkej vzájomnej závislosti oddelení, ktoré sú takto zoskupené. Po tretie, prispieva k vytváraniu organizácií, ktoré odolávajú zmenám, najmä zmenám v ich štruktúre; preto degenerujú na byrokratické štruktúry, ktoré sa nedajú prispôsobiť. Väčšina z týchto organizácií sa učí extrémne pomaly, ak vôbec. Po štvrté, reprezentácia organizačnej štruktúry vo forme dvojrozmerného stromu obmedzuje počet a povahu možných možností riešenia vznikajúcich problémov. Pri takomto obmedzení nie sú možné riešenia, ktoré by zabezpečili rozvoj organizácie, berúc do úvahy technické a sociálne zmeny, ktorých tempo stále viac a viac rastie. Súčasné prostredie vyžaduje, aby organizácie boli na akékoľvek zmeny nielen pripravené, ale aby ich aj dokázali podstúpiť. Inými slovami, je potrebná dynamická rovnováha. Je zrejmé, že na dosiahnutie takejto rovnováhy musí mať organizácia dostatočne flexibilnú štruktúru. (Hoci flexibilita nezaručuje adaptabilitu, je však nevyhnutná na dosiahnutie adaptability.)

Vybudovanie flexibilnej alebo inak záslužnej organizačnej štruktúry je jednou z úloh takzvanej „štrukturálnej architektúry“. Použitím terminológie prijatej v architektúre môžeme povedať, že tento abstrakt stanovuje hlavné myšlienky, na základe ktorých možno rozvíjať rôzne možnosti riešenia problému organizačnej štruktúry bez obmedzení spojených s jej grafickým znázornením.

Vyššie uvedené nevýhody môžu a mali by sa prekonať vybudovaním viacrozmernej organizačnej štruktúry. Viacrozmerná štruktúra implikuje demokratický princíp vládnutia.

Hierarchický typ riadiacich štruktúr

Riadiace štruktúry v mnohých moderných podnikoch boli budované v súlade s princípmi riadenia formulovanými na začiatku dvadsiateho storočia. Najkompletnejšiu formuláciu týchto princípov podal nemecký sociológ Max Weber (koncept racionálnej byrokracie):

• princíp hierarchie úrovní riadenia, v ktorom je každá nižšia úroveň riadená vyššou a je jej podriadená;
• zásada súladu právomocí a zodpovedností riadiacich zamestnancov s ich miestom v hierarchii, ktorá z nej vyplýva;
• princíp deľby práce na samostatné funkcie a špecializácia pracovníkov podľa vykonávaných funkcií; zásada formalizácie a štandardizácie činností, zabezpečenie jednotnosti plnenia ich úloh zamestnancami a koordinácia rôznych úloh;
• zásada neosobného výkonu funkcií zamestnancami z nej vyplývajúca;
• princíp kvalifikačného výberu, v súlade s ktorým sa prijímanie do zamestnania a prepúšťanie z práce vykonáva v prísnom súlade s kvalifikačnými požiadavkami.

Organizačná štruktúra vybudovaná v súlade s týmito princípmi sa nazýva hierarchická alebo byrokratická štruktúra. Najbežnejším typom takejto štruktúry je lineárne - funkčné (lineárna štruktúra).

Lineárna organizačná štruktúra

Základom líniových štruktúr je takzvaný „baňský“ princíp konštrukcie a špecializácie procesu riadenia podľa funkčných subsystémov organizácie (marketing, výroba, výskum a vývoj, financie, personál a pod.). Pre každý subsystém je vytvorená hierarchia služieb („moja“), prenikajúca do celej organizácie zhora nadol (pozri obr. 1). Výsledky práce každej služby sú hodnotené ukazovateľmi charakterizujúcimi plnenie ich cieľov a zámerov. Podľa toho sa buduje systém motivácie a povzbudzovania zamestnancov. Konečný výsledok (efektívnosť a kvalita práce organizácie ako celku) sa zároveň stáva druhoradým, pretože sa verí, že všetky služby tak či onak pracujú na jeho získaní.

Obr.1. Lineárna štruktúra riadenia

Výhody lineárnej štruktúry:

• jasný systém vzájomných vzťahov funkcií a delení;
• jasný systém jednoty velenia - jeden vedúci sústreďuje vo svojich rukách riadenie celého súboru procesov, ktoré majú spoločný cieľ;
• jasná zodpovednosť;
• rýchla reakcia výkonných oddelení na priame pokyny nadriadených.

Nevýhody lineárnej štruktúry:

• nedostatok prepojení so strategickým plánovaním; v práci manažérov takmer na všetkých úrovniach dominujú operačné problémy („churn“) nad strategickými;
• tendencia k byrokracii a presúvaniu zodpovednosti pri riešení problémov, ktoré si vyžadujú účasť viacerých oddelení;
• nízka flexibilita a prispôsobivosť meniacim sa situáciám;
• kritériá efektívnosti a kvality práce oddelení a organizácie ako celku sú rôzne;
• tendencia formalizovať hodnotenie efektívnosti a kvality práce oddelení zvyčajne vedie k vzniku atmosféry strachu a nejednotnosti;
• veľký počet „riadiacich poschodí“ medzi pracovníkmi vyrábajúcimi produkty a rozhodovateľom;
• preťaženie vrcholových manažérov;
• zvýšená závislosť výsledkov práce organizácie od kvalifikácie, osobnostných a obchodných kvalít vrcholových manažérov.

Záver: v moderných podmienkach nedostatky štruktúry prevažujú nad jej výhodami. Takáto štruktúra je zle kompatibilná s modernou filozofiou kvality.

Lineárna - organizačná štruktúra ústredia

Tento typ organizačnej štruktúry je vývojom lineárnej a je navrhnutý tak, aby odstránil jej najdôležitejšiu nevýhodu spojenú s nedostatkom prepojení strategického plánovania. Štruktúra líniového ústredia zahŕňa špecializované útvary (ústredie), ktoré nemajú právo rozhodovať a riadiť žiadne podriadené útvary, ale iba pomáhajú príslušnému vedúcemu pri vykonávaní určitých funkcií, predovšetkým funkcií strategického plánovania a analýzy. Inak táto štruktúra zodpovedá lineárnej (obr. 2).

Obr.2. Lineárna - štruktúra riadenia centrály

Výhody lineárnej - personálnej štruktúry:

• hlbšie ako pri lineárnom štúdiu strategických otázok;
• nejaké vyloženie vrcholových manažérov;
• možnosť získania externých konzultantov a odborníkov;
• pri posilňovaní funkčného vedenia jednotiek ústredia je takáto štruktúra dobrým prvým krokom k efektívnejším organickým riadiacim štruktúram.

Nevýhody lineárnej - personálnej štruktúry:

• nedostatočne jasné rozdelenie zodpovednosti, pretože osoby pripravujúce rozhodnutie sa nezúčastňujú na jeho vykonávaní;
• tendencie k prílišnej centralizácii riadenia;
• podobne ako lineárna štruktúra, čiastočne - v oslabenej forme.

Záver: lineárna - personálna štruktúra môže byť dobrým medzikrokom pri prechode z lineárnej na efektívnejšiu. Štruktúra umožňuje, aj keď v obmedzenej miere, stelesniť myšlienky modernej filozofie kvality.

Štruktúra riadenia divízií

Koncom 20-tych rokov sa ukázala potreba nových prístupov k organizácii riadenia spojená s prudkým nárastom veľkosti podnikov, diverzifikáciou ich činností (diverzifikácia) a komplikáciami technologických procesov v dynamicky sa meniacom životné prostredie. V tomto smere začali vznikať divízne riadiace štruktúry, predovšetkým vo veľkých korporáciách, ktoré začali poskytovať určitú nezávislosť svojim výrobným jednotkám, pričom rozvojovú stratégiu, výskum a vývoj, finančnú a investičnú politiku atď. prenechali manažmentu korporácie. V tomto type štruktúr bol urobený pokus spojiť centralizovanú koordináciu a kontrolu činností s decentralizovaným riadením. Vrchol zavádzania divíznych riadiacich štruktúr nastal v 60. - 70. rokoch (obr. 3).

Obr.3. Štruktúra riadenia divízií

Kľúčovými postavami vo vedení organizácií s divíznou štruktúrou už nie sú vedúci funkčných oddelení, ale manažéri, ktorí vedú výrobné oddelenia (divízie). Štruktúra podľa divízií sa spravidla vykonáva podľa jedného z kritérií: podľa vyrábaných produktov (produktov alebo služieb) - špecializácia na produkt; zameraním sa na určité skupiny spotrebiteľov – spotrebiteľská špecializácia; na obsluhovaných územiach - regionálna špecializácia. U nás sa podobné riadiace štruktúry vo veľkom zavádzali od 60. rokov vo forme vytvárania výrobných združení.

Výhody divíznej štruktúry:

• zabezpečuje riadenie diverzifikovaných podnikov s celkovým počtom zamestnancov rádovo státisíce a územne vzdialených divízií;
• poskytuje väčšiu flexibilitu a rýchlejšiu reakciu na zmeny v podnikovom prostredí v porovnaní s lineárnym a lineárnym - personálnym;
• pri rozširovaní hraníc nezávislosti oddelení sa stávajú „centrami zisku“, aktívne pracujúcimi na zlepšovaní efektívnosti a kvality výroby;
• užší vzťah medzi výrobou a spotrebiteľmi.

Nevýhody divízie:

• veľký počet „poschodí“ vertikály riadenia; medzi pracovníkmi a vedúcim výroby jednotky - 3 alebo viac úrovní riadenia, medzi pracovníkmi a vedením spoločnosti - 5 alebo viac;
• nejednotnosť štruktúr centrály oddelení od centrály spoločnosti;
• hlavné prepojenia sú vertikálne, preto pretrvávajú nevýhody spoločné pre hierarchické štruktúry - byrokracia, preťaženosť manažérov, slabá interakcia pri riešení problémov súvisiacich s oddeleniami atď.;
• duplikácia funkcií na rôznych „poschodiach“ a v dôsledku toho veľmi vysoké náklady na údržbu riadiacej štruktúry;

v oddeleniach je spravidla zachovaná lineárna alebo lineárna ústredková štruktúra so všetkými ich nedostatkami.

Záver: výhody divíznych štruktúr prevažujú nad nevýhodami iba v obdobiach pomerne stabilnej existencie, v nestabilnom prostredí im hrozí zopakovanie osudu dinosaurov. S touto štruktúrou je možné stelesniť väčšinu myšlienok modernej filozofie kvality.

Organický typ riadiacich štruktúr

Organické alebo adaptívne riadiace štruktúry sa začali rozvíjať okolo konca 70-tych rokov, keď na jednej strane vytvorenie medzinárodného trhu pre tovary a služby prudko zintenzívnilo konkurenciu medzi podnikmi a život si od podnikov vyžadoval vysokú efektivitu a kvalitu práce. rýchla reakcia na zmeny trhu a na druhej strane neschopnosť štruktúr hierarchického typu splniť tieto podmienky. Hlavnou vlastnosťou organických riadiacich štruktúr je ich schopnosť meniť svoju formu a prispôsobovať sa meniacim sa podmienkam. Štruktúry tohto typu sú návrhové, maticové (programovo zamerané), brigádne formy štruktúr . Pri zavádzaní týchto štruktúr je potrebné súčasne zmeniť vzťah medzi oddeleniami podniku. Ak sa však zachová systém plánovania, kontroly, rozdeľovania zdrojov, štýl vedenia, spôsoby motivácie zamestnancov a nepodporí sa túžba zamestnancov po sebarozvoji, môžu byť výsledky zavádzania takýchto štruktúr negatívne.

Brigádna (medzifunkčná) štruktúra riadenia

Základom tejto riadiacej štruktúry je organizácia práce v pracovných skupinách (tímoch). Forma brigádnej organizácie práce je pomerne starodávna organizačná forma, stačí si pripomenúť robotnícke artely, ale až od 80. rokov sa začalo jej aktívne využívanie ako organizačnej riadiacej štruktúry, v mnohých ohľadoch priamo protikladnej k hierarchickému typu štruktúry. Hlavné princípy takejto riadiacej organizácie sú:

• autonómna práca pracovných skupín (tímov);
• samostatné rozhodovanie pracovných skupín a horizontálna koordinácia činností;
• nahradenie rigidných manažérskych väzieb byrokratického typu väzbami flexibilnými;
• zapojenie zamestnancov z rôznych oddelení do vývoja a riešenia problémov.

Tieto princípy ničia rigidné rozmiestnenie zamestnancov výrobnými, inžinierskymi, ekonomickými a manažérskymi službami, vlastné hierarchickým štruktúram, ktoré tvoria izolované systémy s vlastnými cieľmi a záujmami.

V organizácii vybudovanej podľa týchto princípov môžu byť funkčné celky zachované (obr. 4) alebo absentovať (obr. 4). V prvom prípade sú zamestnanci pod dvojitou podriadenosťou – administratívnou (vedúcemu funkčného útvaru, v ktorom pracujú) a funkčnou (vedúcemu pracovnej skupiny alebo tímu, ktorého sú členom). Táto forma organizácie je tzv krížovo funkčný , v mnohých ohľadoch je blízko matice . V druhom prípade neexistujú žiadne funkčné jednotky ako také, nazvime to správne brigáda . Táto forma je široko používaná v organizáciách. projektový manažment .

Obr.4. Medzifunkčná organizačná štruktúra

Obr.5. Štruktúra organizácie pozostávajúca z pracovných skupín (brigáda)

Výhody brigádnej (medzifunkčnej) štruktúry:

• redukcia administratívneho aparátu, zvýšenie efektivity riadenia;
• flexibilné využitie personálu, jeho znalostí a kompetencií;
• práca v skupinách vytvára podmienky na sebazdokonaľovanie;
• možnosť aplikácie efektívnych metód plánovania a riadenia;
• zníženie potreby generalistov.

Nevýhody brigádnej (medzifunkčnej) štruktúry:

• komplikácia interakcie (najmä pre medzifunkčnú štruktúru);
• ťažkosti pri koordinácii práce jednotlivých tímov;
• vysoká kvalifikácia a zodpovednosť personálu;
• vysoké nároky na komunikáciu.

Záver: táto forma organizačnej štruktúry je najefektívnejšia v organizáciách s vysokou úrovňou kvalifikácie špecialistov s dobrým technickým vybavením, najmä v kombinácii s projektovým riadením. Ide o jeden z typov organizačných štruktúr, v ktorých sa najúčinnejšie zhmotňujú myšlienky modernej filozofie kvality.

Štruktúra riadenia projektu

Základným princípom budovania projektovej štruktúry je koncept projektu, pod ktorým sa rozumie každá účelová zmena v systéme, napríklad vývoj a výroba nového produktu, zavádzanie nových technológií, výstavba zariadení atď. Činnosť podniku sa považuje za súbor prebiehajúcich projektov, z ktorých každý má pevný začiatok a koniec. Pre každý projekt sú pridelené pracovné, finančné, priemyselné atď. zdroje, ktoré spravuje projektový manažér. Každý projekt má svoju vlastnú štruktúru a riadenie projektu zahŕňa definovanie jeho cieľov, formovanie štruktúry, plánovanie a organizovanie práce a koordináciu akcií účinkujúcich. Po dokončení projektu sa štruktúra projektu rozpadne, jeho zložky vrátane zamestnancov prechádzajú do nového projektu alebo odchádzajú (ak pracovali na dohodu). Formou môže zodpovedať štruktúra riadenia projektu brigáda (viacfunkčná) štruktúru a divízna štruktúra , v ktorej určité oddelenie (oddelenie) neexistuje trvalo, ale počas trvania projektu.

Výhody štruktúry projektového riadenia:

• vysoká flexibilita;
• zníženie počtu riadiacich pracovníkov v porovnaní s hierarchickými štruktúrami.

Nevýhody štruktúry projektového riadenia:

• veľmi vysoké kvalifikačné požiadavky, osobnostné a obchodné kvality projektového manažéra, ktorý musí nielen riadiť všetky etapy životného cyklu projektu, ale zohľadňovať aj miesto projektu v projektovej sieti spoločnosti;
• fragmentácia zdrojov medzi projektmi;
• zložitosť interakcie veľkého počtu projektov v spoločnosti;
• komplikácie procesu rozvoja organizácie ako celku.

Záver: výhody prevažujú nad nevýhodami v podnikoch s malým počtom súbežných projektov. Možnosti implementácie princípov modernej filozofie kvality sú determinované formou projektového riadenia.

Maticová (programová - cieľová) štruktúra riadenia

Takouto štruktúrou je sieťová štruktúra postavená na princípe dvojitej podriadenosti vykonávateľov: na jednej strane priamemu vedúcemu funkčnej služby, ktorá poskytuje personálnu a technickú pomoc projektovému manažérovi, na druhej strane projektovému manažérovi. alebo cieľového programového manažéra, ktorý je vybavený potrebnou právomocou vykonávať riadiaci proces. S takouto organizáciou projektový manažér komunikuje s 2 skupinami podriadených: so stálymi členmi projektového tímu as ostatnými zamestnancami funkčných oddelení, ktorí mu dočasne a v obmedzenom rozsahu podliehajú. Zároveň je zachovaná ich podriadenosť priamym vedúcim útvarov, oddelení a služieb. Pre aktivity, ktoré majú jasne definovaný začiatok a koniec, sa tvoria projekty, pre prebiehajúce aktivity - cielené programy. V organizácii môžu koexistovať projekty aj cielené programy. Príklad maticovej štruktúry riadenia programu a cieľa (Toyota) je na obr. 6. Túto štruktúru navrhol Kaori Ishikawa v 70. rokoch a s malými zmenami funguje dodnes nielen v Toyote, ale aj v mnohých iných spoločnostiach po celom svete.

Cieľové programy sú v Toyote riadené prostredníctvom funkčných výborov. Napríklad pri vytváraní funkčného výboru v oblasti zabezpečovania kvality je za predsedu výboru určený poverený zástupca manažmentu kvality. Z praxe Toyoty by počet členov komisie nemal presiahnuť päť. V komisii sú ako pracovníci oddelenia zabezpečenia kvality, tak 1-2 pracovníci ostatných oddelení. Každý výbor má sekretariát a vymenúva tajomníka, ktorý bude vykonávať činnosť. Hlavnými otázkami sa výbor zaoberá na mesačných stretnutiach. Výbor môže vytvárať aj skupiny pracujúce na jednotlivých projektoch. Výbor pre kvalitu určuje práva a povinnosti všetkých útvarov súvisiacich s problematikou kvality a stanovuje systém ich vzťahov. Každý mesiac výbor pre kvalitu analyzuje ukazovatele zabezpečenia kvality a chápe dôvody sťažností, ak nejaké existujú. Zároveň výbor nezodpovedá za zabezpečenie kvality. Túto úlohu rieši priamo každé oddelenie v rámci vertikálnej štruktúry. Zodpovednosťou výboru je spojiť vertikálne a horizontálne štruktúry s cieľom zlepšiť výkonnosť celej organizácie.

Obr.6. Štruktúra riadenia matice v Toyote

Výhody maticovej štruktúry:

• lepšia orientácia na projektové (alebo programové) ciele a dopyt;
• efektívnejšie každodenné riadenie, schopnosť znižovať náklady a zvyšovať efektívnosť využívania zdrojov;
• flexibilnejšie a efektívnejšie využívanie personálu organizácie, špeciálne znalosti a kompetencie zamestnancov;
• relatívna autonómia projektových tímov alebo programových výborov prispieva k rozvoju rozhodovacích schopností, manažérskej kultúry a odborných zručností zamestnancov;
• zlepšenie kontroly nad jednotlivými úlohami projektu alebo cieľového programu;
• akákoľvek práca je organizačne formalizovaná, je vymenovaná jedna osoba - "majster" procesu, ktorý slúži ako centrum koncentrácie všetkých otázok súvisiacich s projektom alebo cieľovým programom;
• čas odozvy na potreby projektu alebo programu sa skracuje, pretože boli vytvorené horizontálne komunikácie a jediné rozhodovacie centrum.

Nevýhody maticových štruktúr:

• ťažkosti so stanovením jasnej zodpovednosti za prácu podľa pokynov jednotky a podľa pokynov projektu alebo programu (dôsledok dvojitej podriadenosti);
• potreba neustáleho sledovania pomeru zdrojov pridelených rezortom a programom či projektom;
• vysoké požiadavky na kvalifikáciu, osobné a obchodné kvality zamestnancov pracujúcich v skupinách, potreba ich vzdelávania;
• časté konfliktné situácie medzi vedúcimi oddelení a projektov alebo programov;
• možnosť porušovania pravidiel a noriem prijatých vo funkčných útvaroch v dôsledku izolácie zamestnancov zúčastňujúcich sa na projekte alebo programe od svojich útvarov.

Záver: zavedenie maticovej štruktúry dáva dobrý efekt v organizáciách s dostatočne vysokou úrovňou podnikovej kultúry a kvalifikácie zamestnancov, inak môže byť manažment dezorganizovaný (v Toyote zavedenie maticovej štruktúry trvalo asi 10 rokov). Účinnosť implementácie myšlienok modernej filozofie kvality v takejto štruktúre bola preukázaná praxou spoločnosti Toyota.

Viacrozmerná organizačná štruktúra

Každá organizácia je účelový systém. V takomto systéme existuje funkčná deľba práce medzi jednotlivcami (resp prvky) ktorých účelnosť je spojená s výberom cieľov alebo želaných výsledkov a prostriedkov ( línie správania). Jedna alebo druhá línia správania zahŕňa použitie určitých zdrojov ( vstupné veličiny) vyrábať tovar a poskytovať služby ( výstupné množstvá), ktoré by pre spotrebiteľa mali mať väčšiu hodnotu ako použité zdroje. Spotrebované zdroje zahŕňajú prácu, materiál, energiu, výrobné kapacity a hotovosť. To platí rovnako pre verejné aj súkromné ​​organizácie.

Organizačná štruktúra tradične pokrýva dva typy vzťahov:

zodpovednosť(kto je za čo zodpovedný) a podriadenosti(kto sa komu hlási). Organizáciu s takouto štruktúrou možno reprezentovať ako strom, pričom zodpovednosti sú znázornené obdĺžnikmi, ktorých vzájomná poloha ukazuje úroveň autority a čiary spájajúce tieto obdĺžniky sú rozdelenie právomocí. Takáto reprezentácia organizačnej štruktúry však neobsahuje informácie o tom, s akými nákladmi a pomocou prostriedkov sa organizácii podarilo dosiahnuť určité výsledky. Informatívnejší popis organizačnej štruktúry, ktorý môže byť základom pre flexibilnejšie spôsoby štrukturovania organizácie, je zároveň možné získať na základe matríc ako napr. náklady – výstup alebo typ znamená - končí. Ilustrujme si to na príklade typickej súkromnej korporácie, ktorá vyrába nejaký produkt.

Informácie o vyrobených produktoch možno použiť na určenie cieľov organizácie. Na tento účel môžete napríklad klasifikovať produkty podľa ich typov alebo kvalitatívnych charakteristík. Prvky štruktúry zodpovedné za zabezpečenie výroby produktov alebo poskytovania služieb spotrebiteľom mimo organizácie sa nazývajú programy a sú označené P1, P2,. . . , Pr. Prostriedky používané programami (alebo aktivitami) možno vo všeobecnosti rozdeliť na operácií a služby.

Prevádzka- ide o druh činnosti, ktorá priamo ovplyvňuje charakter produktu alebo jeho dostupnosť. Typickými operáciami (O1, O2, . . . , Om) sú nákup surovín, doprava, výroba, distribúcia a marketing produktov.

Služby sú činnosti potrebné na podporu programov alebo vykonanie operácie. Typické služby (S1, S2, . . . , Sn) sú práce vykonávané oddeleniami ako účtovníctvo, spracovanie údajov, technické služby, pracovné spory, financie, ľudské zdroje, právne služby.

Aktivity, realizované v rámci programu a v rámci akcií na jeho realizáciu, možno prezentovať ako na obr. 7 a 8. Výsledky každého jednotlivého druhu činnosti môže priamo použiť rovnaký druh činnosti, programy a iné druhy činnosti, ako aj výkonný orgán a externý spotrebiteľ.

Všeobecné programy môžu byť rozdelené na súkromné, napríklad podľa typu spotrebiteľa (priemyselný alebo individuálny), geografickej oblasti dodávanej alebo obsluhovanej, podľa typu produktu atď. Súkromné ​​programy sa zase dajú ďalej členiť.

Programy / Aktivity	P1	R2	. . .	Rk
Operácia Q1
Operácia Q2
. . . .
Operácia Qm
Služba S1
Služba S2
. . . .
Služba Sm

Obr.7. Schéma interakcie medzi aktivitami a programami

Spotrebiteľské divízie / spotrebiteľské divízie	Prevádzka Q1	Prevádzka Q2	. . . .	Prevádzka Qm	servis S1	S2	. . . .	sn
Operácia Q1
Operácia Q2
Operácia Qm
Služba S1
Služba S2
. . . .
Služba Sn

Ryža. 8. Schéma vzájomného pôsobenia činností

Podobne môžete rozbaliť typy aktivít činností. Napríklad výrobné operácie produktu môžu zahŕňať výrobu častí, zostáv a montáže, pričom každá z nich môže byť rozdelená na menšie operácie.

Ak je počet programov a základných a podporných činností (prevádzok a služieb) taký veľký, že manažér nie je schopný efektívne koordinovať, potom môže vzniknúť potreba koordinátorov v rámci špecifických manažérskych funkcií (obr. 9). Každá línia činnosti môže vyžadovať viac ako jedného koordinátora alebo koordinačnú jednotku. V prípadoch, keď sa ukáže, že počet koordinátorov je príliš veľký, použite vyšších koordinátorov alebo koordinačných jednotiek ( v tomto kontexte „koordinácia“ znamená presne koordinácia ale nie zvládanie). Na realizáciu koordinácie úplne postačuje skupina pozostávajúca z vedúcich koordinačných oddelení a vedúcich.

Obr.9. Štruktúra koordinácie vo veľkých organizáciách

Programy, ako aj funkčné celky majú určité požiadavky. Programy a funkčné jednotky môžu byť zoskupené podľa produktu, typu zákazníka, geografickej oblasti atď. Ak je pre program príliš veľa a veľmi rozptýlených zákazníkov nekonvenčné využitie charakteristík geografickej polohy ako dodatočného rozmeru objemovej schémy organizačnej štruktúry (obr. 10). V tomto prípade existuje potreba v regionálnych predstaviteľoch ktorých povinnosťou je chrániť záujmy tých, ktorí výrobok konzumujú alebo sú ovplyvnení činnosťou organizácie ako celku. Regionálni zástupcovia zohrávajú úlohu externých sprostredkovateľov, ktorí môžu hodnotiť programy a rôzne aktivity organizácie v jednotlivých regiónoch z pohľadu tých, ktorých záujmy zastupujú. V budúcnosti môžu tieto informácie využiť riadiaci orgán, koordinátori a vedúci oddelení. Pri súčasnom získaní takýchto informácií od všetkých regionálnych zástupcov môže manažér získať úplný obraz o efektívnosti svojho programu v celej oblasti služieb a v každom regióne. To mu umožňuje racionálnejšie rozdeľovať dostupné zdroje medzi regióny.

Geografická poloha však nie je jediným kritériom pre organizáciu činností externých sprostredkovateľov; možno použiť iné kritériá. Napríklad pre organizáciu, ktorá dodáva mazivá do rôznych priemyselných odvetví, je vhodné mať zástupcov nie podľa regiónu, ale podľa odvetvia (môže to byť automobilový priemysel, letecký priemysel, výroba obrábacích strojov a iné). Verejnoprávna organizácia môže určiť zodpovednosti svojich zástupcov na základe sociálno-ekonomických charakteristík používateľov.

Obr.10. 3D organizačná štruktúra

Zdieľanie zodpovednosti. Uvažovaná „multidimenzionálna“ organizácia má niečo spoločné s takzvanými „matrixovými organizáciami“. Tie sú však zvyčajne dvojrozmerné a chýbajú im mnohé dôležité črty uvažovaných organizačných štruktúr, najmä pokiaľ ide o financovanie. Všetky majú navyše jednu spoločnú nevýhodu: zamestnanci funkčných jednotiek sú v dvojitej podriadenosti, čo spravidla vedie k nežiaducim výsledkom. Práve tento najčastejšie zaznamenaný nedostatok v matricových organizáciách je príčinou takzvanej "profesionálnej schizofrénie".
Viacrozmerná organizačná štruktúra nespôsobuje ťažkosti, ktoré sú vlastné maticovej organizácii. V multidimenzionálnej organizácii sa s personálom funkčnej jednotky, ktorého výstup nakupuje programový manažér, zaobchádza ako s externým klientom a zodpovedá sa iba manažérovi funkčnej jednotky. Pri hodnotení činnosti svojich podriadených by však vedúci funkčného útvaru, samozrejme, mal vychádzať z posudkov kvality ich práce, ktoré dáva programový manažér. Pozícia osoby, ktorá vedie tím funkčných jednotiek, ktorý vykonáva prácu pre program, je podobná pozícii projektového manažéra v stavebnej a poradenskej firme; nemá neistotu, kto je vlastník, ale musí s ním jednať ako s klientom.

M multidimenzionálna organizačná štruktúra a programové financovanie. Obvykle praktizované (alebo tradičné) programové financovanie je len spôsob prípravy odhadov nákladov pre funkčné oddelenia a programy. Nie je to o poskytovaní zdrojov a výberu pre programové jednotky alebo o požadovaní funkčných jednotiek na nezávislé dobývanie trhov v rámci organizácie a mimo nej. Stručne povedané, financovanie programu vo všeobecnosti nezohľadňuje špecifiká organizačnej štruktúry a neovplyvňuje jej flexibilitu. Tento spôsob rozdelenia finančných prostriedkov medzi funkčné jednotky zaručuje iba realizáciu programov, pričom poskytuje efektívnejšie ako bežné náklady na ich realizáciu. Multidimenzionálna organizačná štruktúra umožňuje zachovať všetky výhody tradičného spôsobu financovania a navyše má množstvo ďalších.

Výhody viacrozmernej organizačnej štruktúry

Viacrozmerná organizačná štruktúra umožňuje zvýšiť flexibilitu organizácie a jej schopnosť reagovať na meniace sa vnútorné a vonkajšie podmienky. Dosahuje sa to rozdelením organizácie na jednotky, ktorých životaschopnosť závisí od ich schopnosti produkovať tovar za konkurenčné ceny, po ktorom je dopyt, a poskytovať služby, ktoré spotrebitelia potrebujú. Táto štruktúra vytvára v rámci organizácie trh, či už je súkromný alebo verejný, komerčný alebo neziskový (neziskový), a zvyšuje jej schopnosť reagovať na potreby interných aj externých zákazníkov. Keďže štruktúrne jednotky „multidimenzionálneho“ sú na sebe relatívne nezávislé, možno ich rozširovať, zmenšovať, eliminovať alebo meniť akýmkoľvek spôsobom. Výkonnostný ukazovateľ každého odboru nezávisí od podobných ukazovateľov žiadneho iného odboru, čo uľahčuje výkonnému orgánu hodnotenie a kontrolu činnosti odborov. Aj prácu výkonného orgánu možno hodnotiť autonómne vo všetkých aspektoch jeho činnosti.

Viacrozmerná štruktúra odrádza od byrokracie tým, že bráni funkčným jednotkám alebo programom, aby sa stali obeťou servisných jednotiek, ktorých postupy sa niekedy stávajú samy osebe cieľom a stávajú sa prekážkou pri dosahovaní cieľov organizácie. Zákazníci vnútri a mimo organizácie kontrolujú interných poskytovateľov produktov a služieb; Dodávatelia nikdy nekontrolujú spotrebiteľov. Takáto organizácia je orientovaná skôr na ciele ako na prostriedky, pričom byrokracia sa vyznačuje podriadením cieľov prostriedkom.

Nevýhody viacrozmernej organizačnej štruktúry

Viacrozmerná organizačná štruktúra, hoci nemá niektoré významné nedostatky, ktoré sú vlastné organizáciám bežného typu, však nemôže úplne odstrániť všetky nedostatky. Takáto štrukturálna organizácia sama o sebe nezaručuje zmysluplnú a zaujímavú prácu na nižších úrovniach, ale uľahčuje uplatnenie nových myšlienok, ktoré prispievajú k jej zlepšeniu.

Zavedenie viacrozmernej organizačnej štruktúry v podniku nie je jediným spôsobom, ako zvýšiť flexibilitu organizácie a jej citlivosť na zmeny podmienok, ale jej seriózna štúdia vám umožňuje „zvýšiť flexibilitu“ predstáv ľudí o schopnostiach. organizácií. Práve táto okolnosť by mala prispieť k vzniku nových, ešte vyspelejších organizačných štruktúr.