戦略的管理の出現の前提条件。企業における戦略的管理の方法論的基盤柔軟な緊急ソリューションに基づく

戦略的経営の出現は、ビジネス状況の不確実性と予測不可能性の割合の増加、および外部環境の複雑さに関連する客観的な理由によって引き起こされます。急速に変化する社会文化的および経済的状況における組織の存続と発展の必要性は、システムと管理方法の改善と修正を必要としました。

戦略的経営の第一人者である I. Ansoff は、市場経済を持つ国々のビジネス活動の状況に応じた管理システムの変更を分析し、これらの変化に影響を与える環境の不安定性の 3 つの主な特徴を特定しました。、変化のペースと将来の予測可能性。外部環境の不安定性の各レベルは、組織管理システムの開発における独自の段階に対応しています。表 1 は、組織を管理するためのシステムと方法の開発における主な段階を示しています。

表1

システムと管理方法の開発段階

オプション	制御システム
オプション	制御に基づく	外挿に基づく	変化の予測に基づいて	柔軟な緊急ソリューションに基づく
組織管理方法	財務計画（予算編成）	長期計画	戦略的計画	戦略的経営
開発期間	1950年代後半			1980年代初頭
管理方法の目的	予算および生産プログラムの実行	未来を予測する	戦略的思考	変化を活用して機会を創出する
管理タスク	原価管理	過去の傾向とパターンの推定	環境の変化を予測する	外部の変化に対するタイムリーな反応
イベントの習慣性	習慣的な	経験の範囲内	予期しない	真新しい
将来の予測可能性	過去を繰り返す	外挿により予測可能	部分的に予測可能	予測不可能な
変化のペース	組織の対応より遅い	組織の対応に匹敵		組織の対応よりも速い
	周期的			リアルタイム
管理システムの効率
外部環境の特徴

1. コントロール（予算編成）に基づく管理。予算および財務方法の特徴は、その短期的な性質と内部志向です。このアプローチでは、組織は閉じたシステムと見なされ、その目標と目的は与えられ、他の活動条件と同様に長期間にわたってかなり安定していると見なされます. 検討中の管理システムは、パフォーマンス管理に基づいています,これには、労働管理（規範と労働基準）、財務管理、運営予算、利益計画、目的別管理、プロジェクト計画が含まれます。規範と基準は過去の経験に基づいているため、統制行動は企業の将来よりも過去に関連しています。

管理システムの開発の最初の段階は、財務計画の作成に関連しています（「予算編成」- 予算編成）、さまざまな目的のための支出項目の年間財務予測と、生産および経済活動の現在の計画にのみ限定されていました。予算は次のとおりです。

1) 主要な生産および経済機能 (研究開発、マーケティング、生産、資本建設など) のそれぞれについて。

2) 企業内の個々の構造単位 (支店、工場など)。

彼らの主な仕事は、コストを管理することでした。同様の計画とその修正は、今日でもリソースを割り当てるための主要なツールとして、また現在の財務、生産、および経済活動に対する企業内管理として機能しています。

2. 外挿管理（長期計画）加速する環境変化に対する企業の反応と考えることができ、企業の売上予測は、過去に確立された傾向との類推によって予測することができます。

この管理システムを実装するための主なメカニズムは、長期計画です。 , これは、過去の開発動向を推定することで将来を予測できることを示唆しています。販売目標に基づいて、生産、マーケティング、および供給の機能計画が決定されました。その後、すべての計画が企業の単一の財務計画に集約されました。

わが国では、このアプローチは「達成から計画する」方法として知られており、販売量ではなく生産量が上から設定されていました。市場経済のように。

3. 変化の先見性に基づく経営（戦略立案）。経営科学の古典である A. Fayol は次のように述べています。危機がエスカレートし、国際競争が激化するにつれて、外挿予測は実際の数値とますます矛盾するようになりました. 外部環境が非常に不安定で競争が激しい状況では、将来の問題と機会を正式に予測する唯一の方法は戦略計画であり、その基本原則は環境変化に対する組織の適応性を確保することです。

長期計画と戦略計画の主な違いは、将来の解釈です。戦略的計画では、未来が必ずしも過去の繰り返しでなければならないという前提はありません。計画の最初の原則は変わりつつあります - 過去から未来へではなく、未来から現在へ。

戦略計画システムでは、外挿が詳細な戦略分析に置き換えられました。これにより、開発の見通しと組織の目標が相互にリンクされ、戦略が策定されます。戦略的分析では、マクロ経済の発展要因、社会人口統計学的要因、および最新の技術開発に特別な注意が払われます。

このアプローチは、2 つのグループのタスクを設定する戦略計画システムに財務計画と長期計画を統合することを意味します。第一に、短期的で、プログラム、予算の現在の実施のために設計されており、組織の運用単位を日常業務に向けています。もう 1 つのグループのタスクは戦略的であり、将来の収益性の基盤を築きます。このようなタスクは、現在の運用システムにうまく適合せず、プロジェクト管理に基づいて構築された別の実行システムが必要です。戦略実行システムには、別の特別な制御システムも必要です。

4. 柔軟な緊急ソリューションに基づく管理（戦略的管理）。 社長によると私VM F. Carey、これは「明日の市場に焦点を当てた」システムです。

長期的かつ戦略的な計画に基づく管理システムは、部分的に予測可能であるが、必要な戦略的決定の早期の準備とタイムリーな採用を可能にするためにあまりにも迅速に動くイベントに対応するのに適していないことが証明されています. 不安定な状況では、「いつでも何でも起こり得る」。

めまぐるしく変化する業務に対応するためには、役職の決定にあまり関係しない管理体制が必要 (長期的および戦略的な計画)、タイムリーなリアルタイムの応答でどれだけ組織の環境における急速で予想外の変化に。本質的に、これは戦略的管理です。戦略的計画の最も進んだ段階として、その本質的な基盤を形成します。「戦略計画は計画に基づく管理であり、戦略管理は結果に基づく管理である」(I. アンゾフ)。

戦略的経営- これは、組織の長期的な発展を決定する一連の戦略的管理決定と、外部要因の変化に対する組織の迅速な対応を保証する特定の行動であり、目標を修正し、全体的な方向性を調整する必要性を伴う場合があります。発達。

したがって、戦略的管理は、次の要因によって特徴付けられます。

外部環境の変化に対する迅速な二重反応 - 長期的かつ運用的である（長期は戦略計画で規定され、運用は計画されたサイクルの外でリアルタイムに実施される）;

戦略的管理では、外部環境に適応する方法だけでなく、それを変更する方法も考慮されます（管理プロセスは積極的でなければなりません）。

戦略的管理には、以前のすべての管理システムの要素が含まれています。

社会の進歩的な発展を確保することは、社会経済のプロセスとその中で起こっている現象を効果的に管理することなしには不可能です。

社会システムの管理は常に相反するものです。一方では、それは生産プロセス自体の機能であり、特定の経済的、社会的、法律的、政治的、および技術的環境における時間と空間における人々の活動を調整することにあります。それ 組織的および技術的コントロール側。一方、共同労働活動の組織化は、これらの手段の所有者によって、または彼に代わって専門の管理者-管理者によって実行されるため、管理は生産手段の所有権の機能です。この 社会経済的管理の側面は、変化する環境条件で行動を指示し、望ましい結果を得るために、被験者、管理機関が人々や経済的対象に意識的、計画的、意図的な影響を与えることにあります。

社会開発の中核である現代の企業は、かなり複雑な生産、技術、および組織構造を持つ社会経済システムです。このシステムは、外部環境との一連の関係によって特徴付けられます。明らかに、企業へのこのようなアプローチでは、企業が成功するためには、外部環境との絶え間ない相互作用が必要です。消費者。これらのプロセスの少なくとも1つに違反または終了すると、企業の倒産や死亡につながる可能性があり、それらのバランスが効果的に機能するための主なものです. これには、外部環境との企業の経済関係の実施の継続的な計画、調整、および管理が必要です. この状況は、主にダイナミズムの増加への対応として引き起こされた戦略的管理の出現の理由の1つでした.外部環境。

さらに、現代の外部ビジネス環境は、変化率が高いことに加えて、不安定さが特徴であり、突然の戦略的変化とその予測不可能性の可能性が高まります。これにより、企業の経営陣は、競争上の優位性を維持し、環境の不確実性に適切に対応することに基づいて、長期的な目標を効果的に達成するための適切な管理方法と手順を迅速に習得する必要がありました。その結果、戦略的管理が出現した2番目の理由は、組織の生産活動の現在の（運用）管理と最高レベルで実行される管理を区別する必要性でした。これは、外部環境の不確実性の増加によって引き起こされ、必要とされました常に変化する市場環境の中で事業構造を構築するための新しい経営モデルへの移行。

最後に、環境の内的および外的変化により、新しい、より複雑なタスクが出現しました。その多くは、20 世紀前半に得られた経験に基づいて解決するのが困難でした。国家経済の活動の地理的範囲の拡大とともに、タスクの多様性は、管理上の問題をさらに複雑化させました。これは、戦略的管理の出現の関連性を決定するもう 1 つの理由でした。

このように、さまざまな経営手法を統合することで、20世紀後半の形成が可能になりました。組織の管理における新しい方向性 - 戦略的管理（以下、「戦略的管理」と「戦略的管理」は同義語として使用されます）。

西側経済において、環境の流動性が、商品やサービスに対する消費者の絶え間ない需要によって決定され、それが他の環境要因（技術、通信、社会関係など）の変化を決定づけるとすれば、ロシアでは、流動性は、国内経済の市場への移行と、その結果としての社会政治的領域の不安定性によって説明されます。

生産の発展の傾向を決定する経済予測に基づいて、ソビエト時代に存在した長期的および現在の計画の方法と形式は、現代の状況で企業の持続可能な発展を保証することができませんでした。これらの方法は、安定した外部環境の中で、主に生産量の増加と商品とサービスで市場を飽和させることからなる、比較的一定の経済目標の期間に非常に効果的でした.

したがって、たとえば、ロシアの行政指揮経済では、計画された作業の本質は、外部環境の変化がかなり正確に予測される状況で、厳密に規制されたタスクを実行するための効果的な方法を探すことになりました。この課題は、市場関係が発展した今でも残っています。しかし、現在、多くの産業において、供給が消費者の需要を上回り始めており、その性質上、消費者の需要も変化しています。人口の社会的ニーズ、消費者の権利の保護にますます注意が払われ、教育と生態系のバランスの問題も重要になってきています。これにより、国の経済状況が根本的に変化し、多様性と複雑さが増し、ソビエトの計画と管理システムを改革する必要が生じました。

知られているように、ロシアの行政指揮経済では、経営陣は、外部環境のかなり正確に予測可能な変化の状況で、規制されたタスクを遂行する効果的な方法を見つけることに専念していました。ソビエト時代、長期 (5 年) および長期 (最大 20 年) 計画は、マクロレベルとミクロレベルの両方で、国家経済を管理するための最も重要なツールでした。

計画経済モデルから市場モデルへの移行中に発生したロシアの経済管理システムの変革の過程で、企業の民営化の結果として、最高の管理構造が排除されました。国の経済発展のための長期戦略の策定に本質的に関与していたすべてのレベルの計画機関の管理は、外部環境のダイナミズムと不確実性のために、新しい、より複雑な管理タスクの出現を引き起こしました。さらに、ロシア経済におけるゲームのルールの根本的な変化。国内企業が国内市場と海外市場の両方で活動しなければならない環境の性質そのものが、長期的な計画と管理の独自の非伝統的な方法の開発を必要としました。

したがって、戦略的管理は本質的に、経済環境のダイナミズムと不確実性のために、新しくより複雑なタスクの出現に直面して使用される管理方法です。これらの問題の多くはオリジナルであるため、利用可能な経験を使用して解決することはできません。すでに、一部のデータによると、そのようなタスクの割合は、企業で解決される管理タスクの総数の半分以上であり、その数は増加します。これらのタスクは定性的な（形式化できない）特性によって支配されているため、人から直接取得した追加情報の助けを借りて、専門的な知識と直感に基づいて解決できます。これには、企業管理に対する型破りなアプローチが必要でした。

11. 経営戦略の考え方と内容

市場環境における企業の効果的な運営のための条件を作成し、その経済発展の継続性を確保することは、主要な問題の1つです。そのソリューションは、作成、実装、および保守に関する大規模な分析作業に基づいています。 競争上の優位性、これは、企業が（経済活動のいくつかの側面で）競合他社よりも優れている可能性があることを意味します。 M.Poter は、競争上の優位性の 2 つの主な要因を特定しています。それは、コストリーダーシップと差別化です。企業が独自の特性を持つ製品またはサービスをリリースすること。実際、その情報源は、企業の高い評判、有能な人材の可用性、顧客との長期的な関係、マーケティング活動の発展など、はるかに多くの要因である可能性があります。

企業が主導的な地位を維持できる要因の 1 つは、R&D の開発です。革新プロセスにより、彼はより高いランクの競争上の優位性の実現に進むことができ、それは長期間持続し、高レベルの利益をもたらします。安価な労働力、原材料の入手可能性などに関連する低ランクの利点については、競合他社が簡単にコピーできるため、それほど安定していません。言い換えれば、明確な競争上の優位性 (安価な原材料、特定の技術、特定のサプライヤー) がある場合、競合他社が企業からこれらの優位性を奪おうとする可能性があります。

このことから、競争上の優位性は一度だけ与えられたものではないことがわかります。それらは、すべての活動分野の絶え間ない改善によってのみ形成および維持されます。これは、面倒で、原則として費用のかかるプロセスです。企業が競争上の優位性を理解し、正しく評価することは非常に重要です。経営に対する戦略的アプローチのますます重要な役割が決定されたのはこの瞬間でした。次に、次のように言うことができます 戦略的経営-これは、企業の外部管理の活動領域であり、その主な責任は、その開発の優先方向と軌道を決定し、目標を設定し、リソースを割り当て、企業に競争上の優位性を与えるすべてのものです。

現時点では、概念の単一の定義がないことに注意する必要があります。 戦略的経営. 活動の分野、プロセス、または科学的知識の分野として、さまざまな側面と機能を強調する戦略的管理の定義がいくつかあります。たとえば、戦略的管理は、組織の変更の実施を通じて選択された長期目標の実施からなるタイプ、管理活動の分野です。またはこれらの 2 つの定義: 1) 戦略的管理は、企業がその環境と相互作用するプロセスです。 2）戦略的管理は、技術とツール、戦略的決定を下すための方法論、およびこの知識の実際的な実施方法を研究する科学的知識の分野です。 I. Ansoff は、著書「戦略的管理」の中で、この概念の内容を「組織の目標と目的を設定し、組織と環境の間の多くの関係を維持して目標を達成できるようにする」ことに関連する活動として定義しています。内部の機能に対応し、外部の要件を受け入れ続けることができます。

21. 企業の戦略的状態のモデル化オプション

企業の戦略的持続可能性と効率性は、その作業を特徴付ける 3 つの主要コンポーネントの開発によって決まります。組織の活動の 3 つの基盤である経済、組織、および政治の要素は、企業経営を構築するための基盤を形成します。

企業の戦略的状態のこれらの 3 つの側面は補完的であり、その安定性について結論付けると、1 つまたは 2 つの位置での良好な位置だけでは十分ではありません。すべての側面のバランスの取れた開発が必要です。

企業の戦略的状態のモデルは立方体の形でグラフィカルに表示でき、その頂点は特定の制限値を表し、純粋な形では実際には企業の戦略的状態を評価することはできません. したがって、企業の戦略的状態を決定する座標 (x、y、z) を持つ点は、立方体の内側にあります (図 5.1)。

図 5.1。戦略キューブ

図 5.1 は、立方体の頂点 A、B、C、D、G、H、および F が、企業のさまざまな (限定的な) 戦略的状態を特徴付けていることを示しています。それらの説明は次のとおりです。

1. 戦略 A企業が組織的な側面によって支配され、他の2つの側面が損なわれる場合。その結果、組織は呼べる状態になる 「唸る官僚」、そのすべての活動は厳しく規制されていますが、最終結果を損なうために現在の作業が優先されます。

2.戦略C政治的側面が支配的で、企業がいわゆる何かに直面したとき 「予期せぬ連合」、市場の要求に基づいた利益団体の検索と形成が特徴です。

3. 戦略Ｇ経済的側面が支配的であり、組織が合理的な決定と目標につながる道を探しているとき. このケースを呼び出すことができます 「理系」.

4.戦略B政治的側面が組織的側面と組み合わさって、国家と呼ばれる状態を特徴付けるとき 「独裁組織」. 同時に、個人の個人的な目標が最優先され、企業のすべての努力はその達成に向けられます。

5.戦略D政治的および経済的側面が優先される場合。この状態を呼び出すことができます 「絶え間ない動き」、達成された結果を要約し、目的のある活動を実行するために必要な組織的要素の欠如による重大な不安定性によって特徴付けられます。

6. 戦略 H組織的側面が経済的側面と組み合わさって現れるとき、私たちはいわゆる 「ブラインドマシン」. この名前は、戦略を策定する過程で人的、社会的、政治的要因がないことを反映しています。私たちは、あらゆる行動の結果、企業の外部環境、およびこの環境の内部特性に関する完全な情報を使用する、十分に規制された合理的なメカニズムについて話しています。ここでは、戦略の目標と経済的側面のみに重点が置かれています。これらは、その実施を支援する規則と手順のシステムに基づいています。

7. O戦略政治的、経済的、組織的側面の欠如が、 「無機系」、生命を完全に欠いており、行動することも、外部環境の影響に反応することさえできません。私たちは、タスクを実行する手段も欲求も持たない企業について話している.

8.戦略F経済的、政治的、組織的な側面が同時に考慮されるとき、それは呼ばれる状態につながります 「戦略バランス」. これら3つの側面の調和が達成されるため、この組み合わせは非常に望ましいものです。ただし、一般的な状況の変化は、企業の戦略的状態の経済的、政治的、および組織的側面の変化を引き起こす可能性があるため、この均衡は比較的安定しているだけです。

したがって、戦略キューブと企業の状態に対応するポイントの座標を見つけることで、組織内の実際の状況を理解し、ボトルネックと問題を特定し、その解決策がその進歩的な発展を確実にすることができます。

22. 企業の戦略的状態を評価するメカニズム

組織の質的状態を評価するために、その自己診断のメカニズムが使用されます。これは表形式で表示できます（表5.1）。

表 5.1 は、経済的、政治的、組織的な側面を定性的な値「重要」と「弱い」で評価することによって、会社が現在置かれている状態を判断できることを示しています。これは、開発への第一歩です。そして、過去の過ちを正し、物事をより良く変えることができる是正戦略の実施。

企業の戦略的状態を定量的に評価するメカニズムも非常に単純です。その本質は、調査を実施するアナリストが、たとえば、考慮される3つの側面のそれぞれについて10の質問の正確なリストを作成するという事実にあります。これらの質問に対する専門家の回答をポイント（はい - 1、いいえ - 0）で評価して、彼はそれらの合計を見つけます。側面の1つに関連する質問への回答に対して受け取ったポイントの合計が5以上である場合、この側面は企業戦略の形成において最も重要です。ポイントの合計が 5 未満の場合、値は弱いです。

表 5.1.

類似情報。

戦略的計画は、企業における特定のタイプの計画であり、その科学的実証はごく最近に始まりました。戦略的管理は、一方では、1つまたは複数の戦略の形成を目的とした一連の行動の実施に関連する活動として、他方では、方法、アプローチ、技術を開発する科学分野として表すことができます。特別なタイプの計画文書として戦略を作成し、その助けを借りて、会社は将来的に事業活動を成功させることができます。同時に、目標、生産の詳細、および市場環境に応じて、高い効率性と収益性、外部の変化への迅速な対応、許容可能なレベルの革新など、さまざまな指標が成功の基準となります。企業の。

管理活動の長い進化は、企業の戦略的管理の必要性だけでなく可能性も示しています。企業における戦略的管理の理論の出現の主な理由は、レベルの上昇であると広く信じられています 不安定外部環境とは、需要、技術設備、技術、競合他社、サプライヤーなどの環境要因の高速で複雑なものを指します。前世紀の急激な成長は、増大する不安定性によって引き起こされた困難と問題を克服するという新しい概念の誕生につながり、その結果としての成長 不確実性、つまり、環境要因の将来の変化を正確に予測（予測）することは不可能です。

80年代初頭のW.キングとD.クレランド XX何世紀にもわたって、「現代の組織が運営されている変化のペースが加速していることについてはまだ多くは語られていませんが、変化の精神は生き方の不可欠な部分になってきており、これはほとんどのマネージャーによって認識されています。原理。実際、生活のあらゆる領域における変化は、今ではより急速かつ一般的になっていますが、過去には比較的遅く、最終的に実現したときは驚くべきものでした. I. Ansoff は次のように述べています。マネージャーの注意は、彼自身の経済の懸念である事業に完全に集中していました。彼が妥当な賃金を提示し、消費者が好き嫌いがなければ、喜んで働く人がたくさんいました。関税率、為替レート、インフレ率の差、文化の違い、市場アクセスを遮断するために取られた政治的措置などの問題に悩まされることはめったにありませんでした。研究開発は、生産効率を高め、製品の品質を向上させるための管理可能なツールです。戦略的管理の分野の別の科学者である M. ポーターは、次のように強調しています。少し前までは、多くの国や業界で欠落していました。市場は保護され、その優位性は明確に定義されました。そして、ライバル関係があったとしても、それほど激しくはありませんでした。競争の成長は、政府やカルテルの直接介入によって抑制されました。

このように、ダイナミックな変化は、過去の産業企業のかなり「快適な」存在を、企業外の管理者が常に激しい競争を繰り広げ、市場シェアを防衛または拡大し、顧客の要求を予測し、保証しなければならないポスト工業化時代の問題に変えました。高品質の製品、高い評価の維持など。企業内では、より良い計画、より効率的な組織、生産プロセスの自動化などを通じて、労働生産性を向上させるための絶え間ない闘争を繰り広げなければなりませんでした。同時に、労働者の要求を考慮し、労働生産性の成長を確保し、市場での競争力を維持し、信頼を失わないレベルで株主に配当を支払い、退職する必要がありました。生産の成長を確保するのに十分な額の内部留保。

現代の企業の外部環境の変化の性質に関して、次のことが指摘できます。

新しい管理タスクの数の増加。その多くは根本的に新しく、以前に得た経験に基づいて解決することはできません。
計画方法を含む、必要な管理スキルと方法を変更する。
経済活動の地理的境界の拡大によるものを含め、より複雑になっているさまざまな管理タスク。
タスクの複雑さと目新しさによるトップマネージャーの知的および心理的負担の増加。
管理組織が準備しなければならない予期せぬ出来事の可能性の増加。
外部環境の変化の矛盾、断続的な変化の存在、そしてその結果としての将来の予測不可能性。

ロシアの産業企業の外部環境がますます不安定になっていることは容易に理解できます。本質的に、1990 年代初頭以降の多くの産業における経済危機は、環境の不安定性のレベルが急激に上昇したことに他なりません。一方、計画経済で働いていたビジネスリーダーは、厳しい環境下で働くために自らを再編成することができませんでした。外部環境の不確実性と不安定性が急激に増加しました。企業の管理スタッフは、そのような変化の準備ができておらず、そのような一連の出来事を予測することさえできませんでした。ロシアの組織のリーダーをめぐる競争の激化は、第一に、まったく新しい管理方法を必要とし、第二に、市場状況における管理構造の変更を必要としました。旧ソビエト企業の最初の管理者も2番目の管理者も、十分な知識、スキル、経験を持っていませんでした。

完全で正確な情報の欠如とその結果としての不確実性により、計画経済におけるロシアの工業企業の比較的穏やかな（安定した予測可能な）存在の期間が終わりました。現在、ロシアは世界の経済プロセスに組み込まれているため、将来、ロシア企業のトップは、市場の狭窄、外国企業との競争の激化、国内の問題など、さまざまな理由による劇的な変化によってのみ期待されます。原材料等の提供

この事実は、組織の事業活動を制限する要因に関する連邦国家統計局による評価によってある程度確認されています (表 1.1)。

表 1 は、不安定性のレベルを評価するために使用できます。 1.2. これを行うには、不安定性を決定する外部環境の特性を評価する必要があります。

表 1.1

組織の事業活動を制限する要因の評価（基本組織の総数の割合として）

要因
資金不足
組織の製品に対する国内での需要が不十分
経済環境の不確実性
適切な機器の欠如
海外メーカーとの競争激化
組織の製品に対する海外での需要が不十分

スケールと不安定要因

表 1.2

企業が外部環境の不安定性が高いと判断した場合、外部の変化に対する反応速度、情報の伝達速度、組織構造の複雑さなどを高める必要があります。管理者の主な役割は、環境要因の変化にタイムリーに対応することであるため、外部環境の不確実性は、管理上の意思決定の採用に大きな影響を与えます。これらの変更は、既存の管理経験の中で常になじみのある (理解できる) とは限らず、たとえば次のような新しい (珍しい、不確実な) 場合もあります。ゆう

新技術の開発、外国の競合他社の行動、政府の規制など。

企業にとっての外部環境の不安定性の増大の結果は、次のように表されます。

環境要因の変化を予測する必要性。
予測と計画の期間を短縮します。
経営上の意思決定にかかる時間を短縮する。
新しい管理方法を探します。
管理担当者の要件の変更。
競争優位のライフサイクルを短縮し、新たな競争優位の創出を加速する。
計画された指標の構成の変更;
コミュニケーションチャネルの変更と改善。
より複雑な組織構造を使用します。

この点で、この戦略は、増大する環境の不安定さの結果を克服するように設計されているため、ますます増大する不安定さ、そしてその結果、リーダーが急速な変化に対処できないことに対する万能薬と見なされています。明らかに、マネージャーは、特定の状況での明確な意思決定アルゴリズム、新しい複雑で急速に出現する問題を克服するためのアプローチを望んでおり、戦略を不安定な市場環境で生き残るための手段と見なし、変化を克服するためのアルゴリズムと手順の説明が含まれています。外部環境。さらに、戦略は、外部環境の不安定な状況で発生し、企業のさまざまな部門がさまざまな方向に発展するという事実に関連する組織上の困難を克服することを可能にし、これはそれぞれ部門間の矛盾につながります、効率の低下に。たとえば、マーケティング部門は既存の製品に対する需要の減少を刺激しようとし、製造部門はこの製品の生産への投資を主張し、設計部門は古い技術に基づく新しい製品の作成に集中する、などです。

それにもかかわらず、戦略的経営の出現の原因は、外部環境の不安定性と不確実性の増大だけに還元されるべきではありません。戦略的管理の出現は、さまざまな業界の企業に見られるものであっても、問題を解決するための共通のアプローチを決定する他の客観的要因によるものです。これらには以下が含まれます：

特定のタイプの問題に対する管理上の意思決定を行う同じ (典型的な、類似した) メソッドの存在。さらに、多くの問題は、たとえば 1 つの業界で活動しているほとんどの企業にとって一般的であり、広まっています。
ほとんどの企業が「標準的な」一連の環境要因 (競合他社、消費者、供給業者など) に依存していること。
活動を成功させるための限定的かつ既知の数の競争上の優位性の存在。
組織の活動の有効性は、管理システムの主要要素（管理構造、文化、管理者の個人的特徴など）の正しい相互作用に大きく依存します。
管理情報ベースの形成のための予測、計画、会計の同じ方法の使用;
管理機能（組織、制御など）の実装に同じ方法を使用する。
同じ会計システムの使用。

したがって、不安定性の各レベルについて、業界の特性を考慮して、アクション、ルール、手順の特定の「スキーム」を開発することにより、企業の活動を最適化する管理システムの要素の組み合わせを選択することができます。戦略で修正されたアルゴリズム。これが戦略の基本的な機能です。このスキームの要素を、予測可能な状況で経営上の意思決定を行うための一種の「指示」の形で標準化することで、意思決定の時間を短縮し、効率を高めます。決定を下すための指示としての戦略により、以下を提供できます。

多くの、常に正確かつ意識的に開発の方向性を認識しているとは限らない中から、将来の開発の方向性を正しく選択する。
選択した方向への効果的な開発のための人事活動の組織。
企業の内外環境の変化に対する適切な対応。
企業の短期的および長期的な問題の解決;
企業の内部および外部環境に関する完全で信頼できる情報を意図的に取得する。
企業の人員の調整された作業;
必要な競争上の優位性の創出。
企業の長期業績指標（戦略指標）の開発;
戦略の作成と実施に必要なマネージャーの管理上の資質のリストの決定;
変化に対する内部抵抗の克服など

しかし、経営判断の指示としての戦略の実行には、次のような問題が生じる可能性があります。

1. 初期情報の準備の問題。戦略的計画および計画された戦略的指標の達成のプロセスのさまざまな段階で、原則として、初期情報の完全性、詳細、および信頼性の程度が異なります。さらに、情報には一貫性がなく、専門家を巻き込んで追加情報を明確にしたり入手したりする必要があるため、常にすべての情報を使用できるとは限りません。
2. 会計の種類を選択する問題、その中で計画された計算が実行されます。歴史的に開発されたさまざまな用語と指標を使用した最も一般的なタイプの会計は、会計、税務、および経済（運用、管理、技術、経済など）の会計です。これらのアカウントの用語および概念の違いにより、戦略的指標を計画するための最も適切な種類の会計を選択する必要があります。
3. 時間要素の適切な考慮の問題。収入と支出の遅れ、固定資産の減価償却と陳腐化、委託能力の開発プロセスの特徴、支払いフローの割引などを考慮する必要性について話している.
4. 計画された指標を最適化する問題。戦略計画の過程で、個々の戦略指標を最適化する必要があります。この場合、最適化基準の選択が難しくなります。
5. 戦略の法的正当化の問題。正式には、法的な問題は、その有効性を含め、戦略の経済的実現可能性の評価とは関係ありません。ただし、組織と他の経済主体、国家機関との関係の法的側面に関する知識と理解がなければ、たとえば、多くの計画されたコスト指標（収入と支出の額、市場評価のプロパティなど）。特に、効率性の評価は税法の影響を受けます。これにより、特別な税制の選択、税制上の優遇措置の受け取り、税の最適化の実施などが可能になります。
6. 非標準的な状況を説明する問題。未来は独特であるため、将来の活動のための組織的および経済的条件を統一することは非常に困難であり、したがって、将来的に正しい決定を下すための基準を統一することは非常に困難です。
7. 競争力を達成する問題。戦略の実行によって達成される競争力は、必ずしも高い収益性とパフォーマンスにつながるとは限りません。競争力は、需要の増加によってこの会社に「投票」し、収入の増加を可能にするバイヤーの観点から、企業の競争上の優位性の存在を決定します。しかし、所得の伸びが必ずしも利益や経済効果につながるとは限りません。さらに、競争力は活動のリスクを軽減するものではなく、戦略を実行する過程でリソースの不足を回避することもできません。

これらの問題を解決することは戦略的経営の最も重要な機能ですが、その解決策は利用可能な情報量によって制限されることが多いため、情報が使用されることが多く、その量はそれを「弱いシグナル」と呼ぶ必要があります。たとえば、ナノテクノロジー分野における最新の基礎科学的発見の結果として生じる可能性のある将来の新技術の出現、世界的な危機の進展などに関する情報量は非常に限られています。原則として、弱い信号は企業にとって新しい機会の源となる可能性があるため、不安定性のレベルが高い場合は、弱い信号が外部環境から来る場合でも解決策を準備する必要があります。弱い信号の使用には、これらの信号を常に監視し、組織が応答を準備する必要がある信号を選択することによって、それらに関する情報を受け取るような管理システムの作成が含まれます。

この点に関して、G.サイモンによって特定された合理性の制限の現象を覚えておく必要があります。サイモンは、個人と組織全体の両方が、特定のレベルを超える複雑さの問題に対処できないと指摘しています。このレベルを超えると、マネージャーは何が起こっているのかを理解できなくなり、会社の合理的な戦略を実行することもできなくなります。情報の欠如 (弱いシグナル) は、変化に対する認識の完全性を低下させます。これは、問題が突然発生し、予想に反して発生した場合の「戦略的驚き」の出現を妨げないため、効果のない戦略的計画を引き起こす可能性があります。会社の過去の経験に対応せず、その結果、利益、収入などの大幅な減少につながります。

したがって、戦略を策定するための初期データと戦略に含まれる指標（戦略指標）の両方を完全に正しく決定することはできません。つまり、それらは条件付きであると見なすことができます。発生する。

特に、戦略指標のコンディショナリティを決定する次の要因を選び出すことができます。

内部および外部環境の最も重要な技術的、技術的、または経済的パラメーターの構成、価値、相互影響、およびダイナミクスに関する情報の不完全または不正確;
使用される予測および計画の方法によるパラメーターの計算のエラーおよびエラー。
複雑な技術システムまたは組織経済システムをモデル化する際の過度の単純化。
生産および技術的な問題;
市況、価格、為替レートなどの変動。
立法、政治、社会およびその他の要因。将来に関する十分な情報が不足していると、戦略の有効性と実現可能性の評価に関して不確実な状況が生じます。いくつかの活動が不確実な条件下で実行されることが計画されている場合、将来の実装のためのさまざまなオプションが常に受け入れられます。より正確には、この活動の実装のためのさまざまな条件がまとめて呼び出されます。 シナリオ。

さまざまな将来シナリオの可能性があるため、評価が必要です危険、これは、将来的に負の結果につながるような状況が発生する可能性として最も頻繁に解釈されます（たとえば、利益の減少、経済的影響、企業の財政状態の悪化などにつながります）。 . 戦略計画では、客観的および主観的な観点からリスクを特徴付けることができます。 主観的なリスクの側面は、心理的、道徳的、イデオロギー的、宗教的原則、態度などの違いにより、同じ量の経済的リスクを異なる方法で認識するという事実に現れています。原則として、過去にこのイベントが現れる頻度はないため、将来のイベントの可能性の評価も主観的です。目的リスクの存在は、それが現実の現象、プロセス、生活の側面を反映しているという事実に現れています。したがって、開発された戦略は、リスクのこれらの側面を考慮に入れるだけでなく、リスクイベントの発生を予測し、結果を評価し、それを軽減するための手段を提供する必要があります。

注釈

アクロフ A.A. トピック「戦略的管理の本質と応用」に関するコース「戦略的管理」のコースワーク。 - チェリャビンスク: SUSU, FEiP 475, 2009, 54. 文学参考文献 - 10 タイトル。

このコースでは、戦略的管理の本質と適用、および OAO ガスプロムの戦略について考察します。

最初の理論的部分は、戦略的管理の本質を特徴付け、その主要な要素、重要な側面、開発の概念、およびその出現の前提条件を定義します。

2 番目の部分では、戦略がどのように実装および適用されるか、およびそれらの長所と短所について説明します。

第 3 部の実用的な部分では、OAO ガスプロムの活動の内部および外部要因を分析し、その長所と短所を特定し、この研究対象を特徴付け、現在および将来の戦略計画をレビューします。

はじめに…………………………………………………………………………..4

1 戦略的経営の本質………………………….6

1.1戦略的管理の出現のための前提条件………………..6

1.2 戦略的管理の概念…………………………………………..7

1.3 戦略的経営の進化…………………………………….10

1.4 組織管理システムの開発段階…………………………..12

1.5 組織における戦略的管理の重要な位置………….16

1.5.1 戦略的管理の概念…………………………………….16

1.5.2 戦略的意思決定のレベル………………………………………………………………………17

1.5.3 中小企業における戦略形成の段階….….18

2 戦略的管理の適用……………………..25

2.1戦略的管理を適用することの利点……………….... 25

2.2 戦略的管理の限界…………………………..……..33

2.3 戦略的選択………………………………………………………………35

2.4 戦略計画の本質と体系…………………………..40

3 OAO GAZPROM における戦略的管理………………..47

結論…………………………………………………………………….54

参考文献……………………………………………….55

前書き

現時点では、意思決定者が直面する問題の複雑さが急激に増加しています。進行中のプロセスに関する情報の不確実性と曖昧さ、社会的、政治的、経済的システムの機能に関する知識の欠如と不十分さは、リーダーの新しいスキルと意思決定プロセスへの新しいアプローチを必要とします。

企業の発展に関する戦略的決定を下すには、地域の経済状況、マーケティング要因、会社自体の能力、法的および財政的支援の分析による体系的なアプローチが必要です。

企業戦略とは、設定されたタスクを費用対効果の高い方法で解決し、競争力を維持するために、優先方向、形式、方法、手段、ルール、リソースの使用方法、企業の科学的、技術的、生産的可能性を時系列で並べたシステムです。アドバンテージ。

研究の関連性。戦略の定義と実施は、わが国の企業では適切なレベルでめったに実行されなかった複雑で時間のかかる作業の1つです。今日、ほとんどの企業の管理は、主に短期的な問題の解決に重点を置いています。このような状況下では、タスク、活動の優先順位、意思決定が頻繁に変更され、パフォーマンス指標の構造が不完全になり、企業の競争力が低下します。

多くの企業は、必要に応じて効果的な更新を可能にする、知的、組織的、経済的、生産的な「力」の必要なストックを持たない一時的な構造に似ています。市場関係の発展は、管理の既存の固定観念、管理の性質を変えることを必要とします。まず第一に、これは企業の発展の見通しを決定する活動に適用されます。戦略的経営。

経済経営コンサルタント協会 (AKEU) によると、ビジネスリーダーが直面する問題には 3 つのレベルがあります。最初のレベルでは、マネージャーは、不利な環境条件または企業の内部環境の欠点のいずれかによって問題の存在を説明します。マネージャーによる問題の第 2 レベルの理解は、主に、市場に関する知識の不足、企業の競争上の優位性を決定する要因、不十分なスキルレベルなどによる長期的なビジョンの欠如によって、問題の存在を説明します。そして最後に、問題の本質を理解する第 3 レベルには、従業員のやる気を引き出すための知識と能力の不足に自分の起源を見出し、企業開発戦略を策定し、革新的な可能性を高める効果的な方法を選択し、マーケティングリサーチの結果を利用するマネージャーが含まれます。 . 問題の本質に対するさまざまなレベルの理解は、組織を管理することの複雑さとその能力についてのマネージャーの考えを反映しています。現代の管理方法と組織構造に関する知識が乏しく、市場における企業の価格戦略と行動を決定できないために、複雑な組織を単純な組織として管理しようとする試みは、実際には損失に変わります。想像しにくい価値。

したがって、この作業の目的は、戦略的管理の本質と目的を検討し、その開発と適用における現在の傾向を研究することです。この目標を達成するには、次のいくつかのタスクを解決する必要があります。

戦略的管理が出現するための前提条件を検討してください。

戦略的管理の理論的側面を検討してください。

1 戦略経営の本質

1.1 戦略的経営の出現のための前提条件

組織管理システムとしての戦略的管理の出現と実用化は、組織の活動条件の変化の性質から生じる客観的な理由によって引き起こされます。環境の予測不可能性、目新しさ、複雑さの増大という観点からのビジネス環境の大幅な変化は、企業が組織の存続と発展の問題を新しい方法で解決し、調整を可能にするメカニズムを作成するという課題を設定します。そして効果的な決定。 100 年以上にわたり、経営システムの形成は、企業の実際のニーズと密接に関連した理論的思考の長い進化の結果として行われてきました。未来が複雑で予想外になればなるほど、組織を管理するためのシステムと方法はそれぞれより複雑になります。

戦略的管理の起源は、他国の軍隊と提携して、さまざまな部門や種類の軍隊が関与する大規模な軍事作戦の長期計画に関連しています。しかし、社会経済的発展、競争、科学的および技術的進歩のダイナミクスの増大、管理における人的要因の役割の増大、先見の明と社会的発展のモデリングのための新しい方法論の出現の結果として、そのさらなる非常に急速な発展が起こりましたトレンド。

ますます多くの新しい問題を解決する必要があるため、歴史的発展のさまざまな段階で、制御ベースの管理から最初は外挿への移行の方向で開発された社内管理システムの進化の必要性が定期的に生じました。ベース経営、そして起業型経営へ。

戦略的経営の分野における米国最大の専門家である I. Ansoff は、経営システムの進化に関連して、市場経済を持つ国々のビジネス環境の変化を遡及的に分析しました。制御システムの連続的な変化は、環境不安定性の 3 つの特徴の観点から考察されました。

環境がより複雑になるにつれて、慣れ親しんだものから予想外の完全に新しいものへと変化する可能性がある、イベントの親しみの程度。

企業の反応よりも遅くても、企業の反応と同等またはそれよりも速い変化率。

過去の繰り返しである可能性がある未来の予測可能性は、部分的に予測可能または予測不可能な外挿によって決定されます。

1.2 戦略的管理の概念

戦略的管理では、支配的なパラダイムは、戦略の形成とその適用という 2 つの主要な原則によって特徴付けられます。これらのアプローチの開発への主な貢献は、Ansoff、Andrews、Porter などの優れた科学者によってなされました。一般に、戦略的管理の本質は、戦略がどのように開発され、実行されるかです。一方、戦略の形成は、企業が戦略をどのように定義し、それを戦略的経営を通じてどのように実行するかによって決定されます。最終的には、可能な管理スタイルを決定するのは、戦略形成へのアプローチです。一方で、

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ヴィハンスキー O.S. 戦略的管理: 教科書。 - M.: モスクワ州立大学出版社、1998 年。 - 252 ページ。

企業が戦略を策定する方法を決定した後でのみ、戦略的経営の道を効果的に追求することができます。戦略の開発は、論理的に健全な軌道に沿って、形式的または合理的であり、新たに発生するか、または漸進的に発展する可能性があります。戦略的管理は、戦略を策定するプロセスと、組織の活動の外部環境を分析する方法と場所を管理するように設計されています。これは、戦略の選択と実装に先行します。

戦略的管理のプロセスの検討に進む前に、それを定義することをお勧めします。戦略的経営とは？トンプソンは、戦略的管理が取り組む領域は「組織の活動の長期的な構造と性質を決定する管理プロセスと決定」であると述べています。この定義には、管理プロセス、管理決定、時間スケール、組織構造、およびその活動という 5 つの重要な概念が含まれます。

Ansoff と McDonnel は、目標設定 (目標に関する) と戦略 (手段に関する) を区別しています。戦略的管理の主題の中で、彼らはこのプロセスを戦略的変化を管理するための体系的なアプローチと定義しています。これには、戦略による会社のポジショニングとその能力の計画、問題管理によるリアルタイムの戦略的対応、および変更のプロセスにおける従業員の抵抗の体系的な制御が含まれます。戦略の実施。この定義は、むしろ戦略的管理への適応的アプローチを反映しています。

ジョンソンとショールズによると、戦略的管理はその性質上、管理の他の側面とは根本的に異なるため、戦略的管理は戦略的意思決定を行うプロセスであるという声明に限定するだけでは十分ではありません。もちろん、戦略を効果的に実施するためには、これらのタスクは不可欠ですが、戦略的管理では特定できません。ジョンソンとショールズは、戦略的管理は、組織が直面している主要な問題について意思決定を行うことに限定されず、開発された戦略の実施を保証すると考えています。彼らは、戦略的管理の 3 つの主要な要素を区別します: 戦略的分析、戦略的選択、および戦略の実施です。

第 1 段階である 1900 年から 1950 年は、予算および財務管理 (事後) に基づく管理であり、次の特徴があります。

報告および計画された情報の内部指向。

企業の外部条件に関する体系的な情報の欠如。

予算管理は、企業の主な活動が変わらない限り、現在の市場状況の変化に応じて、生産および販売の収入/費用の量と構造を修正することによって実行されます。変化に対するこのような反応は企業にとって最も自然なことですが、変化の必然性を認識し、新しい戦略を開発し、システムをそれに適応させるには多くの時間がかかります。

変化の速度が増す中で、このタイプの管理は容認できません。

第 2 段階の 1950 年から 1960 年代は、外挿に基づく管理です。予算および財務管理は、数年先の売上の推定予測によって補完されます。販売予測で指定された目標値に基づいて、生産、マーケティング、供給などのすべての機能計画が決定され、1 つの財務計画に集約されます。マネージャーの主な仕事は、組織の成長を制限する経済的問題を特定することです。

第 3 段階の 1960 年から 1980 年は、変化の予測に基づいた管理であり、適切な戦略を策定することによって変化への対応を決定します。この制御システムの特徴は次のとおりです。

外挿推定から離れてください。

活動要因の変動性を説明する。

企業の内部能力と外部要因の分析。

外部の制限と既存の埋蔵量の外部環境の要件への準拠を考慮して、内部の機能を最大限に活用する方法を探します。

代替ソリューション。

80年代初頭からの第4段階。現在に至るまで - 多くの重要なタスクが非常に急速に発生し、時間内に予見できない場合、柔軟な緊急決定に基づく管理 (戦略的管理)。このような制御システムの主な機能は次のとおりです。

戦略的決定の実施と管理行動の統合に重点を置く。

管理の分権化と民主化。

直感の重要性が増し、評価における質的アプローチが強化されました。

環境への積極的な影響の対象としての企業の考慮;

企業の発展を管理するための主要なツールとしての戦略の使用。

検討されたコーポレート・ガバナンス・システムの比較特性を表 1 に示します。

表 1. 制御システムの比較特性

オプション	コントロールベースコントロール	外挿ベースの制御	先見の明に基づく経営	戦略的経営
仮定	過去は繰り返す	トレンドは続く	新しい現象/傾向は予測可能です	弱い信号の部分的な予測可能性
タイプを変更	しっかりとした反応が遅い	しっかりとした対応に匹敵	会社の対応が早い
経営の基本	偏差管理・統合管理	目標管理	戦略分析	市場の発展と外部環境の説明
経営重視	安定性・反応性	先見の明	勉強	創造
		1950年代以降		1980年代以降