企業管理の組織構造の選択の特徴。図と例による組織構造の概要構造単位

組織の構造的な細分化は、職務内容、憲章、およびその他の地域の規制に従って個々のタスクを実行することに焦点を当てた企業の特定の部分です。すべての雇用主と専門家は、組織の構造単位とは何か、なぜそれが必要なのか、法的規制がどのように保証されているのかを知っておく必要があります。

組織の構造単位とは - 法的規制

企業の構造単位の概念は、組織内で特定の独立性を持つ、特定の仕事とそれらを占有する従業員を結合する個別の単位として定義します。構造単位への分割により、労働力の効果的な委任が可能になり、人員および企業全体の管理が簡素化されます。そのため、構造単位に分割せずに、中小企業に関連する組織でのみ効果的な活動を行うことができます。

立法は、個々の構造単位の活動を決して規制せず、それらの機能を選び出さず、労使関係のこの側面に関連する法的メカニズムを提供しません。したがって、雇用主は、規制上および手続き上の問題に対する不必要な制限なしに、企業内のさまざまなチームおよび構造の分離を独自に組織する権利を有します。

支店および子会社は、組織の構造的な部門とは見なされません。構造部門の重要な特徴は、それらが企業内で厳密に割り当てられ、独立しておらず、経済実体全体から切り離して存在することができないという事実にあります。

したがって、組織の構造的な区分は、独立した事業体の特性を持つことはできません。 つまり、それらに関して特定の原則を遵守する必要があります。

雇用主は、実際の職場で変更が行われるまで、構造単位の作成または解体、再編成について、規制当局または労働組合に通知してはなりません。
構造部門は、税務当局および保険基金に登録されていません。
企業の構造部門に関連する個別の財務諸表は保持されません。また、個別の統計コードは割り当てられていません。構造部門の活動は、企業の一般的な貸借対照表に反映されます。

法律は、会社の個々の構造部門に個別の銀行口座を開設することを規定しておらず、許可していません。

組織の構造区分の種類

組織の構造的区分の概念は法律で定められていないため、名前の問題、およびこれらの部門が直面している特定の目標と目的については、異なる答えが得られる可能性があります。ただし、ほとんどの場合、確立された主要な名前が人事記録管理に使用されます。これにより、企業内の職務の分配と人事管理のための効果的なシステムの作成が大幅に簡素化されます。したがって、組織の構造部門の名前の例と、その主なタスクと機能は次のようになります。

さらに、企業内の他のタイプの構造単位も区別できます。そのため、生産のために、別々のワークショップに分割されることがよくあります。セクター、セクション、およびグループへの分割もあります。これらの構造単位は、特定の作業と作業領域、および従業員の責任領域を決定します。

企業内の構造的な部門への分割は、多くの従業員がさまざまな部門に同時に含まれ、同時にそれらのいくつかのメンバーになることができることを示唆しています。したがって、たとえば、ビルダー修理業者はオーバーホール部門に属し、オーバーホール部門は企業の経済部門に含まれる場合があります。同時に、このビルダーの同僚は、同様の立場にあり、最初のサービスサイトで 1 つのチームと一緒に働き、ビルダー自身が別のサイトで他の責任者と一緒に働くことができます。

構造単位の作成方法 - 手順

雇用主は、前述のように、さまざまな構造単位の導入とその活動の規制を独自に決定します。同時に、この人事管理システムが機能する主な文書は、構造単位に関する規則または意味が類似した別の内部文書です。 この条項の内容は規制されていませんが、伝統的に次のものが含まれます。

企業と計画された行動、組織構造を作成する目的に関する一般情報。
従業員数に関する特定の情報 - 企業全体および計画された部門の両方について。
作成された構造部門のタスクと機能。
それらのリーダーシップの直接任命またはリーダーシップを任命するためのメカニズムの作成。
異なるユニット間の関係が実行される順序。
組織内の部門長の連帯責任と責任の決定。
清算、合併、および構造上の分割を変更するその他のアクションの手順。

構造区画に関する規則は、この制度の導入時に一度作成するか、追加の区画が作成されたときに後で補足または新たに採用することができます。最も便利な方法は、主要文書に構造部門のシステムの主な原則のみが含まれており、個々の部門が企業内で個別の部門によって運用および規制されている場合です。

企業で構造単位を作成するときの雇用主の主なタスクは、この構造の機能を最も正確かつ明確に示すことです。 したがって、関数を指定するときは、次のニュアンスに注意する必要があります。

最も一般的な間違いを避けるために、雇用主が構造部門の主な要件に注意を払うことは不必要ではありません。

各部門は、企業内での従属を提供する明確に定義された階層構造を持つ必要があります。
ユニットの活動の法的根拠は、このユニットに柔軟に行動する機会を提供し、厳格な枠組みに固定されないようにする必要があります。そうしないと、分業に意味がありません。
ユニットのサイズは、リーダーの能力に対応する必要があります。同時に、ほとんどの場合、最適なサイズは5人から20人までの構造単位のサイズですが、それ以上でもそれ以下でもないことを理解する必要があります。

組織構造について言えば、人々のグループが組織される概念スキーム、すべての機能がサポートされる基礎を意味します。企業の組織図は、本質的に、組織がどのように構築され、どのように機能するかを説明するユーザーマニュアルです。より具体的には、組織構造は、企業内で意思決定がどのように行われるか、および誰がそのリーダーであるかを表します。

企業の組織構造を開発する必要があるのはなぜですか？

組織構造は、会社が進んでいる方向を明確に理解するのに役立ちます。明確な構造は、意思決定の秩序を維持し、さまざまな意見の相違を克服するためのツールです。
組織構造は参加者を拘束します。彼女のおかげで、グループに参加する人々には特徴があります。同時に、グループ自体には特定の特徴があります。
組織構造は必然的に形成されます。組織は、定義上、何らかの構造を意味します。

組織構造の要素

組織の組織構造は、そのメンバーが誰であるか、どのようなタスクを解決するか、組織がどの程度発展してきたかによって異なります。

どの組織構造を選択しても、そこには常に 3 つの要素が存在します。

コントロール

組織内で意思決定を行う特定の人またはグループ。

組織が運営するルール

これらの規則の多くは明示的に述べられている場合がありますが、その他の規則は暗黙的ではあるものの拘束力に劣りません。

労働分配

分業は、公式または非公式、一時的または恒久的である可能性がありますが、すべての組織には必然的に何らかの種類の分業があります。

従来の組織構造

これらの構造は、機能単位と部門に基づいています。それらは、戦略的および運用上のタスクの力がトップレベルに集中しているという事実によって特徴付けられます。

伝統的な構造にはいくつかの種類があります。

直線的な組織構造

これまでで最もシンプルな構造。一定の指揮系統が存在するのが特徴です。決定は上から下に下ります。この種の構造は、小規模な会計事務所や法律事務所などの小規模な組織に適しています。直線的な構造により、意思決定が容易になります。

利点:

最も単純なタイプの組織構造。
厳しい管理の結果、厳しい規律が形成されます。
迅速な意思決定は、迅速かつ効果的な行動につながります。
権力と責任の構造は明確です。
支配権は1人のボスにあるため、場合によっては柔軟に対応できます。
質の高い仕事をする人には、良いキャリアの見通しがあります。

欠陥:

部門長に影響を与える機会があります。
常に問題となるのは、専門性の欠如です。
部門長は過労かもしれません。
通信は上から下へのみ行われます。
力のあるボスは、自分の利益のためにそれを悪用する可能性があります。
決定は一人で行います。

ラインスタッフ組織

このような構造は、実際には決定を下す権利を持たないラインマネージャーと部門の存在によって特徴付けられます。彼らの主な仕事は、個々の管理機能の実行においてラインマネージャーを支援することです。このような構造での意思決定プロセスは遅くなります。

利点:

従業員がタスクを迅速に完了できるようにします。
従業員が責任ある役割を担い、特定の役割に特化できるよう支援します。
ラインマネージャーが特定のタスクに集中できるようにします。
組織の変更により、抵抗のリスクは最小限に抑えられます。
従業員は、自分の貢献が評価されていると感じています。

欠陥:

従業員の間で混乱が生じる可能性があります。
従業員は、結果に集中するのに十分な知識を持っていません。
階層レベルが多すぎます。
従業員が同意しない場合があり、作業が遅くなります。
部門長が存在するため、単純なライン組織よりもコストのかかる構造。
決定には時間がかかりすぎる場合があります。

機能構造

この種の組織構造は、職業生活で果たす機能に従って人々を分類します。

利点:

専門性が高い。
指揮系統をクリア。
責任の明確な理解。
高効率と高速。
作業の重複は必要ありません。
すべての機能は等しく重要です。

欠陥:

コミュニケーションにはさまざまな障壁があります。
焦点は、組織ではなく人です。
1 人の人物が下した決定が、常に組織に利益をもたらすとは限りません。
企業が成長するにつれて、企業内の活動を管理することが難しくなります。
異なる部門またはユニット間のチームワークの欠如。
すべての機能が分離されているため、従業員は同僚と何が起こっているのか分からない可能性があります。

部門構成

これには、組織内のさまざまな部門に基づく構造の種類が含まれます。製品、市場、地理的な場所に基づいて従業員をグループ化します。

製品（商品）の構造

この構造は、従業員を組織し、さまざまな製品に取り組むことに基づいています。ある企業が 3 つの異なる製品を生産している場合、それらの製品には 3 つの異なる部門があります。このタイプの構造は、多くの製品を扱う小売店に最適です。

利点:

機能しない構造単位は簡単に閉じることができます。
各ユニットは、個別の構造ユニットとして管理できます。
迅速かつ簡単な意思決定。
意思決定者の独立性の向上。
個々の製品は、発生する問題に応じて個別に注意を払います。
組織は高い生産性と効率性を特徴としています。

欠陥:

各構造単位は独立して機能するため、組織の目標を達成することはできません。
社内部門間の不健全な競争。
組織レベルの数が多いと、ビジネスの発展が妨げられます。
すべての単位が等しくなることはありません。
個々の製品のマーケティングは、コストが大きく異なる場合があります。

市場構造

従業員は、会社が事業を行っている市場に基づいてグループ化されます。この構造によれば、会社は5つの異なる市場を持つことができ、それぞれが別個の部門になります。

利点:

従業員は現地の言語で顧客とコミュニケーションをとることができます。
それらはクライアントが利用できます。
特定の市場の問題は、個別に解決できます。
人々は特定の市場を担当しているため、タスクは時間通りに完了します。
従業員は、特定の市場で働くことに特化しています。
専門市場向けの新製品が導入される場合があります。

欠陥:

従業員間の競争が激しい場合があります。
意思決定は衝突につながる可能性があります。
生産性と効率を定義することは困難です。
すべての市場が平等であるとは限りません。
上司と部下のコミュニケーションが不足している可能性があります。
従業員は、その権限を悪用する可能性があります。
地理的構造

大規模な組織では、さまざまな場所にオフィスがあります。この場合の組織構造はゾーン構造に従います。

利点:

同じ場所にいる従業員同士の良好なコミュニケーション。
現地の労働者は現地のビジネス環境により精通しており、地理的および文化的条件に適応できます。
クライアントは、母国語を話せる現地のマネージャーとのつながりをより強く感じます。
個々の市場の作業に関するレポート。
決定は慎重に行われます。
特定の分野のニーズを満たすために、新製品または製品の変更が導入される場合があります。

欠陥:

異なる地域間で不健全な競争が発生する可能性があります。
企業の倫理と原則は、地域によって異なる場合があります。
各分野のパフォーマンスと利益を追跡するには、時間がかかる場合があります。
異なる地域の従業員間のコミュニケーションが不十分である可能性があります。
地域の違う社員同士の交流はうまくいかないかもしれません。

マトリックス構造

製品構造と機能構造の組み合わせです。両方の構造の利点を組み合わせて効率を高めます。この構造は、既存のものの中で最も複雑です。マトリックス構造の際立った特徴は、従業員が同じレベルの2人以上のマネージャーに従属していることです。

機能マトリックスがあります。このタイプのマトリックス構造では、プロジェクトマネージャーはプロジェクトの機能面を追跡します。ただし、権限は非常に限られており、機能単位の責任者が実際にリソースとプロジェクトを管理します。

利点:

従業員は一時的な仕事では働きません。
機能ユニットの責任者がプロジェクトを管理します。
何か問題が発生した場合は、機能ユニットの責任者が責任を負います。
プロジェクトマネージャーが従業員とコミュニケーションをとればとるほど、結果は向上します。
プロジェクトマネージャーは、管理下になくても、実際に違いを生み出すことができます.
意思決定は、機能単位の責任者の手に集中しています。

欠陥:

プロジェクトマネージャーは、従業員からの無関心に直面する可能性があります。
プロジェクトマネージャーには完全な権限はありません。
制御不能になると、従業員は部門全体のパフォーマンスが低下する可能性があります。
プロジェクトマネージャーは力が弱く、従業員をコントロールできません。
プロジェクトマネージャーは、ワークロード管理とタスクの優先順位付けを制御できません。
プロジェクトマネージャーは、作業に関するレポートを作成できません。

プロジェクトマネージャーが主に作業を担当し、機能ユニットの責任者が方法論的なアドバイスを提供し、リソースを割り当てることができるプロジェクトマトリックスもあります。

市場経済、活動の機能領域、および構造的部門における主要なリンクとしての企業。

主な経済構造市場経済の単位は企業です。企業は市場経済の主要なリンクとして機能します。商品やサービスの主要な生産者である企業であり、他のエンティティとさまざまな経済関係を結ぶ主要な市場エンティティです。

企業の機能領域は、原則として、個々の部門やサービスに直面している企業の特定の目標を達成するための特定の方法を反映する機能戦略を使用して詳細に説明されます。

機能の方向性企業（組織）の関連部門によって開発されます。企業のさまざまな部門は、その目的と活動の詳細のために、設定された目標を達成するための独自のビジョンを持っているため、それらの部門が策定する戦略は必ずしも一致するとは限らず、互いに矛盾することもあります。企業を運営する技術は、機能単位のバランスを取り、開発した戦略を調整することです。これは主に 2 つの方法で達成できます。まず、企業の機能サービスの責任者は、企業の基本的な (一般的な) 戦略の正当化と開発に関与します。第二に、企業の発展のための最終戦略を策定するプロセスは、調整と調整の段階を含む多段階でなければなりません。

企業は、次の主要なタイプの機能領域 (戦略) を開発する必要があります。

1. マーケティング戦略;

2. 財務戦略;

3. イノベーション戦略;

4. 生産戦略;

5.社会戦略;

6. 環境戦略。

企業の主要な構造部門

1.オフィス

2. 記録保管サービス

3.事務局

4.会計
5. フィージビリティスタディの研究室

6.運用生産管理サービス

7. 人事部

8. 対外経済関係局

9. 法律サービス

10. 科学研究部門

11. セキュリティサービス

12. 企画部

13.営業部

14. 技術管理部門

15. 設計部門

16.測定機器およびツールの中央工場研究所

17. 計測学科

18. 準軍事警備隊 (VOHR)

19. 企画経済部

20. 製造・発送部門

21. 技術部門

22. 材料と完成品の倉庫

23. 標準化部門

24. 財務部門

25. コンピューティングセンター

26. 労働局の組織と賃金

27. 財務および営業部門

28. パイロット生産

29. 機械化・自動化部門

30. 市場調査局

31. 研修部門

32.テストチェコ語

33. 科学技術情報局

34.主任技術者の部門

35. 実験ショップ

36. 物流部門

37. 工具部門

38. チーフメカニック部門

39. 買収・外部協力部門

40. 設計・技術部門

41. 補助生産ワークショップ

42.チーフデザイナーの部門

43.資本建設部門

44. 製造（機械加工、組立など）ショップ

45. 労働保護安全局

46. 研修局

47. 実験ショップ

48.研究所

49. 環境保護局

50. マーケティングリサーチ部門

51. プロダクション No. 1,2,3

52. エネルギー機械部門

53. 主任電力技術者科

54. 運送屋

55.人事管理サービス

56. 修理および建設店

57. 特別意匠局

58. エネルギーショップ

59. 発明特許学科

60. 道具屋

61. 機械修理工場

専門家は、構造単位とは何かを説明し、活動の法的側面、そのような単位を管理する主な機能と方法について説明します。

あなたが学ぶ記事から

構造的な下位区分は、ワークショップ、セクション、部門、セクター、およびそれに含まれる同様の下位区分です。組織構造. それらは、組織の場所に配置することも、地理的に離れた場所に配置することもできます。これは、ユニットが内部または分離できることを意味します。

組織の構造単位は次のとおりです。仕事の定義と法的側面

組織の構造的な細分化は、機能的な生産タスクを実行する構造的な部分です。従業員は自分の仕事を指導されます仕事内容.

企業の構造単位はその一部であるため、企業自体と切り離して考えることができず、法的、経済的独立性を付与することはできません。組織の経営陣が構造単位を作成することを決定した場合、登録機関に通知する必要はなく、通知する義務もありません (それが別の単位でない限り)。

構造の活動は、会社の一般的な貸借対照表に反映されます。別の統計コードがリンクに割り当てられていない、別の銀行口座が開設されていない、など。

システムKadraの専門家が教えてくれます特定の機能が割り当てられた細胞の働きの特徴について、そのような構造を作成するときのドキュメントの実行について、彼らはインデクサーを定義し、それを作成する方法を詳細に説明します。

構造単位の作業が実行されることに基づいて

構造単位の活動は、機能的な生産タスクの遂行です。組織は発展できる構造単位の作業に関する規則. これは、確立された法律の規範を考慮して、組織の長によって行われます。

構造単位の作業に関する規則のセクション

組織自体と別の構造を作成する意図を説明する一般規定。
人員の数と構成。
リンクに割り当てられた機能とタスク。
それらを達成するための目標と方法。
リーダーを任命する手順。

構造単位の長は誰であり、誰によって任命されるか

構造単位の責任者は、割り当てられたタスクの実施を直接担当する従業員です。方法と管理モデルは、組織のトップマネジメントによって委任されるか、部門、セクター、セクション、ショップの責任者が個別に選択できます。

エキスパート「システム担当者」伝えとく、別のリンクとして労働保護サービスを作成する例を示します。

作成されたセルの操作は柔軟でなければなりません。これにより、組織内だけでなく、労働市場の外部環境でも発生するすべての変化にできるだけ迅速に対応できます。リンクが関連する活動領域を担当していることを考えると、セルのすべてのユニットの作業は専門化する必要があります。マネージャーの負担大きすぎてはいけません。

個別の構造単位とは: 要件と機能

構造的なサブディビジョンは、作業セルです。別の部門について話している場合、内部部門とは異なり、親組織とは別の場所にあります。

組織の構成単位は（例）

独立した構造的区画とは、駐在員事務所、支店、またはその他の別個の区画です。それを作成するとき、特定のシーケンスが観察されます。

構造単位は、特定の機能が割り当てられた細胞です。複数の部門を作成する場合、それらの機能は互いに重複してはなりません。場所に応じて、組織は内部の構造部門と個別の部門を作成できます。

ラニットの許可を得て公開

「会社が衰退するのにちょうど間に合うように、オフィスは完璧に達します。」
パーキンソン第12法則

経営理念の下で、組織の経営構造が構築され、経営プロセスが実行される最も一般的な原則を理解します。もちろん、品質の哲学と管理の哲学は相互に関連しています。品質の哲学は組織の目標と方向性を設定し、管理の哲学はこの目標を達成するための組織の手段を決定します。経営哲学と品質哲学の基礎は、F. W. テイラーによって築かれました。

デミング品質管理プログラムと総合品質管理の原則は、実際には企業管理システムの構造を変えることを目的としています。現代の品質管理の考え方に準拠しているという観点から、企業管理構造の主なタイプを考えてみましょう。

「組織構造」という用語は、長方形とそれらを結ぶ線で構成される 2 次元のツリーダイアグラムをすぐに想起させます。これらのボックスは、実行する作業と責任の範囲を示しており、組織内の分業を反映しています。ボックスの相対位置とそれらを結ぶ線は、従属の程度を示しています。考慮される比率は、上下と横の 2 つの次元に限定されます。これは、組織構造が平面に描かれた 2 次元の図で表されるという限られた仮定で動作するためです。

組織構造自体には、この点で私たちを制限するものは何も含まれていません。さらに、組織構造に対するこれらの制約は、多くの場合、深刻で費用のかかる結果をもたらします。ここにそれらの4つだけがあります。まず、この種の組織の個々の部分の間には、協力ではなく競争があります。組織間よりも組織内での競争の方が強く、この内部競争は倫理的ではない形をとっています。第二に、組織の構造を表す通常の方法では、このようにグループ化された部門間の大きな相互依存性のために、個々の部門のタスクを定義し、対応するパフォーマンスの指標を測定することが非常に困難になります。第三に、変化、特に構造の変化に抵抗する組織の作成に貢献します。したがって、それらは適応できない官僚構造に退化します。これらの組織のほとんどは、たとえあったとしても非常にゆっくりと学習します。第 4 に、2 次元ツリーの形式での組織構造の表現は、新たな問題を解決するために可能なオプションの数と性質を制限します。このような制限が存在する場合、技術的および社会的変化を考慮して、組織の発展を確実にするソリューションは不可能であり、そのペースはますます高まっています。現在の環境では、組織は変化に備えるだけでなく、変化を受け入れることができる必要があります。つまり、動的バランスが必要です。もちろん、そのようなバランスを実現するためには、組織は十分に柔軟な構造を持たなければなりません。 (柔軟性は適応性を保証するものではありませんが、適応性を達成することは必要です。)

柔軟な、あるいは価値のある組織構造の構築は、いわゆる「構造的アーキテクチャ」のタスクの 1 つです。アーキテクチャで採用されている用語を使用すると、このアブストラクトは、組織構造の問題を解決するためのさまざまなオプションを、そのグラフィック表現に関連する制限なしに開発できることに基づいて、主なアイデアを示していると言えます。

上記の欠点は、多次元の組織構造を構築することで克服できますし、克服する必要があります。多次元構造は、ガバナンスの民主主義の原則を意味します。

制御構造の階層型

多くの現代企業の管理構造は、20 世紀初頭に策定された管理の原則に従って構築されました。これらの原則の最も完全な定式化は、ドイツの社会学者マックスウェーバー (合理的な官僚主義の概念) によって与えられました。

各下位レベルが上位レベルによって制御され、それに従属する管理レベルの階層の原則。
管理職の権限と責任を階層内の自分の位置に対応させる原則。
個別の機能への分業の原則と、実行される機能に応じた労働者の専門化。活動の形式化と標準化の原則、従業員による職務遂行の均一性とさまざまなタスクの調整の確保。
それから生じる機能の従業員による非個人的なパフォーマンスの原則。
資格要件に厳密に従って採用および解雇が行われる資格選択の原則。

これらの原則に従って構築された組織構造は、階層構造または官僚構造と呼ばれます。そのような構造の最も一般的なタイプは 線形 - 機能的 （線形構造）。

直線的な組織構造

線形構造の基礎は、組織の機能サブシステム（マーケティング、生産、研究開発、財務、人事など）に応じた管理プロセスの構築と専門化のいわゆる「鉱山」原則です。サブシステムごとに、サービスの階層 (「鉱山」) が形成され、組織全体を上から下まで貫通します (図 1 を参照)。各サービスの作業の結果は、それらの目標と目的の達成を特徴付ける指標によって評価されます。これにより、従業員のやる気と励ましの仕組みが構築されています。同時に、最終結果（組織全体の作業の効率と品質）は、いわば二次的なものになります。

図1。リニア制御構造

線形構造の利点:

機能と部門の相互関係の明確なシステム。
コマンドの統一の明確なシステム - 1 人のリーダーが、共通の目標を持つ一連のプロセス全体の管理に集中します。
明確な責任。
上司からの直接の指示に対する執行部の迅速な対応。

線形構造の欠点:

戦略的計画を扱うリンクの欠如。ほとんどすべてのレベルのマネージャーの仕事では、運用上の問題 (「チャーン」) が戦略的な問題よりも優先されます。
複数の部門の参加を必要とする問題を解決する際に、お役所仕事をして責任を転嫁する傾向。
変化する状況に対する柔軟性と適応性の低さ。
部門と組織全体の効率と仕事の質の基準は異なります。
部門の作業の有効性と品質の評価を形式化する傾向は、通常、恐怖と不一致の雰囲気の出現につながります。
製品を生産する労働者と意思決定者との間の多数の「管理フロア」。
トップレベルのマネージャーの過負荷;
トップマネージャーの資格、個人的およびビジネス的資質に対する組織の作業の結果の依存度の増加。

結論：現代の状況では、構造の欠点はその利点を上回ります。このような構造は、現代の品質哲学と相容れません。

線形 - 本社の組織構造

このタイプの組織構造は、直線的な構造の開発であり、戦略計画のリンクの欠如に関連する最も重要な欠点を排除するように設計されています. ライン本社構造には、決定を下したり、下位のユニットを管理したりする権利を持たないが、主に戦略計画と分析の機能など、特定の機能を実行する際に関連するリーダーを支援する専門ユニット (本社) が含まれます。それ以外の場合、この構造は線形構造に対応します (図 2)。

図2。リニア - 本社管理体制

直線的な譜表構造の利点:

戦略的問題の直線的な研究よりも深く。
トップマネージャーのいくつかのアンロード。
外部のコンサルタントや専門家を引き付ける可能性。
本社部門に機能的なリーダーシップを与える上で、このような構造は、より効果的な有機的管理構造への良い第一歩です。

線形の短所 - 譜表構造:

決定を準備する人はその実施に参加しないため、責任の分担が不十分である。
管理の過度の集中化への傾向。
線形構造に似ていますが、部分的に - 弱体化しています。

結論：線形 - スタッフ構造は、線形構造からより効率的な構造への移行における適切な中間ステップになる可能性があります。この構造は、限られた範囲ではありますが、現代の品質哲学のアイデアを具現化することを可能にします。

部門管理体制

20年代の終わりまでに、企業規模の急激な増加、活動の多様化（多様化）、および動的に変化する技術プロセスの複雑化に関連して、管理組織への新しいアプローチの必要性が明らかになりました。環境。この点で、主に大企業で、開発戦略、研究開発、財務および投資政策などを企業の経営陣に任せて、生産部門にある程度の独立性を与え始めた部門管理構造が出現し始めました。このタイプの構造では、活動の集中調整と制御を分散管理と組み合わせる試みが行われました。部門管理体制の導入のピークは60～70年代である（図3）。

図3。部門管理体制

部門構造を持つ組織の管理における重要人物は、もはや機能部門の長ではなく、生産部門 (部門) を率いるマネージャーです。部門による構造化は、原則として、基準の1つに従って実行されます。製造された製品（製品またはサービス） - 製品の専門化。特定の消費者グループに焦点を当てる - 消費者の専門化。サービス提供地域 - 地域特化。わが国では、同様の経営体制が60年代から生産組合の創設という形で広く導入されてきました。

分社化のメリット：

それは、数十万のオーダーの従業員の総数と、領土的に離れた部門を持つ多様な企業の管理を提供します。
線形および線形のスタッフと比較して、企業環境の変化に対する柔軟性と迅速な対応を提供します。
部門の独立性の境界を拡大すると、それらは「利益センター」になり、生産の効率と品質の向上に積極的に取り組みます。
生産者と消費者のより緊密な関係。

部門構造の短所：

管理垂直の多数の「フロア」。労働者とユニットの生産管理者の間 - 3レベル以上の管理、労働者と会社の管理者の間 - 5以上。
会社の本社からの部門の本社構造の不統一;
主な接続は垂直であるため、階層構造に共通する欠点が残ります。お役所仕事、マネージャーの混雑、部門に関連する問題を解決する際の相互作用の欠如などです。
異なる「フロア」で機能が重複し、その結果、管理構造の維持に非常に高いコストがかかります。

部門では、原則として、すべての欠点を備えた線形または線形の本社構造が保持されます。

結論：分割構造の利点は、かなり安定した存在の期間にのみ欠点を上回り、不安定な環境では、恐竜の運命を繰り返す危険があります。この構造により、現代の品質哲学のほとんどのアイデアを具現化することができます。

有機的な経営体制

有機的または適応的な管理構造が 70 年代の終わりごろに発展し始めたのは、一方では商品とサービスの国際市場の創設が企業間の競争を急激に激化させ、企業に高い効率と仕事の質、および市場の変化への迅速な対応、一方でヒエラルキー型の構造ではこれらの条件を満たすことができないことが明らかになりました。有機的な管理構造の主な特性は、変化する条件に適応して形を変える能力です。このタイプの構造は、 デザイン、マトリックス（プログラム対象）、構造物の旅団形態 . これらの仕組みを導入する際には、企業の部門間の関係を同時に変える必要があります。ただし、計画、管理、リソースの分配、リーダーシップスタイル、スタッフの動機付けの方法が維持され、自己開発に対する従業員の欲求がサポートされない場合、そのような構造の導入の結果は否定的なものになる可能性があります.

旅団（クロスファンクショナル）管理構造

この管理構造の基礎は、作業グループ (チーム) での作業の編成です。旅団の仕事組織の形態はかなり古い組織形態であり、労働者のアルテルを思い出すだけで十分ですが、多くの点で階層型の正反対の組織管理構造としてその積極的な使用が始まったのは80年代からです。構造。このような管理組織の主な原則は次のとおりです。

ワーキンググループ（チーム）の自律的な作業;
ワーキンググループによる独立した意思決定と活動の水平方向の調整。
官僚的な堅固な管理上の結びつきを柔軟な結びつきに置き換える。
さまざまな部門の従業員が関与して、問題を開発および解決します。

これらの原則は、独自の目標と利益を持つ孤立したシステムを形成する、階層構造に固有の生産、エンジニアリング、経済、および管理サービスによる従業員の厳格な分布を破壊します。

これらの原則に基づいて構築された組織では、機能単位を維持することも (図 4)、存在しないこともできます (図 4)。最初のケースでは、従業員は二重の従属の下にあります-管理（彼らが働いている機能単位の責任者へ）と機能（彼らがメンバーであるワーキンググループまたはチームの責任者へ）。この形態の組織は、 クロスファンクショナル 、多くの点でそれに近い マトリックス . 2 番目のケースでは、そのような機能単位はありません。これを適切と呼びます。旅団 . このフォームは、組織で広く使用されています。 プロジェクト管理 .

図4。機能横断的な組織構造

図5。ワーキンググループ（旅団）からなる組織の構造

旅団（クロスファンクショナル）構造の利点：

管理装置の削減、管理効率の向上。
人員の柔軟な使用、その知識と能力。
グループでの作業は、自己改善の条件を作成します。
計画と管理の効果的な方法を適用する可能性;
ゼネラリストの必要性を減らします。

旅団（クロスファンクショナル）構造の欠点：

相互作用の複雑化（特にクロスファンクショナル構造の場合）;
個々のチームの作業を調整することの難しさ。
職員の高い資格と責任。
高い通信要件。

結論：この形式の組織構造は、特にプロジェクト管理と組み合わせて、優れた技術設備を備えた高レベルの専門家の資格を持つ組織で最も効果的です。これは、現代の品質哲学のアイデアが最も効果的に具現化されている組織構造のタイプの1つです。

プロジェクト管理体制

プロジェクト構造を構築する基本原則は、プロジェクトの概念です。これは、システムの意図的な変更として理解されます。たとえば、新製品の開発と生産、新技術の導入、施設の建設などです。 . 企業の活動は一連の進行中のプロジェクトと見なされ、それぞれのプロジェクトには開始と終了が固定されています。プロジェクトごとに、労働力、財務、産業などのリソースが割り当てられ、プロジェクトマネージャーによって管理されます。各プロジェクトには独自の構造があり、プロジェクト管理には、その目標の定義、構造の形成、作業の計画と編成、実行者の行動の調整が含まれます。プロジェクトが完了すると、プロジェクト構造が崩壊し、従業員を含むその構成要素が新しいプロジェクトに移動するか、退職します (契約ベースで働いていた場合)。形式的には、プロジェクト管理構造は以下に対応できます。 旅団（クロスファンクショナル） 構造、および 部門構造 、特定の部門（部門）が永続的に存在するのではなく、プロジェクトの期間中存在します。

プロジェクト管理構造の利点:

高い柔軟性;
階層構造に比べて管理職の数が減る。

プロジェクト管理構造の欠点:

プロジェクトマネージャーの非常に高い資格要件、個人的およびビジネス的資質。プロジェクトライフサイクルのすべての段階を管理するだけでなく、会社のプロジェクトネットワークにおけるプロジェクトの場所も考慮に入れる必要があります。
プロジェクト間のリソースの断片化。
会社内の多数のプロジェクトの相互作用の複雑さ。
組織全体の開発プロセスの複雑化。

結論：同時に実行されるプロジェクトの数が少ない企業では、メリットがデメリットを上回ります。現代の品質哲学の原則を実装する可能性は、プロジェクト管理の形態によって決まります。

マトリックス（プログラム - ターゲット）管理体制

このような構造は、実行者の二重従属の原則に基づいて構築されたネットワーク構造です。一方では、プロジェクトマネージャーに人員および技術支援を提供する機能サービスの直接の責任者に、他方ではプロジェクトにまたは、管理プロセスを実行するために必要な権限を付与されたターゲットプログラムマネージャー。このような組織では、プロジェクトマネージャーは 2 つのグループの部下とやり取りします。プロジェクトチームの常任メンバーと、一時的に限られた範囲の問題について彼に報告する機能部門の他の従業員です。同時に、サブディビジョン、部門、およびサービスの直属の長への従属は維持されます。開始と終了が明確に定義された活動の場合、プロジェクトが形成され、進行中の活動 - 対象を絞ったプログラムが作成されます。組織では、プロジェクトと対象プログラムの両方が共存できます。プログラム・ターゲットのマトリクス管理体制（トヨタ）の例を図1に示す。 6. この構造は 70 年代に石川香織によって提唱され、小さな変更を加えながら、現在もトヨタだけでなく、世界中の多くの企業で機能しています。

対象プログラムは、機能委員会を通じてトヨタで管理されています。たとえば、品質保証の分野で機能委員会を設置する場合、権限を与えられた品質管理責任者が委員長として任命されます。トヨタの慣行から、委員の数は 5 人を超えてはならない。委員会には、品質保証部門の従業員と他の部門の従業員 1 ～ 2 名の両方が含まれます。各委員会には事務局があり、事務局長を任命して業務を遂行します。主な問題は、毎月の会議で委員会によって検討されます。委員会は、個々のプロジェクトに取り組むグループを作成することもできます。品質委員会は、品質問題に関連するすべての部門の権利と義務を決定し、それらの関係のシステムを確立します。品質委員会は毎月、品質保証指標を分析し、苦情がある場合はその理由を理解します。同時に、委員会は品質保証の責任を負いません。このタスクは、垂直構造のフレームワーク内の各部門によって直接解決されます。委員会の責任は、組織全体のパフォーマンスを向上させるために縦と横の構造を組み合わせることです。

図6。トヨタのマトリックス経営体制

マトリックス構造の利点:

プロジェクト (またはプログラム) の目標と需要に対するより良い方向性。
より効率的な日常管理、コストを削減し、リソースの使用効率を高める能力。
組織の人員、特別な知識、および従業員の能力をより柔軟かつ効率的に使用する。
プロジェクトチームまたはプログラム委員会の相対的な自律性は、従業員の意思決定スキル、管理文化、および専門スキルの開発に貢献します。
プロジェクトまたはターゲットプログラムの個々のタスクの管理を改善する。
すべての作業は組織的に形式化され、1 人が任命されます。プロセスの「マスター」は、プロジェクトまたはターゲットプログラムに関連するすべての問題の集中の中心として機能します。
水平的なコミュニケーションと単一の意思決定センターが作成されたため、プロジェクトまたはプログラムのニーズへの応答時間が短縮されます。

マトリックス構造の欠点:

ユニットの指示およびプロジェクトまたはプログラムの指示に関する作業に対する明確な責任を確立することの難しさ（二重従属の結果）;
部門およびプログラムまたはプロジェクトに割り当てられたリソースの比率を常に監視する必要性。
グループで働く従業員の資格、個人的およびビジネス的資質、トレーニングの必要性に対する高い要件。
部門長とプロジェクトまたはプログラム間の頻繁な対立状況。
プロジェクトまたはプログラムに参加している従業員が部門から隔離されているため、機能部門で採用されている規則および基準に違反する可能性。

結論：マトリクス制の導入は、企業文化や従業員の資質が十分に高い組織では効果があるが、そうでなければ経営がばらばらになってしまう（トヨタではマトリクス制の導入に約10年かかった）。このような構造における現代の品質哲学のアイデアの実装の有効性は、トヨタの実践によって証明されています。

多次元的な組織構造

どんな組織も目的のあるシステムです。このようなシステムでは、その個人 (または 要素)その意図性は、目標、または望ましい結果、および手段の選択に関連付けられています ( 行動規範）。一連の動作には、特定のリソースの使用が含まれます ( 投入量) 商品を生産し、サービスを提供する ( 出力量）、消費者にとっては、使用されるリソースよりも大きな価値があるはずです。消費されるリソースには、労働力、材料、エネルギー、生産能力、および現金が含まれます。これは、公的および私的な組織に等しく適用されます。

従来、組織構造は次の 2 種類の関係をカバーしています。

責任（誰が何を担当するか）と従属（誰が誰に報告するか）。このような構造を持つ組織はツリーとして表すことができますが、責任は長方形で表され、その相対位置は 権限レベルであり、これらの長方形を結ぶ線は 権力の分配. ただし、そのような組織構造の表現には、組織が特定の結果を達成するために管理した手段の助けを借りて、どのような費用がかかるかに関する情報は含まれていません。同時に、組織を構造化するためのより柔軟な方法の基礎となる組織構造のより有益な説明は、次のようなマトリックスに基づいて取得できます。 コスト - アウトプットまたはタイプ 手段 - 終わり. これを、ある製品を生産する典型的な民間企業の例で説明しましょう。

製造された製品に関する情報は、組織の目標を決定するために使用できます。これを行うために、たとえば、製品をそのタイプまたは品質特性に従って分類することができます。組織外の消費者による製品の生産またはサービスの提供を保証する責任を負う構造の要素は、 プログラムで表され、P1、P2、で表されます。 . . 、Pr。プログラム (または活動) によって使用される資金は、一般に次のように細分化できます。 オペレーションと サービス。

手術- これは、製品の性質または入手可能性に直接影響するタイプの活動です。典型的な操作 (O1、O2、...、Om) は、原材料の購入、輸送、生産、流通、および製品のマーケティングです。

サービスプログラムをサポートしたり、操作を実行したりするために必要な活動です。典型的なサービス (S1、S2、...、Sn) は、会計、データ処理、技術サービス、労働争議、財務、人事、法務などの部門によって実行される作業です。

活動内容、プログラムの枠組みの中で、そしてその実施のための行動の枠組みの中で実行されたものは、図のように表すことができます。個々のタイプのアクティビティの結果は、同じタイプのアクティビティ、プログラム、およびその他のタイプのアクティビティによって直接使用されるだけでなく、執行機関および外部の消費者によっても使用されます。

一般プログラムたとえば、消費者の種類（産業または個人）、供給またはサービスを受ける地域、製品の種類などによって、民間プログラムに細分することができます。また、民間プログラムもさらに細分化することができます。

プログラム・活動	P1	R2	. . .	Rk
オペレーション Q1
オペレーション Q2
. . . .
オペレーション Qm
サービス S1
サービス S2
. . . .
サービス小

図7。活動とプログラムの相互作用のスキーム

消費者部門・消費者部門	手術 Q1	手術 Q2	. . . .	手術 Qm	サービス S1	S2	. . . .	スン
オペレーション Q1
オペレーション Q2
オペレーション Qm
サービス S1
サービス S2
. . . .
SNサービス

米。 8.活動の相互作用のスキーム

同様に、アクティビティのアクティビティのタイプをドリルダウンできます。たとえば、製品の製造作業には、部品、アセンブリ、およびアセンブリの生産が含まれる場合があり、それぞれがより小さな作業に分割される場合があります。

プログラムとコアおよびサポート活動 (運用とサービス) の数が多すぎてマネージャーが効果的に調整できない場合は、特定の管理機能内にコーディネーターが必要になる場合があります (図 9)。各アクションラインには、複数のコーディネーターまたは調整ユニットが必要になる場合があります。コーディネーターの数が多すぎることが判明した場合は、より上位のコーディネーターまたはコーディネーターユニットの使用 ( この文脈では、「調整」は正確に意味します調整 だがしかし管理）。調整を行うには、調整部門の長とリーダーからなるグループで十分です。

図9。大規模組織における調整の構造

プログラムと機能単位には、特定の要件があります。プログラムと機能単位は、製品、顧客の種類、地理的領域などによってグループ化される場合があります。プログラムの顧客が多すぎて非常に分散している場合 型にはまらない組織構造の体積スキームの追加の次元としての地理的位置の特性の使用（図10）。この場合、必要があります 地域代表でその義務は、製品を消費する人々、または組織全体の活動によって影響を受ける人々の利益を保護することです。地域代表者は、特定の地域ごとに組織のプログラムやさまざまな活動を、彼らが代表する利害関係者の観点から評価できる外部仲介者の役割を果たします。将来、この情報は、統治機関、コーディネーター、および部門長によって使用される可能性があります。このような情報をすべての地域担当者から同時に受け取ることにより、マネージャーは、サービスエリア全体および各地域でのプログラムの効果の全体像を把握できます。これにより、利用可能なリソースをリージョン間でより合理的に分配できます。

ただし、外部仲介者の活動を組織化するための基準は、地理的な場所だけではありません。他の基準が使用される場合があります。たとえば、さまざまな業界に潤滑剤を供給している組織の場合、地域別ではなく、業界別 (自動車、航空宇宙、工作機械製造、その他の業界) に代表者を配置することをお勧めします。公共サービス組織は、ユーザーの社会経済的特性に基づいて代表者の責任を決定する場合があります。

図10。 3D 組織構造

責任の共有。考えられる「多次元」組織は、いわゆる「マトリックス組織」と共通点があります。ただし、後者は通常二次元的であり、特に資金調達に関して、考慮されている組織構造の重要な機能の多くが欠けています。さらに、それらすべてに共通の欠点が 1 つあります。それは、機能単位の従業員が二重の従属関係にあり、原則として望ましくない結果につながることです。いわゆる「職業統合失調症」の原因となるのは、この最も一般的に指摘されているマトリックス組織の欠乏です。
多次元組織構造は、マトリックス組織に固有の困難を生じさせません。多次元組織では、プログラムマネージャーがアウトプットを購入する部門担当者は、外部クライアントとして扱われ、部門マネージャーに対してのみ説明責任を負います。ただし、部下の活動を評価するときは、もちろん、機能単位の責任者は、プログラムマネージャーによって与えられた仕事の質の評価を使用する必要があります。プログラムの作業を行う機能単位チームを率いる人の立場は、建設およびコンサルティング会社のプロジェクトマネージャーの立場によく似ています。彼は所有者が誰であるかについて不確実性はありませんが、彼はクライアントとして彼に対処しなければなりません.

M 多面的な組織構造とプログラムの資金調達。通常実施されている (または伝統的な) プログラムの資金調達は、機能部門とプログラムのコスト見積もりを作成する方法にすぎません。プログラムユニットにリソースと選択肢を提供することでも、機能ユニットが組織内外の市場を独自に征服することを要求することでもありません。要するに、プログラムの資金調達は一般的に組織構造の詳細を考慮しておらず、その柔軟性に影響を与えません。機能ユニット間で資金を分配するこの方法は、プログラムの実行のみを保証し、実装の通常よりも効率的なコストを提供します。多次元の組織構造により、従来の資金調達方法のすべての利点を維持でき、さらに他の多くの利点があります。

多次元組織構造の利点

多次元の組織構造により、組織の柔軟性と、変化する内外の状況に対応する能力を高めることができます。これは、組織をユニットに分割することによって達成されます。ユニットの存続可能性は、需要のある競争力のある価格の商品を生産し、消費者が必要とするサービスを提供する能力に依存します。この構造は、それが民間か公的か、営利か非営利（非営利）かに関係なく、組織内に市場を生み出し、内部と外部の両方の顧客のニーズに対応する能力を高めます。「多次元」の構造単位は互いに比較的独立しているため、拡張、縮小、削除、または任意の方法で変更できます。各部門のパフォーマンス指標は、他の部門の同様の指標に依存しないため、執行機関が部門の活動を評価および管理することが容易になります。執行機関の仕事でさえ、その活動のあらゆる面で自律的に評価することができます。

多次元構造は、機能単位またはプログラムがサービス単位の餌食になるのを防ぐことによって官僚主義を思いとどまらせる。組織の内外の顧客が、製品とサービスの内部プロバイダーを制御します。サプライヤーが消費者をコントロールすることは決してありません。このような組織は、手段よりも目的を志向するのに対し、官僚主義は目的を手段に従属させることを特徴としています。

多次元組織構造の欠点

ただし、多次元の組織構造には、通常のタイプの組織に固有の重大な欠点がいくつかありませんが、それでもすべての欠点を完全に排除することはできません。このような構造的な組織自体は、下位レベルでの有意義で興味深い作業を保証するものではありませんが、その改善に貢献する新しいアイデアの適用を容易にします。

企業に多次元の組織構造を導入することは、組織の柔軟性と状況の変化に対する感度を高める唯一の方法ではありませんが、これを真剣に研究することで、能力に関する人々の考えの「柔軟性を高める」ことができます組織の。新しい、さらに高度な組織構造の出現に貢献するのは、この状況です。