Pojava strateškog menadžmenta uzrokovana je objektivnim razlozima povezanim sa povećanjem udjela neizvjesnosti i nepredvidivosti uslova poslovanja i složenosti vanjskog okruženja. Potreba za opstankom i razvojem organizacije u brzo promenljivim socio-kulturnim i ekonomskim uslovima zahtevala je unapređenje i modifikaciju sistema i metoda upravljanja.

Analizirajući modifikaciju sistema upravljanja u zavisnosti od uslova poslovanja u zemljama sa tržišnom ekonomijom, vodeći specijalista u oblasti strateškog menadžmenta I. Ansoff je identifikovao tri glavne karakteristike nestabilnosti životne sredine koje utiču na ove promene: stepen upoznatosti događaja , tempo promjena i predvidljivost budućnosti. Svaki nivo nestabilnosti eksternog okruženja odgovara svojoj fazi u razvoju sistema upravljanja organizacijom. Tabela 1 prikazuje glavne faze u razvoju sistema i metoda upravljanja organizacijom.

Tabela 1

Faze razvoja sistema i metoda upravljanja

Opcije	Kontrolni sistemi
	Na osnovu kontrole	Na osnovu ekstrapolacije	Zasnovano na anticipaciji promjene	Zasnovan na fleksibilnim rješenjima za hitne slučajeve
Metode upravljanja organizacijom	Finansijsko planiranje (budžetiranje)	Dugoročno planiranje	Strateško planiranje	Strateški menadžment
Period razvoja	Kasnih 1950-ih			Ranih 1980-ih
Ciljevi metoda upravljanja	Izvršenje budžeta i proizvodnih programa	Predviđanje budućnosti	strateško razmišljanje	Iskoristite promjenu za stvaranje mogućnosti
Poslovi upravljanja	Upravljanje troškovima	Ekstrapolacija prošlih trendova i obrazaca	Predviđanje promjena u okruženju	Pravovremena reakcija na vanjske promjene
Habitualnost događaja	Habitual	U okviru iskustva	neočekivano	potpuno novo
Predvidljivost budućnosti	ponavljanje prošlosti	Predvidljivo ekstrapolacijom	djelimično predvidljivo	nepredvidivo
Tempo promjena	Sporiji odgovor od organizacije	Uporedivo sa odgovorom organizacije		Brže od odgovora organizacije
	Ciklična			realnom vremenu
Efikasnost sistema upravljanja
Karakteristike spoljašnjeg okruženja

1. Upravljanje zasnovano na kontroli (budžetiranju). Odlika budžetskih i finansijskih metoda je njihova kratkoročna priroda i interna orijentacija. Ovakvim pristupom organizacija se posmatra kao zatvoreni sistem, a njeni ciljevi i zadaci se smatraju zadatim i ostaju, kao i drugi uslovi delovanja, prilično stabilni tokom dužeg vremenskog perioda.Razmatrani sistem upravljanja zasniva se na kontroli performansi, koji uključuje: upravljanje radom (normi i standardi rada), finansijsku kontrolu, operativno budžetiranje, planiranje profita, upravljanje po ciljevima, planiranje projekta. Pošto su norme i standardi zasnovani na prošlom iskustvu, kontrolne akcije su više vezane za prošlost nego za budućnost firme.

Prva faza u razvoju sistema upravljanja povezana je sa izradom finansijskih planova („budžetiranje“ - budžetiranje), koji su bili ograničeni samo na godišnje finansijske procjene za stavke rashoda za različite namjene i tekuće planiranje proizvodnih i privrednih aktivnosti. Budžeti su bili:

1) za svaku od glavnih proizvodno-ekonomskih funkcija (IR, marketing, proizvodnja, kapitalna izgradnja, itd.);

2) za pojedinačne strukturne jedinice u okviru korporacije (filijale, fabrike i sl.).

Njihov glavni zadatak je bio upravljanje troškovima. Slični planovi i njihove izmjene i danas služe kao glavni alat za raspodjelu resursa, kao i unutarkompanijsku kontrolu nad tekućim finansijskim, proizvodnim i ekonomskim aktivnostima.

2. Upravljanje zasnovano na ekstrapolaciji (dugoročno planiranje) može se smatrati odgovorom firmi na ubrzanu stopu promjena u okruženju, gdje se predviđanje prodaje firme može predvidjeti analogijom sa utvrđenim trendovima u prošlosti.

Glavni mehanizam za implementaciju ovog sistema upravljanja je dugoročno planiranje , što sugeriše da se budućnost može predvideti ekstrapolacijom istorijskih trendova razvoja. Na osnovu prodajnih ciljeva utvrđeni su funkcionalni planovi proizvodnje, marketinga i nabavke. Tada su svi planovi objedinjeni u jedan finansijski plan korporacije.

Kod nas je ovaj pristup bio poznat kao metod „planiranja od postignutog“, kada su obim proizvodnje određivani odozgo, a ne obim prodaje. Kao u tržišnoj ekonomiji.

3. Upravljanje zasnovano na predviđanju promjena (strateško planiranje). Klasik nauke o menadžmentu A. Fayol je primetio: „upravljati znači predviđati, a predviđati gotovo da deluje“. Kako je kriza eskalirala i međunarodna konkurencija se intenzivirala, ekstrapolacijske prognoze su postajale sve više u suprotnosti sa stvarnim brojkama. U uslovima visokog stepena nestabilnosti spoljašnjeg okruženja i žestoke konkurencije, jedini način da se formalno predvide budući problemi i prilike je strateško planiranje, čiji je osnovni princip da se obezbedi prilagodljivost organizacije promenama u okruženju.

Glavna razlika između dugoročnog i strateškog planiranja je tumačenje budućnosti. U strateškom planiranju ne postoji pretpostavka da budućnost mora nužno biti ponavljanje prošlosti. Mijenja se početni princip planiranja – ići iz budućnosti u sadašnjost, a ne iz prošlosti u budućnost.

U sistemu strateškog planiranja ekstrapolacija je zamijenjena detaljnom strateškom analizom, koja povezuje razvojne izglede i ciljeve organizacije jedni s drugima kako bi se razvila strategija. U strateškoj analizi posebna pažnja se poklanja faktorima makroekonomskog razvoja, socio-demografskim faktorima i najnovijim tehnološkim dostignućima.

Ovaj pristup podrazumijeva integraciju finansijskih i dugoročnih planova u sistem strateškog planiranja, koji postavlja dvije grupe zadataka. Prvo, kratkoročno, dizajnirano za tekuću implementaciju programa, budžeta, usmjeravanje operativnih jedinica organizacije u svakodnevnom radu. Druga grupa zadataka su strateški, koji postavljaju temelje buduće profitabilnosti. Takvi zadaci se ne uklapaju dobro u sistem tekućeg poslovanja i zahtijevaju poseban sistem izvršenja izgrađen na upravljanju projektima. Sistem strateškog izvršenja takođe zahteva poseban, poseban sistem kontrole.

4. Upravljanje zasnovano na fleksibilnim rješenjima za hitne slučajeve (strateško upravljanje). Prema riječima predsjednika IVM F. Carey, ovo je sistem "fokusiran na tržište sutrašnjice".

Sistemi upravljanja zasnovani na dugoročnom i strateškom planiranju pokazali su se neprikladnim za reagovanje na događaje koji su djelimično predvidljivi, ali se kreću prebrzo da bi omogućili ranu pripremu i pravovremeno donošenje potrebnih strateških odluka. U situacijama nestabilnosti, "sve se može dogoditi u bilo koje vrijeme."

Da biste se nosili sa zadacima koji se brzo mijenjaju, potrebno je koristiti sistem upravljanja koji se ne odnosi toliko na određivanje pozicije (dugoročno i strateško planiranje), koliko uz pravovremeni odgovor u realnom vremenu do brzih i neočekivanih promena u okruženju organizacije. U suštini, ovo je strateški menadžment. kao najnaprednija faza strateškog planiranja, koja zauzvrat čini njegovu suštinsku osnovu. „Strateško planiranje je upravljanje prema planovima, a strateško upravljanje je upravljanje prema rezultatima“ (I. Ansoff).

Strateški menadžment- ovo je skup strateških upravljačkih odluka koje određuju dugoročni razvoj organizacije, i konkretnih akcija koje osiguravaju brzu reakciju organizacije na promjene vanjskih faktora, što može za sobom povlačiti potrebu za revizijom ciljeva i prilagođavanjem opšteg smjera razvoj.

Dakle, strateški menadžment karakterišu sledeći faktori:

brza dvostruka reakcija na promjene u vanjskom okruženju - istovremeno dugoročna i operativna (dugoročna je predviđena strateškim planovima, operativna se realizuje van planiranog ciklusa u realnom vremenu);

u strateškom menadžmentu se razmatraju ne samo načini prilagođavanja spoljašnjem okruženju, već i načini njegovog menjanja (proces upravljanja mora biti proaktivan);

strateško upravljanje uključuje elemente svih prethodnih sistema upravljanja.

Osiguranje progresivnog razvoja društva nemoguće je bez efikasnog upravljanja društveno-ekonomskim procesima i pojavama koje se u njemu dešavaju.

Menadžment u društvenim sistemima je uvijek ambivalentan. S jedne strane, ona je funkcija samog procesa proizvodnje i sastoji se u koordinaciji aktivnosti ljudi u vremenu i prostoru u specifičnom ekonomskom, društvenom, pravnom, političkom i tehnološkom okruženju. to organizacione i tehničke kontrolnu stranu. S druge strane, upravljanje je funkcija vlasništva nad sredstvima za proizvodnju, budući da organizaciju zajedničke radne aktivnosti vrši vlasnik ovih sredstava ili, u njegovo ime, profesionalni menadžeri - menadžeri. I to socio-ekonomski strana upravljanja, koja se sastoji u svjesnom, planskom i svrsishodnom uticaju subjekata, organa upravljanja na ljude i privredne objekte u cilju usmjeravanja svojih radnji i postizanja željenih rezultata u promjenjivim uslovima životne sredine.

Kao srž društvenog razvoja, savremeno preduzeće je društveno-ekonomski sistem sa prilično složenom proizvodnom, tehnološkom i organizacionom strukturom. Ovaj sistem karakteriše skup odnosa sa spoljnim okruženjem. Očigledno, uz takav pristup preduzeću, za njegovo uspešno postojanje neophodna je stalna interakcija sa spoljnim okruženjem, koja se izražava u doslednom prijemu ekonomskih resursa, proizvodnji proizvoda i njihovom prenošenju nazad u spoljašnje okruženje, tj. potrošači. Kršenje ili prekid barem jednog od ovih procesa može dovesti do bankrota i smrti preduzeća, a ravnoteža između njih je glavna stvar za njegovo efikasno funkcionisanje. To zahtijeva stalno planiranje, koordinaciju i kontrolu ostvarivanja ekonomskih odnosa preduzeća sa eksternim okruženjem.Ova okolnost bila je jedan od razloga za pojavu strateškog upravljanja, što je uglavnom uzrokovano kao odgovor na povećani dinamizam razvoja privrede. spoljašnje okruženje.

Osim toga, savremeno eksterno poslovno okruženje, pored visoke stope promjena, karakteriše i nestabilnost, što povećava vjerovatnoću iznenadnih strateških promjena i njihovu nepredvidivost. To je zahtijevalo od najvišeg menadžmenta preduzeća da brzo ovlada adekvatnim metodama i procedurama upravljanja koje osiguravaju njihovo efikasno postizanje dugoročnih ciljeva zasnovanih na održavanju konkurentskih prednosti i adekvatnom odgovoru na neizvjesnost okruženja. Shodno tome, drugi razlog za nastanak strateškog menadžmenta bila je potreba da se napravi razlika između trenutnog (operativnog) upravljanja proizvodnim aktivnostima organizacije i menadžmenta koji se sprovodi na najvišem nivou, što je uzrokovano povećanom neizvesnošću eksternog okruženja i zahtevanim prelazak na novi model upravljanja za razvoj poslovnih struktura u tržišnom okruženju koje se stalno mijenja.

Konačno, unutrašnje i eksterne promjene u okruženju dovele su do pojave novih, složenijih zadataka, od kojih je mnoge bilo teško riješiti na osnovu iskustava stečenih u prvoj polovini 20. stoljeća. Višestrukost zadataka, uz proširenje geografskog opsega aktivnosti nacionalnih ekonomija, dovela je do daljeg usložnjavanja problema upravljanja. Ovo je bio još jedan razlog koji određuje relevantnost pojave strateškog menadžmenta.

Dakle, sinteza različitih pristupa menadžmentu omogućila je formiranje u drugoj polovini 20. veka. novi pravac u upravljanju organizacijom - strateški menadžment (u daljem tekstu "strateški menadžment" i "strateški menadžment" se koriste kao sinonimi).

Treba reći da ako je u zapadnoj ekonomiji mobilnost okruženja određena stalnom promjenjivom potražnjom potrošača za robom i uslugama, koja diktira promjene u drugim faktorima okoline: tehnologijama, komunikacijama, društvenim odnosima itd., onda u Rusiji mobilnost se objašnjava prelaskom na tržišnu domaću ekonomiju i, kao posljedicu, nestabilnošću društveno-političke sfere.

Metode i oblici dugoročnog i tekućeg planiranja koji su postojali u sovjetsko doba, zasnovani na ekonomskom predviđanju, koji određuju trendove u razvoju proizvodnje, nisu bili u stanju da obezbede održivi razvoj preduzeća u savremenim uslovima. Ove metode su bile prilično efikasne u periodu relativno stalnih ekonomskih ciljeva, koji su se sastojali uglavnom u povećanju obima proizvodnje i zasićenju tržišta robom i uslugama, u stabilnom eksternom okruženju.

Tako se, na primjer, u administrativno-komandnoj ekonomiji Rusije, suština planskog rada svela na traženje efikasnih načina za ispunjavanje strogo reguliranih zadataka u uvjetima prilično precizno predviđenih promjena u vanjskom okruženju. Ovaj zadatak ostaje i sada sa razvojem tržišnih odnosa. Međutim, trenutno je u mnogim industrijama ponuda počela da prevladava nad potražnjom potrošača, koja se po svojoj prirodi također mijenja. Sve veća pažnja se poklanja socijalnim potrebama stanovništva, zaštiti prava potrošača, a sve su aktuelniji i problemi obrazovanja i ekološke ravnoteže. To je radikalno promijenilo ekonomsku situaciju u zemlji, povećavajući njenu raznolikost i složenost, zbog čega je bila neophodna reforma sovjetskog sistema planiranja i upravljanja.

Kao što je poznato, u administrativno-komandnoj ekonomiji Rusije menadžment se sveo na pronalaženje efikasnih načina za ispunjavanje regulisanih zadataka u uslovima prilično tačnih predvidljivih promena u spoljnom okruženju. U sovjetsko doba, dugoročno (petogodišnje) i dugoročno (do 20 godina) planiranje je bilo najvažnije oruđe za upravljanje nacionalnom ekonomijom, kako na makro tako i na mikro nivou.

U toku transformacije ruskog sistema ekonomskog upravljanja, do koje je došlo tokom tranzicije sa planskog ekonomskog modela na tržišni, kao i kao rezultat privatizacije preduzeća, eliminisane su najviše upravljačke strukture. Upravljanje planskim tijelima na svim nivoima, koja su se suštinski bavila izradom dugoročne strategije ekonomskog razvoja zemlje, uslovila je pojavu novih, složenijih upravljačkih zadataka zbog dinamike i neizvjesnosti vanjskog okruženja. Osim toga, radikalna promjena pravila igre u ruskoj ekonomiji, tj. Sama priroda ambijenta u kojem su domaća preduzeća morala da posluju, kako na domaćem, tako i na stranom tržištu, zahtevala je razvoj originalnih, netradicionalnih metoda planiranja i upravljanja na duži rok.

Dakle, strateški menadžment je u suštini metod upravljanja koji se koristi u suočavanju sa pojavom novih, složenijih zadataka usled dinamike i neizvesnosti privrednog okruženja. Mnogi od ovih problema su originalni, pa se raspoloživo iskustvo ne može koristiti za njihovo rješavanje. Već sada, prema nekim podacima, udio takvih poslova je više od polovine ukupnog broja zadataka upravljanja koji se rješavaju u preduzeću, a njihov broj će se povećavati. Ovim zadacima dominiraju kvalitativne (neformalizirajuće) karakteristike, pa se mogu riješiti uz pomoć dodatnih informacija dobijenih direktno od osobe i na osnovu njenog stručnog znanja i intuicije. To je zahtijevalo nekonvencionalan pristup upravljanju preduzećima.

11. Pojam i sadržaj strateškog menadžmenta

Stvaranje uslova za efikasan rad preduzeća u tržišnom okruženju, obezbeđivanje kontinuiteta njegovog ekonomskog razvoja, jedan je od glavnih problema. Njegovo rješenje se zasniva na velikom analitičkom radu na kreiranju, implementaciji i održavanju konkurentsku prednost, što implicira da preduzeće ima potencijal da bude bolje (u nekim aspektima ekonomske aktivnosti) od svojih konkurenata. M.Poter identifikuje dva glavna izvora konkurentskih prednosti – liderstvo u troškovima i diferencijaciju, tj. izdavanje proizvoda ili usluge od strane preduzeća sa jedinstvenim svojstvima. Zapravo, njihovi izvori mogu biti mnogo veći broj faktora: visoka reputacija preduzeća, dostupnost kvalifikovanog osoblja, dugoročni odnosi sa kupcima, razvoj marketinških aktivnosti itd.

Jedan od faktora koji omogućava preduzeću da zadrži vodeću poziciju je razvoj istraživanja i razvoja. Inovacijski proces omogućava mu da pređe na ostvarivanje konkurentskih prednosti višeg ranga, koje dugo traju i obezbjeđuju visok nivo profita. Što se tiče prednosti niskog ranga povezane sa jeftinom radnom snagom, dostupnošću izvora sirovina itd., one nisu toliko stabilne, jer ih konkurenti lako mogu kopirati. Drugim riječima, ako postoje jasne konkurentske prednosti (jeftine sirovine, određena tehnologija, određeni dobavljači), vjerovatno je da će konkurenti pokušati da oduzmu ove prednosti preduzeću.

Iz ovoga proizilazi da konkurentske prednosti nisu nešto jednom za svagda date: one se formiraju i održavaju samo uz stalno unapređenje svih područja djelovanja, što je naporan i po pravilu skup proces. Za preduzeće je izuzetno važno da razume i pravilno proceni svoje konkurentske prednosti. Upravo je ovaj trenutak odredio sve veću ulogu strateškog pristupa menadžmentu. Onda se može reći sa strateško upravljanje- ovo je oblast delovanja eksternog menadžmenta preduzeća, čija je glavna odgovornost da odredi željene pravce i putanje njegovog razvoja, postavljanje ciljeva, raspodelu resursa i sve ono što preduzeću daje konkurentske prednosti.

Treba napomenuti da trenutno ne postoji jedinstvena definicija pojma strateško upravljanje. Postoji niz definicija strateškog menadžmenta koje ističu njegove različite aspekte i karakteristike: ili kao polje aktivnosti, ili kao proces, ili kao polje naučnog znanja. Na primjer, strateški menadžment je vrsta, oblast aktivnosti menadžmenta, koja se sastoji u implementaciji odabranih dugoročnih ciljeva kroz implementaciju promjena u organizaciji; ili ove dve definicije: 1) strateško upravljanje je proces kroz koji preduzeće stupa u interakciju sa svojim okruženjem; 2) strateški menadžment je oblast naučnog znanja koja proučava tehnike i alate, metodologiju za donošenje strateških odluka i načine praktične implementacije ovih znanja. I. Ansoff u svom radu “Strateški menadžment” definiše sadržaj ovog koncepta kao aktivnost koja se odnosi na “postavljanje ciljeva i zadataka organizacije i održavanje niza odnosa između organizacije i okruženja koji joj omogućavaju da postigne svoje ciljeve, odgovaraju njegovim internim mogućnostima i omogućavaju mu da ostane prijemčiv za vanjske zahtjeve.

21. Opcije modeliranja za strateško stanje preduzeća

Strateška održivost i efikasnost preduzeća određena je razvojem tri glavne komponente koje karakterišu njegov rad. Tri kamena temeljca aktivnosti organizacije - ekonomska, organizaciona i politička komponenta - čine osnovu na kojoj se gradi upravljanje preduzećem.

Ova tri aspekta strateškog stanja preduzeća su komplementarna, a za zaključak o njegovoj stabilnosti nije dovoljna dobra pozicija samo na jednoj ili dve pozicije: neophodan je uravnotežen razvoj svih aspekata.

Model strateškog stanja preduzeća može se grafički prikazati u obliku kocke, čiji vrhovi predstavljaju određene granične vrednosti i u svom čistom obliku praktično ne mogu biti ocena strateškog stanja preduzeća. Dakle, tačka sa koordinatama (x, y, z), koja određuje strateško stanje preduzeća, leži unutar kocke (slika 5.1).

Slika 5.1. strateška kocka

Slika 5.1 pokazuje da vrhovi kocke A, B, C, D, G, H i F karakterišu različita (ograničavajuća) strateška stanja preduzeća. Njihovi opisi su sljedeći:

1. Strategija A kada u preduzeću dominira organizacioni aspekt na štetu druga dva. Kao rezultat, organizacija će doći u stanje koje se može nazvati "reži birokratija", dok su sve njegove aktivnosti strogo regulisane, prioritet je dat tekućem radu na štetu konačnog rezultata.

2. Strategija C kada dominira politički aspekt i preduzeće se suočava sa onim što se može nazvati "nepredviđene koalicije", koje karakteriše traženje i formiranje interesnih grupa na osnovu zahteva tržišta.

3. Strategija G kada dominira ekonomski aspekt i organizacija traži put koji vodi ka racionalnim odlukama i ciljevima. Ovaj slučaj se može nazvati "racionalni sistem".

4. Strategija B kada politički aspekt u kombinaciji sa organizacionim karakteriše državu tzv "autoritarna organizacija". Pri tome se lični ciljevi pojedinaca stavljaju na prvo mesto i svi napori preduzeća su usmereni ka njihovom ostvarenju.

5. Strategija D kada se prednost daje političkim i ekonomskim aspektima. Ovo stanje se može nazvati "stalno kretanje", koju karakteriše značajna nestabilnost zbog nedostatka organizacione komponente neophodne za sumiranje postignutih rezultata i sprovođenje svrsishodnih aktivnosti.

6. Strategija H kada se organizacioni aspekt pojavi u kombinaciji sa ekonomskim, onda se suočavamo sa tzv "slijepa mašina". Ovaj naziv odražava odsustvo ljudskih, društvenih i političkih faktora u procesu formulisanja strategije. Reč je o dobro regulisanom racionalnom mehanizmu koji koristi punu informaciju o posledicama bilo koje akcije, o spoljašnjem okruženju preduzeća i o unutrašnjim karakteristikama ovog okruženja. Ovdje je naglasak samo na ciljevima i ekonomskom aspektu strategije, koji se zasnivaju na sistemu pravila i procedura koje pomažu njihovoj implementaciji.

7. O strategija kada odsustvo političkih, ekonomskih i organizacionih aspekata dovodi do pojave "anorganski sistem", potpuno lišen života i nesposoban da djeluje ili čak odgovori na utjecaj vanjskog okruženja. Radi se o preduzeću koje nema ni sredstava ni želje da obavlja bilo kakve poslove.

8. Strategija F kada se istovremeno uzmu u obzir ekonomski, politički i organizacioni aspekti, što dovodi do stanja tzv. "strateška ravnoteža". Ova kombinacija je veoma poželjna, jer se postiže harmonija ova tri aspekta. Međutim, ova ravnoteža je samo relativno stabilna, jer promjena opšte situacije može uzrokovati promjene u ekonomskim, političkim i organizacionim aspektima strateškog stanja preduzeća.

Dakle, strateška kocka i pronalaženje koordinata tačke koja odgovara stanju preduzeća omogućava razumevanje stvarnog stanja stvari u organizaciji, identifikaciju uskih grla i problema čije će rešenje obezbediti njen progresivni razvoj.

22. Mehanizam za procjenu strateškog stanja preduzeća

Za procjenu kvalitativnog stanja organizacije koristi se mehanizam njene samodijagnoze, koji se može prikazati u obliku tabele (Tabela 5.1).

Tabela 5.1 pokazuje da je evaluacijom ekonomskih, političkih i organizacionih aspekata sa kvalitativnim vrijednostima „Važno“ i „Slabo“ moguće utvrditi stanje u kojem se kompanija trenutno nalazi, što je prvi korak ka razvoju i implementacija korektivne strategije koja može ispraviti greške iz prošlosti i promijeniti stvari na bolje.

Mehanizam za kvantitativnu procenu strateškog stanja preduzeća je takođe prilično jednostavan. Njegova suština leži u činjenici da analitičar koji provodi studiju formira tačnu listu, na primjer, od deset pitanja za svaki od tri razmatrana aspekta. Ocenjujući odgovore stručnjaka na ova pitanja u bodovima (da - 1, ne - 0), on nalazi njihov zbir. Ako je zbir bodova dobijenih za odgovore na pitanja koja se odnose na jedan od aspekata jednak ili veći od 5, tada se ovom aspektu pridaje izuzetan značaj u formiranju strategije preduzeća; ako je zbroj bodova manji od 5, tada je vrijednost slaba.

Tabela 5.1.

Slične informacije.

Strateško planiranje je specifična vrsta planiranja u preduzeću, čije je naučno utemeljenje počelo sasvim nedavno. Strateški menadžment se može predstaviti, s jedne strane, kao aktivnost povezana sa implementacijom skupa akcija u cilju formiranja jedne ili više strategija, s druge strane, kao naučna disciplina koja razvija metode, pristupe, tehnike za kreiranje strategije kao posebne vrste planskih dokumenata, uz pomoć kojih će kompanija u budućnosti moći uspješno obavljati svoje poslovne aktivnosti. Istovremeno, različiti pokazatelji, kao što su visoka efikasnost i profitabilnost, brza reakcija na eksterne promjene, prihvatljiv nivo inovativnosti itd., mogu poslužiti kao kriterij uspjeha, ovisno o ciljevima, specifičnostima proizvodnje i tržišnom okruženju. preduzeća.

Duga evolucija upravljačkih aktivnosti pokazala je ne samo potrebu, već i mogućnost strateškog upravljanja preduzećem. Rašireno je mišljenje da je glavni razlog za pojavu teorije strateškog menadžmenta u preduzeću sve veći nivo nestabilnost eksterno okruženje, što se odnosi na veliku brzinu i složenost faktora okruženja, kao što su potražnja, tehnička opremljenost, tehnologija, konkurenti, dobavljači itd. Njegov nagli rast u prošlom stoljeću doveo je do rađanja novog koncepta prevazilaženja poteškoća i problema koji su uzrokovani rastućom nestabilnošću i, kao rezultatom, rastom neizvjesnost, odnosno nemogućnost tačnog predviđanja (predviđanja) budućih promena faktora sredine.

W. King i D. Cleland početkom 80-ih XX stoljeća tvrde da „iako još nije mnogo rečeno o ubrzanom tempu promjena u kojem djeluju moderne organizacije, duh promjene je postao sastavni dio načina života, i to prepoznaje većina menadžera, barem u princip. Zaista, promjena u svim sferama života sada je postala brža i uobičajena, dok je u prošlosti bila relativno spora i zapanjujuća kada je konačno ostvarena. I. Ansoff napominje da „u poređenju sa sadašnjim (postindustrijskim) dinamikom, problemi preduzetništva u industrijskoj eri mogu izgledati jednostavni za spoljašnjeg posmatrača. Pažnja menadžera bila je u potpunosti koncentrisana na poslovne poslove, brige o vlastitoj ekonomiji. Imao je mnogo ljudi voljnih da rade, sve dok je nudio razumnu platu i da potrošači nisu bili izbirljivi. Rijetko su ga mučila pitanja kao što su carinske tarife, devizni kursevi, razlike u inflaciji, kulturološke razlike i političke mjere poduzete da se blokira pristup tržištu. Istraživanje i razvoj su bili alat kojim se može upravljati za povećanje efikasnosti proizvodnje i poboljšanje kvaliteta proizvoda. Drugi naučnik iz oblasti strateškog menadžmenta, M. Porter, naglašava da je „posljednjih decenija povećana konkurencija uočena praktično u cijelom svijetu. Ne tako davno, nije ga bilo u mnogim zemljama i industrijama. Tržišta su bila zaštićena i njihova dominacija je bila jasno definisana. Čak i tamo gdje je bilo rivalstva, nije bilo tako žestoko. Rast konkurencije zaustavljen je direktnom intervencijom vlada i kartela.

Stoga su dinamične promjene promijenile prilično „udobno“ postojanje industrijskih preduzeća u prošlosti na probleme postindustrijske ere, kada menadžeri izvan preduzeća moraju stalno voditi intenzivnu konkurenciju, braneći ili povećavajući tržišni udio, predviđajući zahtjeve kupaca, osiguravajući visokokvalitetni proizvodi, te održavanje visoke reputacije itd. Unutar preduzeća morali su da vode nemilosrdnu borbu za povećanje produktivnosti rada kroz bolje planiranje, efikasniju organizaciju, automatizaciju proizvodnih procesa itd. Istovremeno, trebalo je istovremeno voditi računa o zahtjevima radnika i osigurati rast produktivnosti rada, održati konkurentsku poziciju na tržištu, isplatiti dividende dioničarima na takvom nivou da ne izgube povjerenje i otići dovoljan iznos neraspoređene dobiti za osiguranje rasta proizvodnje.

Što se tiče prirode promjena u vanjskom okruženju modernih preduzeća, može se primijetiti sljedeće:

• povećanje broja novih upravljačkih zadataka, od kojih su mnogi suštinski novi i ne mogu se riješiti na osnovu ranije stečenog iskustva;
• mijenjanje potrebnih upravljačkih vještina i metoda, uključujući metode planiranja;
• niz zadataka upravljanja koji postaju složeniji, uključujući i zbog širenja geografskih granica ekonomske aktivnosti;
• povećanje intelektualnog i psihološkog opterećenja top menadžera zbog složenosti i novosti zadataka;
• povećanje vjerovatnoće neočekivanih događaja za koje menadžment organizacije moraju biti pripremljene;
• nedosljednost promjena u vanjskom okruženju, prisustvo povremenih promjena i, kao rezultat, nepredvidljivost budućnosti.

Lako je uočiti rastuću nestabilnost vanjskog okruženja industrijskih preduzeća u Rusiji. U suštini, ekonomsku krizu u mnogim industrijama od ranih 1990-ih uzrokovalo je ništa drugo do naglo povećanje nivoa ekološke nestabilnosti, dok poslovni lideri koji su radili u planskoj ekonomiji nisu bili u stanju da se reorganizuju da rade u uslovima naglo povećana neizvjesnost i nestabilnost vanjskog okruženja. Rukovodstvo preduzeća nije bilo spremno za takve promjene, a nije ni predviđalo takav tok događaja. Povećana konkurencija za lidere ruskih organizacija, prvo je zahtijevala potpuno nove metode upravljanja, a drugo, zahtijevala je promjenu strukture upravljanja u tržišnim uvjetima. Ni za prvo ni za drugo rukovodstvo bivših sovjetskih preduzeća nije imalo dovoljno znanja, vještina, iskustva.

Nedostatak potpunih i tačnih informacija i, kao rezultat toga, neizvjesnost okončali su period relativno mirnog (stabilnog i predvidljivog) postojanja ruskih industrijskih preduzeća u planskoj ekonomiji. Rusija je trenutno uključena u svjetske ekonomske procese, pa u budućnosti čelnike ruskih preduzeća očekuju samo drastične promjene uzrokovane različitim razlozima, uključujući sužavanje tržišta, intenziviranje konkurencije sa stranim kompanijama, probleme u nabavka sirovina itd.

Ovu činjenicu donekle potvrđuje i procjena faktora koji ograničavaju poslovnu aktivnost organizacija od strane Federalne državne službe za statistiku (tabela 1.1).

Tabela 1 se može koristiti za procjenu nivoa nestabilnosti. 1.2. Da biste to učinili, potrebno je procijeniti karakteristike vanjskog okruženja koje određuju njegovu nestabilnost.

Tabela 1.1

Procjena faktora koji ograničavaju poslovnu aktivnost organizacija (u procentima od ukupnog broja osnovnih organizacija)

Faktori
Nedostatak sredstava
Nedovoljna potražnja za proizvodima organizacije unutar zemlje
Neizvjesnost u ekonomskom okruženju
Nedostatak odgovarajuće opreme
Velika konkurencija stranih proizvođača
Nedovoljna potražnja za proizvodima organizacije u inostranstvu

Faktori razmjera i nestabilnosti

Tabela 1.2

Ako preduzeće donese zaključak o visokom nivou nestabilnosti svog vanjskog okruženja, onda će to zahtijevati povećanje brzine reakcije na eksterne promjene, brzine prolaska informacija, složenosti organizacionih struktura itd. Visoka nestabilnost ( stopa promjena i sve veći broj faktora okruženja) i neizvjesnost vanjskog okruženja u velikoj mjeri će uticati na donošenje menadžerskih odluka, jer je glavna uloga menadžera da pravovremeno reaguju na promjene faktora okoline. Ove promjene možda nisu uvijek poznate (razumljive) u okviru postojećeg upravljačkog iskustva, ali i nove (neobične, neizvjesne), kao što je npr. Yu

razvoj novih tehnologija, djelovanje stranih konkurenata, vladini propisi itd.

Posledice rasta nestabilnosti eksternog okruženja po preduzeće se izražavaju u sledećem:

• potreba za predviđanjem promjena faktora okoline;
• skraćivanje horizonta predviđanja i planiranja;
• smanjenje vremena za donošenje upravljačke odluke;
• traženje novih metoda upravljanja;
• promjene zahtjeva za upravljačkim osobljem;
• skraćivanje životnog ciklusa konkurentskih prednosti i ubrzanje stvaranja novih konkurentskih prednosti;
• promjena sastava planiranih indikatora;
• mijenjanje i poboljšanje komunikacijskih kanala;
• koristeći složenije organizacione strukture.

S tim u vezi, strategija je osmišljena tako da prevaziđe posljedice sve veće ekološke nestabilnosti i stoga se smatra lijekom za sve veću nestabilnost i, kao rezultat, nesposobnost lidera da se nose sa brzim promjenama. Očigledno je da menadžeri žele jasne algoritme odlučivanja u određenim uslovima, pristupe prevazilaženju novih složenih i brzo nastalih problema, a strategiju vide kao sredstvo opstanka u nestabilnom tržišnom okruženju, koje sadrži opis algoritama i procedura za prevazilaženje promena u spoljašnje okruženje. Pored toga, strategija bi omogućila prevazilaženje organizacionih poteškoća koje nastaju u nestabilnim uslovima eksternog okruženja i povezane su sa činjenicom da će se različiti sektori preduzeća razvijati u različitim pravcima, a to će dovesti do kontradikcija između divizija, odnosno , do smanjenja efikasnosti. Na primjer, odjel marketinga će pokušati stimulirati pad potražnje za postojećim proizvodom, odjel proizvodnje će insistirati na ulaganju u proizvodnju ovog proizvoda, odjel dizajna će se fokusirati na kreiranje novih proizvoda na bazi stare tehnologije itd.

Ipak, uzroke nastanka strateškog menadžmenta ne treba svesti samo na rastuću nestabilnost i neizvjesnost vanjskog okruženja. Pojava strateškog menadžmenta je takođe posledica drugih objektivnih faktora koji određuju zajedničke pristupe rešavanju problema, čak i ako se nalaze u preduzećima različitih delatnosti. To uključuje:

• prisustvo istih (tipičnih, sličnih) metoda donošenja menadžerskih odluka za određenu vrstu problema. Štaviše, mnogi problemi su uobičajeni i široko rasprostranjeni za većinu preduzeća koja posluju, na primer, u jednoj industriji;
• zavisnost većine preduzeća od "standardnog" skupa faktora okruženja (konkurenti, potrošači, dobavljači, itd.);
• prisustvo ograničenog i poznatog broja konkurentskih prednosti za uspješne aktivnosti;
• efektivnost aktivnosti organizacije u velikoj meri zavisi od pravilne interakcije glavnih elemenata sistema menadžmenta: upravljačke strukture, kulture, ličnih karakteristika menadžera itd.;
• korištenje istih metoda predviđanja, planiranja, računovodstva za formiranje upravljačke informacione baze;
• korištenje istih metoda za realizaciju funkcija upravljanja (organizacija, kontrola, itd.);
• korištenje istih računovodstvenih sistema.

Dakle, za svaki nivo nestabilnosti, uzimajući u obzir specifičnosti industrije, moguće je odabrati takvu kombinaciju elemenata sistema upravljanja koja bi optimizovala aktivnosti preduzeća razvojem određene „šeme“ akcija, pravila, procedura, algoritmi, fiksirani u strategiji. To je temeljna funkcija strategije - standardizacija elemenata ove šeme u vidu svojevrsne "upute" za donošenje menadžerskih odluka u predvidivim situacijama, čime se skraćuje vrijeme donošenja odluka i povećava njihova efikasnost. Strategija kao uputstvo za donošenje odluke omogućava vam da obezbedite:

• pravi izbor pravca budućeg razvoja među mnogim, ne uvek tačno i svesno sagledanim pravcima razvoja;
• organizovanje kadrovskih aktivnosti za efikasan razvoj u odabranom pravcu;
• adekvatan odgovor na promene u unutrašnjem i eksternom okruženju preduzeća;
• rješavanje kratkoročnih i dugoročnih problema preduzeća;
• svrsishodno dobijanje potpunih i pouzdanih informacija o internom i eksternom okruženju preduzeća;
• koordiniran rad osoblja preduzeća;
• stvaranje neophodnih konkurentskih prednosti;
• razvoj dugoročnih indikatora učinka preduzeća (strateški indikatori);
• utvrđivanje liste potrebnih menadžerskih kvaliteta menadžera za kreiranje i implementaciju strategije;
• prevazilaženje unutrašnjeg otpora promenama, itd.

Međutim, implementacija strategije kao uputstva za donošenje menadžerskih odluka može se suočiti sa sljedećim problemima.

• 1. Problem pripreme početnih informacija. U različitim fazama procesa strateškog planiranja i ostvarivanja planiranih strateških indikatora, po pravilu, postoji različit stepen potpunosti, detaljnosti i pouzdanosti početnih informacija. Osim toga, nije uvijek moguće koristiti sve informacije zbog njihove nedosljednosti i potrebe uključivanja stručnjaka za pojašnjenje ili dobijanje dodatnih informacija.
• 2. Problem izbora vrste računovodstva, u okviru kojih će se izvršiti planirani proračuni. Najčešći vidovi računovodstva sa svojom istorijski razvijenom različitom terminologijom i indikatorima su računovodstveno, poresko i ekonomsko (to je i operativno, upravljačko, tehničko-ekonomsko i drugo) računovodstvo. Terminološke i konceptualne razlike u ovim računima zahtijevaju izbor najprikladnijeg načina računovodstva za planiranje strateških indikatora.
• 3. Problem adekvatnog razmatranja faktora vremena. Riječ je o potrebi uzimanja u obzir zaostajanja prihoda i rashoda, amortizacije i zastarjelosti osnovnih sredstava, karakteristika procesa razvoja puštenih kapaciteta, diskontiranja tokova plaćanja itd.
• 4. Problem optimizacije planiranih indikatora. U toku strateškog planiranja potrebno je optimizirati pojedinačne strateške indikatore. U ovom slučaju postaje teško odabrati kriterije optimizacije.
• 5. Problem pravne opravdanosti strategije. Formalno, pravna pitanja nisu vezana za ocjenu ekonomske izvodljivosti strategije, uključujući njenu efektivnost. Međutim, bez poznavanja i razumijevanja pravne strane odnosa organizacije sa drugim privrednim subjektima, državnim organima, nije moguće pravilno izračunati, na primjer, mnoge planirane pokazatelje troškova (visina prihoda i rashoda, tržišna vrijednost imovine itd.). Na procjenu efikasnosti posebno utiče porezno zakonodavstvo, koje omogućava odabir posebnog poreskog režima, ostvarivanje poreskih olakšica, sprovođenje poreske optimizacije itd.
• 6. Problem obračuna nestandardnih situacija. Budući da je budućnost jedinstvena, prilično je teško ujednačiti organizacione i ekonomske uslove za buduće aktivnosti i, shodno tome, kriterijume za donošenje ispravnih odluka u budućnosti.
• 7. Problem postizanja konkurentnosti. Konkurentnost postignuta implementacijom strategije ne dovodi uvijek do visoke profitabilnosti i učinka. Konkurentnost određuje prisustvo konkurentskih prednosti preduzeća u pogledu kupaca koji "glasaju" za ovu kompaniju povećanjem potražnje, što omogućava povećanje prihoda. Međutim, rast prihoda ne dovodi uvijek do profita i ekonomskog efekta. Osim toga, konkurentnost ne smanjuje rizik aktivnosti, ne dozvoljava izbjegavanje nedostatka resursa u procesu implementacije strategije itd.

Rješavanje ovih problema je najvažnija funkcija strateškog menadžmenta, ali je njihovo rješavanje često ograničeno količinom dostupnih informacija, pa se često koriste informacije čiji obim čini neophodno nazvati „slabim signalima“. Na primjer, obim informacija o pojavi novih tehnologija u budućnosti, koji mogu nastati kao rezultat najnovijih fundamentalnih naučnih otkrića u oblasti nanotehnologije, o razvoju globalne krize itd., izuzetno je ograničen. Po pravilu, slabi signali mogu biti izvor novih mogućnosti za preduzeće, stoga, pri visokim nivoima nestabilnosti, postaje neophodno pripremiti rešenje čak i kada slabi signali dolaze iz spoljašnjeg okruženja. Korišćenje slabih signala podrazumeva kreiranje takvog sistema upravljanja koji bi dobijao informacije o njima stalnim praćenjem ovih signala, birajući one za koje organizacija treba da pripremi odgovor.

S tim u vezi, treba se prisjetiti fenomena ograničene racionalnosti, koji je identificirao G. Simon, koji napominje da i pojedinci i cijele organizacije nisu u stanju da se izbore sa problemima čija složenost prelazi određeni nivo. Kada se ovaj nivo prekorači, menadžeri više nisu u stanju da razumeju šta se dešava okolo, niti da sprovedu racionalnu strategiju kompanije. Nedostatak informacija (slab signal) umanjuje potpunost percepcije promjena, što može uzrokovati neefikasno strateško planiranje, jer ne sprječava nastanak „strateških iznenađenja“ kada se problem pojavi iznenada i suprotno očekivanjima, postavlja nove zadatke koji ispunjavaju ne odgovara prošlim iskustvima kompanije, i, kao rezultat, dovodi do značajnog smanjenja profita, prihoda itd.

Dakle, i početni podaci za izradu strategije i indikatori sadržani u strategiji (strateški indikatori) ne mogu se potpuno ispravno odrediti, što znači da se mogu smatrati uslovnim, odnosno postizanje strateških indikatora je moguće kada se ispune planirani uslovi. pojaviti.

Posebno možemo izdvojiti sljedeće faktore koji određuju uslovljenost strateških indikatora:

• nepotpunost ili netačnost informacija o sastavu, vrijednostima, međusobnom uticaju i dinamici najznačajnijih tehničkih, tehnoloških ili ekonomskih parametara unutrašnjeg i vanjskog okruženja;
• greške i greške u proračunu parametara zbog korištenih metoda predviđanja i planiranja;
• pretjerano pojednostavljenje pri modeliranju složenih tehničkih ili organizaciono-ekonomskih sistema;
• proizvodno-tehnološki problemi;
• fluktuacije tržišnih uslova, cena, kurseva itd.;
• zakonodavni, politički, društveni i drugi faktori. Nedostatak dovoljno informacija o budućnosti dovodi do situacije neizvjesnosti u pogledu procjene efektivnosti i izvodljivosti strategije. Kada je planirano da se neka aktivnost sprovede u uslovima neizvesnosti, tada su uvek prihvatljive različite opcije za realizaciju budućnosti, tačnije različiti uslovi za realizaciju ove aktivnosti, koji se zajedno nazivaju scenario.

Mogućnost različitih budućih scenarija zahtijeva procjenu rizik, što se najčešće tumači kao mogućnost nastanka ovakvih uslova koji će dovesti do negativnih posljedica u budućnosti (na primjer, dovesti do smanjenja dobiti, ekonomskog efekta, pogoršanja finansijskog stanja preduzeća itd.) . U strateškom planiranju rizik se može okarakterisati i sa objektivne i sa subjektivne tačke gledišta. subjektivno Strana rizika se manifestuje u tome što ljudi različito percipiraju istu količinu ekonomskog rizika zbog razlika u psihološkim, moralnim, ideološkim, religijskim principima, stavovima itd. Procjena vjerovatnoće budućih događaja je također subjektivna, jer po pravilu nema učestalosti ispoljavanja ovog događaja u prošlosti. objektivan postojanje rizika se manifestuje u činjenici da odražava stvarne životne pojave, procese, aspekte života. Stoga, razvijena strategija treba da uzme u obzir ove aspekte rizika, kao i da predvidi nastanak rizičnih događaja, procijeni posljedice i predvidi mjere za njegovo smanjenje.

ANOTATION

Akulov A.A. Nastavni rad na predmetu "Strateški menadžment" na temu "Suština i primjena strateškog menadžmenta". - Čeljabinsk: SUSU, FEiP 475, 2009, 54. Bibliografija literature - 10 naslova.

Ovaj kurs razmatra suštinu i primenu strateškog upravljanja, kao i strategiju OAO Gazprom.

Prvi teorijski dio karakteriše suštinu strateškog menadžmenta, definiše njegove glavne elemente, ključne aspekte, koncepte razvoja i preduslove za njegov nastanak.

Drugi dio govori o tome kako se strategije implementiraju i primjenjuju, kao io njihovim prednostima i nedostacima.

Treći deo, praktični, analizira unutrašnje i eksterne faktore aktivnosti OAO Gazprom, identifikuje njegove prednosti i slabosti, karakteriše ovaj istraživački objekat i daje pregled trenutnih i budućih strateških planova.

UVOD………………………………………………………………………………………..4

1 SUŠTINA STRATEŠKOG UPRAVLJANJA…….………………….6

1.1. Preduslovi za nastanak strateškog menadžmenta……..6

1.2 Koncepti strateškog upravljanja……………………………………………..7

1.3 Evolucija strateškog menadžmenta……………………………………………….10

1.4 Faze razvoja sistema upravljanja organizacijom…………………………..12

1.5 Ključna pozicija strateškog menadžmenta u organizaciji………….16

1.5.1 Koncept strateškog upravljanja……………………………………………….16

1.5.2 Nivoi strateških odluka…………………………………………………………………………17

1.5.3 Faze formiranja strategija u malim i srednjim preduzećima….….18

2 PRIMJENA STRATEŠKOG MENADŽMENTA…………………..25

2.1 Prednosti primjene strateškog menadžmenta…………………..25

2.2 Ograničenja strateškog upravljanja…………………………………..33

2.3 Strateški izbor…………………………………………………………………………35

2.4 Suština i sistem strateškog planiranja…………………………………..40

3 STRATEŠKO UPRAVLJANJE U OAO GAZPROM……..47

ZAKLJUČAK………………………………………………………………………………….54

LITERATURA………………………………………………………….55

UVOD

Sadašnje vrijeme karakteriše naglo povećanje složenosti problema sa kojima se suočavaju donosioci odluka. Neizvjesnost i ambivalentnost informacija o tekućim procesima, nedostatak i neadekvatnost znanja o funkcionisanju društvenih, političkih i ekonomskih sistema zahtijevaju od lidera nove vještine i nove pristupe procesu donošenja odluka.

Donošenje strateških odluka o razvoju preduzeća zahteva sistematski pristup sa analizom ekonomske situacije u regionu, marketinškim faktorima, mogućnostima samog preduzeća, pravnom i finansijskom podrškom.

Strategija preduzeća je vremenski raspoređen sistem prioritetnih pravaca, oblika, metoda, sredstava, pravila, metoda korišćenja resursa, naučnog, tehničkog i proizvodnog potencijala preduzeća u cilju ekonomičnog rešavanja postavljenih zadataka i održavanja konkurentnosti. prednost.

Relevantnost istraživanja. Definisanje i implementacija strategija spada u složen i dugotrajan posao koji se u preduzećima naše zemlje rijetko obavljao na odgovarajućem nivou. Danas je menadžment većine preduzeća fokusiran uglavnom na rešavanje kratkoročnih problema. U ovim uslovima dolazi do čestih promena zadataka, prioriteta delatnosti, odluka, što za posledicu ima nesavršenost strukture pokazatelja učinka i smanjenje konkurentnosti preduzeća.

Mnoga preduzeća liče na privremene strukture koje nemaju potrebne zalihe intelektualne, organizacione, ekonomske i proizvodne „snage“ koja omogućava efektivnu obnovu ako je potrebno. Razvoj tržišnih odnosa čini neophodnom promjenu postojećih stereotipa upravljanja, prirode upravljanja. Prije svega, to se odnosi na aktivnosti koje određuju izglede za razvoj preduzeća, tj. strateško upravljanje.

Prema Asocijaciji konsultanata u ekonomiji i menadžmentu (AKEU), postoje tri nivoa problema sa kojima se suočavaju poslovni lideri. Na prvom nivou, menadžeri objašnjavaju postojanje problema ili nepovoljnim uslovima životne sredine ili nedostacima u unutrašnjem okruženju preduzeća. Drugi nivo razumijevanja problema od strane menadžera objašnjava njihovo postojanje uglavnom nedostatkom dugoročne vizije zbog slabog poznavanja tržišta, faktora koji određuju konkurentske prednosti preduzeća, nedovoljnog nivoa vještina itd. I, konačno, treći nivo razumevanja suštine problema uključuje one menadžere koji svoje poreklo vide u nedovoljnom znanju i sposobnosti da motivišu zaposlene, razviju strategije razvoja preduzeća, izaberu efikasne načine za povećanje inovativnog potencijala i koriste rezultate marketinških istraživanja. . Različiti nivo razumijevanja suštine problema odražava ideju menadžera o složenosti upravljanja organizacijom i njihovim sposobnostima. Pokušaji nekih od njih da složenom organizacijom upravljaju kao jednostavnom zbog slabog poznavanja savremenih metoda upravljanja i organizacionih struktura, nemogućnosti utvrđivanja strategije cijena i ponašanja preduzeća na tržištu - pretvara se u gubitke u praksi, istina čiju vrednost je teško zamisliti.

Stoga je svrha ovog rada sagledavanje suštine i ciljeva strateškog menadžmenta, kao i proučavanje aktuelnih trendova u njegovom razvoju i primjeni. Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti niz sljedećih zadataka:

Razmotriti preduslove za nastanak strateškog menadžmenta;

Razmotriti teorijske aspekte strateškog menadžmenta;

1 SUŠTINA STRATEŠKOG MENADŽMENTA

1.1 preduslovi za nastanak strateškog menadžmenta

Pojava i praktična upotreba strateškog menadžmenta kao sistema upravljanja organizacijom uzrokovana je objektivnim razlozima koji proizilaze iz prirode promjena uslova za djelovanje organizacija. Značajne promjene u poslovnom okruženju u smislu sve veće nepredvidivosti, novine i složenosti okruženja postavljaju pred firmama zadatak da na nov način rješavaju probleme opstanka i razvoja organizacije, stvaraju mehanizme koji omogućavaju koordiniranje i efektivne odluke. Više od stotinu godina, formiranje sistema upravljanja odvija se kao rezultat duge evolucije teorijske misli u bliskoj vezi sa praktičnim potrebama firmi. Što je budućnost bila složenija i neočekivanija, to su sistemi i metode upravljanja organizacijom postajali složeniji.

Nastanak strateškog upravljanja vezuje se za dugoročno planiranje velikih vojnih kampanja koje uključuju različite rodove i vrste trupa, u savezu sa vojskama drugih zemalja. Međutim, njegov dalji veoma brz razvoj dogodio se kao rezultat sve veće dinamike društveno-ekonomskog razvoja, konkurencije, naučno-tehnološkog napretka, sve veće uloge ljudskog faktora u upravljanju, pojave novih metodologija predviđanja i modeliranja društvenog razvoja. trendovi.

Zbog potrebe rješavanja sve više novih problema, u različitim fazama istorijskog razvoja, periodično se javljala potreba za evolucijom unutarkompanijskih sistema upravljanja, koji su se razvijali u pravcu tranzicije od upravljanja zasnovanog na kontroli, u početku na ekstrapolaciju- upravljanje zasnovano na upravljanju, a zatim na upravljanje preduzetničkim tipom.

Najveći američki stručnjak u oblasti strateškog menadžmenta I. Ansoff analizirao je retrospektivu promjena poslovnog okruženja u zemljama sa tržišnom ekonomijom u sprezi sa evolucijom sistema upravljanja. Sukcesivna promena sistema upravljanja razmatrana je sa stanovišta tri karakteristike nestabilnosti životne sredine:

Stepen poznatosti događaja, koji se, kako okruženje postaje složenije, može mijenjati od poznatog do neočekivanog i potpuno novog.

Stopa promjene, koja može biti sporija od odgovora firme, uporediva ili brža od odgovora firme.

Predvidljivost budućnosti, koja može biti ponavljanje prošlosti, određena je ekstrapolacijom, djelimično predvidljiva ili nepredvidiva.

1.2 Koncepti strateškog upravljanja

U strateškom menadžmentu dominantnu paradigmu karakterišu dva glavna principa: formiranje strategije i njena primena. Glavni doprinos razvoju ovih pristupa dali su tako istaknuti naučnici kao što su Ansoff, Andrews, Porter. Općenito, suština strateškog upravljanja je kako se strategije razvijaju i implementiraju. S druge strane, formiranje strategija je određeno načinom na koji kompanija odlučuje da definiše svoju strategiju i kako je sprovodi kroz strateški menadžment. Konačno, pristup formiranju strategije određuje mogući stil upravljanja. S druge strane,

____________________

Vikhansky O.S. Strateški menadžment: Udžbenik. - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog univerziteta, 1998. - 252 str.

tek nakon što kompanija utvrdi kako namerava da formuliše strategiju, može se efikasno nastaviti putem strateškog upravljanja. Razvoj strategije može biti formalan ili racionalan, u nastajanju ili se progresivno razvija duž logički zdrave putanje. Strateški menadžment je dizajniran da upravlja procesom razvoja strategije i kako i gde se analizira spoljno okruženje aktivnosti organizacije – to prethodi odabiru i implementaciji strategije.

Pre nego što pređemo na razmatranje procesa strateškog upravljanja, preporučljivo je da ga definišemo. Šta je strateški menadžment? Thompson navodi da je područje na koje se strateški menadžment obraća „upravljačkim procesima i odlukama koje određuju dugoročnu strukturu i prirodu aktivnosti organizacije“. Ova definicija uključuje pet ključnih koncepata: proces upravljanja, upravljačke odluke, vremenski okvir, organizacionu strukturu i njene aktivnosti.

Ansoff i McDonnel razlikuju postavljanje ciljeva (u vezi sa ciljevima) i strategije (u vezi sa sredstvima). U okviru predmeta strateškog menadžmenta, ovaj proces definišu kao sistematski pristup upravljanju strateškim promjenama, uključujući pozicioniranje kompanije kroz strategiju i planiranje njenih mogućnosti, strateški odgovor u realnom vremenu kroz upravljanje problemima, te sistematsku kontrolu otpora osoblja u procesu implementacije strategija. Ova definicija pre odražava prilagodljiv pristup strateškom menadžmentu.

Prema Johnsonu i Scholesu, nije dovoljno ograničiti se na konstataciju da je strateški menadžment proces donošenja strateških odluka, budući da se strateški menadžment po svojoj prirodi suštinski razlikuje od ostalih aspekata menadžmenta. Naravno, za efektivnu implementaciju strategije ovi zadaci su od vitalnog značaja, ali se ne mogu poistovetiti sa strateškim upravljanjem. Johnson i Scholes smatraju da se strateški menadžment ne svodi samo na donošenje odluka o glavnim problemima s kojima se organizacija suočava, već osigurava i implementaciju razvijene strategije. Oni razlikuju tri glavna elementa strateškog upravljanja: stratešku analizu, strateški izbor i implementaciju strategije.

Prva faza, 1900-1950, je upravljanje zasnovano na budžetskoj i finansijskoj kontroli (post factum), koju karakteriše:

interna orijentacija izvještavanja i planiranih informacija;

nedostatak sistematskih informacija o eksternim uslovima preduzeća.

Budžetska kontrola se vrši izmjenom obima i strukture prihoda/rashoda proizvodnje i prodaje u skladu sa promjenom trenutne tržišne situacije, pod uslovom da osnovne djelatnosti preduzeća ostanu nepromijenjene. Takva reakcija na promjene je najprirodnija za poduzeće, ali je potrebno dosta vremena da shvati neizbježnost promjena, razvije novu strategiju i prilagodi joj sistem.

U kontekstu rastućih stopa promjena, ovakav način upravljanja je neprihvatljiv.

Druga faza, 1950-1960-e, je upravljanje zasnovano na ekstrapolaciji. Budžetsku i finansijsku kontrolu dopunjuju ekstrapolativne prognozne procjene prodaje za nekoliko godina unaprijed. Na osnovu ciljnih cifara navedenih u prognozi prodaje, utvrđuju se svi funkcionalni planovi proizvodnje, marketinga, nabavke itd., koji se zatim objedinjuju u jedan finansijski plan. Glavni zadatak menadžera je da identifikuje ekonomske probleme koji ograničavaju rast organizacije.

Treća faza, 1960-1980, je upravljanje zasnovano na anticipaciji promjena i određivanju odgovora na njih razvijanjem odgovarajuće strategije. Ovaj kontrolni sistem karakteriše:

odmaknuti se od ekstrapoliranja procjena;

uračunavanje varijabilnosti faktora aktivnosti;

analiza unutrašnjih sposobnosti preduzeća i eksternih faktora;

traženje načina da se na najbolji način iskoriste interne sposobnosti, uzimajući u obzir eksterna ograničenja i usklađenost postojećih rezervi sa zahtjevima vanjskog okruženja;

alternativna rješenja.

Četvrta faza, s početka 80-ih. do danas, - upravljanje zasnovano na fleksibilnim odlukama u vanrednim situacijama (strateški menadžment), kada se mnogi važni zadaci javljaju tako brzo da se ne mogu predvidjeti na vrijeme. Istaknute karakteristike takvog kontrolnog sistema su sljedeće:

naglasak na implementaciji strateških odluka i integraciji upravljačkih akcija;

decentralizacija i demokratizacija upravljanja;

porast značaja intuicije i jačanje kvalitativnog pristupa u ocjenjivanju;

razmatranje preduzeća kao subjekta aktivnog uticaja na životnu sredinu;

korišćenje strategije kao glavnog alata za upravljanje razvojem preduzeća.

Komparativne karakteristike razmatranih sistema korporativnog upravljanja prikazane su u tabeli 1.

Tabela 1. Uporedne karakteristike upravljačkih sistema

Opcije	Kontrola zasnovano kontrolu	Kontrola zasnovana na ekstrapolaciji	Upravljanje zasnovano na predviđanju	Strateški menadžment
Pretpostavke	Prošlost se ponavlja	Trendovi se nastavljaju	Novi fenomeni/trendovi su predvidljivi	Djelomična predvidljivost za slabe signale
Promijenite vrstu	Sporiji čvrsti odgovor	Uporedivo sa odgovorom firme	Brži odgovor kompanije
Osnove upravljanja	Kontrola odstupanja, integrisano upravljanje	Target Management	Strateška analiza	Računovodstvo razvoja tržišta i eksternog okruženja
Naglasak na menadžmentu	Stabilnost / reaktivnost	predviđanje	Studija	Kreacija
		Od 1950-ih		Od 1980-ih

Iz tabele. Slika 1 pokazuje da su uzastopni sistemi upravljanja orijentisani ka rastućem stepenu nestabilnosti životne sredine i sve manjoj predvidljivosti budućnosti.

Stoga se pojava i praktična upotreba tehnika strateškog upravljanja može smatrati reakcijom na kompliciranje menadžerskih zadataka.