Strukturna jedinica organizacije je određeni dio preduzeća koji je usmjeren na obavljanje pojedinačnih poslova u skladu sa opisom poslova, statutom i drugim lokalnim propisima. Svaki poslodavac i specijalista treba da zna šta je to strukturna jedinica organizacije, zašto su ona potrebna i kako se obezbeđuje njihova zakonska regulativa.

Šta je strukturna jedinica organizacije - pravni propis

Koncept strukturne jedinice preduzeća definiše ga kao posebnu celinu koja objedinjuje određena radna mesta i zaposlene na njima, a koja ima izvesnu samostalnost unutar organizacije. Podjela na strukturne jedinice omogućava efektivno delegiranje rada, pojednostavljuje upravljanje osobljem i cijelim preduzećem u cjelini. Zato je, bez podjele na strukturne jedinice, efikasno vođenje aktivnosti moguće samo u organizacijama koje se odnose na mala preduzeća.

Zakonodavstvo, pak, ni na koji način ne reguliše rad pojedinih strukturnih jedinica, ne izdvaja njihove karakteristike i ne predviđa nikakve pravne mehanizme koji se odnose na ovaj aspekt radnih odnosa. Dakle, poslodavci imaju pravo da samostalno organizuju razdvajanje različitih timova i struktura unutar preduzeća, bez nepotrebnih ograničenja u pogledu regulatornih i proceduralnih pitanja.

Filijale i podružnice se ne smatraju strukturnim podjelama organizacije. Ključna karakteristika strukturnih podjela leži upravo u tome što su raspoređeni striktno unutar kompanije, nisu nezavisni i ne mogu postojati odvojeno od privrednog subjekta u cjelini.

Shodno tome, strukturne podjele organizacije ne mogu imati karakteristike samostalnog poslovnog subjekta. Odnosno, moraju se poštovati određeni principi u odnosu na njih:

• Poslodavac ne smije obavijestiti regulatorne organe ili sindikate o stvaranju ili raspuštanju strukturnih jedinica, njihovom preformatiranju, sve dok se ne izvrše promjene na stvarnim radnim mjestima.
• Strukturne jedinice nisu registrovane kod poreskih organa i fondova osiguranja.
• Zasebni finansijski izvještaji u odnosu na strukturne podjele preduzeća se ne vode. Takođe, nisu im dodeljeni posebni statistički kodovi. Delatnost strukturnih odeljenja se ogleda u opštem bilansu stanja preduzeća.

Zakonodavstvo ne predviđa i ne dozvoljava mogućnost otvaranja posebnih bankovnih računa za pojedinačne strukturne jedinice kompanije.

Vrste strukturnih podjela organizacije

S obzirom da koncept strukturnih podjela organizacije nije ukorijenjen u zakonima, pitanja o nazivu, kao i specifičnim ciljevima i zadacima sa kojima se ove podjele suočavaju, mogu imati različite odgovore. Ali u većini slučajeva se u upravljanju kadrovskom evidencijom koriste ustaljeni glavni nazivi, što može uvelike pojednostaviti stvaranje efikasnog sistema za raspodjelu dužnosti i upravljanje osobljem u preduzeću. Dakle, primjeri naziva strukturnih podjela organizacije, zajedno s njihovim glavnim zadacima i funkcijama, mogu izgledati ovako:

Pored toga, mogu se razlikovati i druge vrste strukturnih jedinica unutar preduzeća. Dakle, za proizvodnju često postoji podjela na zasebne radionice. Postoji i podjela na sektore, sekcije i grupe - ove strukturne jedinice određuju specifične poslove i područja rada, kao i područja odgovornosti zaposlenih.

Podjela na strukturne odjele u preduzeću sugerira da mnogi zaposleni mogu istovremeno biti uključeni u različite odjele i istovremeno biti članovi više njih. Tako, na primjer, građevinar-popravljač može pripadati odjelu za remont, koji će zauzvrat biti uključen u ekonomski odjel preduzeća. Istovremeno, kolega ovog graditelja, na sličnoj poziciji, može raditi na prvom servisu sa jednim timom, a sam graditelj može raditi na drugom gradilištu sa drugim odgovornim licima.

Kako napraviti strukturnu jedinicu - postupak

Poslodavac, kao što je ranije spomenuto, samostalno odlučuje o uvođenju različitih strukturnih jedinica i regulisanju njihove djelatnosti. Istovremeno, glavni dokument na osnovu kojeg će funkcionisati ovaj sistem upravljanja kadrovima je propis o strukturnoj jedinici ili drugi po značenju sličan interni dokument. Sadržaj ove odredbe nije regulisan, već tradicionalno uključuje:

• Opšte informacije o preduzeću i planiranim akcijama, svrha stvaranja organizacionih struktura.
• Konkretni podaci o broju zaposlenih - kako za preduzeće u celini tako i za planirane divizije.
• Zadaci i funkcije formiranih strukturnih odjeljenja.
• Direktno imenovanje rukovodstva u njima ili stvaranje mehanizama za imenovanje rukovodstva.
• Redoslijed kojim se odvija odnos između različitih jedinica.
• Utvrđivanje kolektivne odgovornosti i odgovornosti rukovodilaca odeljenja u organizaciji.
• Postupak likvidacije, spajanja i druge radnje kojima se mijenjaju strukturne podjele.

Uredba o strukturnom podrućju se može donijeti jednokratno, prilikom uvođenja ovog sistema, ili naknadno dopunjena ili iznova usvojena kada se formiraju dodatni podjeli. Najpogodniji način će biti kada glavni dokument sadrži samo glavne principe sistema strukturnih podjela, a svaki pojedinačni odjel se pušta u rad i reguliše unutar preduzeća posebnim.

Glavni zadatak poslodavca pri stvaranju strukturnih jedinica u preduzeću je najtačnija i najjasnija indikacija funkcija ove strukture. Dakle, kada određujete funkcije, obratite pažnju na sljedeće nijanse:

Da biste izbjegli najčešće greške, ne bi bilo suvišno obratiti pažnju poslodavaca na glavne zahtjeve za strukturne podjele:

• Svaka divizija treba da ima jasno definisanu hijerarhijsku strukturu koja obezbeđuje subordinaciju u preduzeću.
• Pravni osnov za djelovanje jedinice trebao bi ovoj jedinici pružiti mogućnost da djeluje fleksibilno, a ne da bude fiksiran u krutim okvirima - u suprotnom neće biti smisla u podjeli rada.
• Veličina jedinica treba da odgovara sposobnostima vođe. Istovremeno, potrebno je razumjeti da je optimalna veličina u većini slučajeva veličina strukturnih jedinica od 5 do 20 ljudi, ali ni više ni manje.

Govoreći o organizacionoj strukturi, mislimo na konceptualnu šemu oko koje je organizovana grupa ljudi, osnovu na kojoj se podržavaju sve funkcije. Organizaciona šema preduzeća je u suštini korisnički priručnik koji objašnjava kako je organizacija izgrađena i kako funkcioniše. Konkretnije, organizaciona struktura opisuje kako se donose odluke u kompaniji i ko je njen lider.

Zašto je potrebno razvijati organizacionu strukturu preduzeća?

• Organizaciona struktura daje jasno razumijevanje smjera u kojem se kompanija kreće. Jasna struktura je alat kojim se održava red u donošenju odluka i prevazilaze različite nesuglasice.
• Organizaciona struktura obavezuje učesnike. Zahvaljujući njoj, ljudi koji se pridruže grupi imaju karakteristične osobine. Istovremeno, sama grupa ima određene karakteristike.
• Organizaciona struktura se neminovno formira. Svaka organizacija, po definiciji, podrazumijeva neku vrstu strukture.

Elementi organizacione strukture

Organizaciona struktura svake organizacije zavisiće od toga ko su njeni članovi, koje zadatke rešava i koliko daleko je organizacija stigla u svom razvoju.

Bez obzira koju organizacionu strukturu odaberete, u njoj će uvijek biti prisutna tri elementa.

• Kontrola

Konkretna osoba ili grupa ljudi koji donose odluke u organizaciji.

• Pravila po kojima organizacija posluje

Mnoga od ovih pravila mogu biti eksplicitno navedena, dok druga mogu biti implicitna, ali ne manje obavezujuća.

• Distribucija rada

Podjela rada može biti formalna ili neformalna, privremena ili trajna, ali u svakoj organizaciji neizbježno će postojati neka vrsta podjele rada.

Tradicionalne organizacione strukture

Ove strukture su zasnovane na funkcionalnoj jedinici i odjeljenjima. Odlikuje ih činjenica da su ovlasti strateških i operativnih zadataka koncentrisane na najvišem nivou.

Postoji nekoliko tipova tradicionalnih struktura.

• Linearna organizaciona struktura

Najjednostavnija struktura ikada. Karakteriše ga prisustvo određenog lanca komandovanja. Odluke se spuštaju od vrha do dna. Ovakva struktura je pogodna za male organizacije kao što su male računovodstvene firme i advokatske firme. Linearna struktura olakšava donošenje odluka.

Prednosti:

• Najjednostavniji tip organizacione strukture.
• Kao rezultat oštrog upravljanja, formira se teška disciplina.
• Brze odluke dovode do brze i efektivne akcije.
• Postoji jasnoća u strukturama moći i odgovornosti.
• Pošto kontrolu ima jedan šef, u nekim slučajevima on može biti fleksibilan.
• Postoje dobri izgledi za karijeru za ljude koji rade kvalitetno.

Nedostaci:

• Postoje mogućnosti da se utiče na šefa odeljenja.
• Stalni problem je nedostatak specijalizacije.
• Šef odjeljenja može biti prezaposlen.
• Komunikacija se odvija samo od vrha do dna.
• Šef koji ima moć može je zloupotrebiti za svoju korist.
• Odluke donosi jedna osoba.

Organizacija linijskog osoblja

Takvu strukturu karakteriše prisustvo linijskih rukovodilaca i odjela koji, zapravo, nemaju pravo odlučivanja. Njihov glavni zadatak je da pomognu linijskom menadžeru u obavljanju pojedinačnih upravljačkih funkcija. Proces donošenja odluka u takvoj strukturi je sporiji.

Prednosti:

• Omogućava zaposlenima da brzo završe zadatke.
• Pomaže zaposlenima da preuzmu odgovorne uloge i specijaliziraju se za određene uloge.
• Pomaže linijskim menadžerima da se fokusiraju na određene zadatke.
• Uz organizacionu promjenu, rizik od otpora je minimalan.
• Zaposleni smatraju da se njihov doprinos cijeni.

Nedostaci:

• Može doći do zabune među zaposlenima.
• Zaposleni nemaju dovoljno znanja da se fokusiraju na rezultat.
• Previše nivoa hijerarhije.
• Zaposleni se možda ne slažu, što usporava posao.
• Skuplja struktura od jednostavne linijske organizacije zbog prisustva šefova odjeljenja.
• Odluke mogu potrajati predugo.

Funkcionalna struktura

Ovakva organizaciona struktura klasifikuje ljude prema funkciji koju obavljaju u profesionalnom životu.

Prednosti:

• Visok stepen specijalizacije.
• Jasan lanac komandovanja.
• Jasno razumijevanje odgovornosti.
• Visoka efikasnost i brzina.
• Nema potrebe za dupliranjem posla.
• Sve funkcije su podjednako važne.

Nedostaci:

• Komunikacija se suočava sa nekoliko prepreka.
• Fokus je na ljudima, a ne na organizaciji.
• Odluke koje donese jedna osoba ne moraju uvijek biti od koristi organizaciji.
• Kako kompanija raste, postaje sve teže vršiti kontrolu nad aktivnostima unutar nje.
• Nedostatak timskog rada između različitih odjela ili jedinica.
• Pošto su sve funkcije razdvojene, zaposleni možda neće znati šta se dešava sa kolegama.

Divizijska struktura

Ovo uključuje vrste struktura koje se zasnivaju na različitim podjelama u organizaciji. Grupiraju zaposlenike na osnovu proizvoda, tržišta i geografskih lokacija.

• Struktura proizvoda (roba).

Ova struktura se zasniva na organizovanju zaposlenih i radu oko različitih proizvoda. Ako kompanija proizvodi tri različita proizvoda, tada će imati tri različite divizije za te proizvode. Ova vrsta strukture je najprikladnija za maloprodajne objekte s mnogo proizvoda.

Prednosti:

• Strukturne jedinice koje ne rade mogu se lako zatvoriti.
• Svaka jedinica se može upravljati kao posebna strukturna jedinica.
• Brzo i lako donošenje odluka.
• Veća nezavisnost za donosioce odluka.
• Pojedinačni proizvodi dobijaju individualnu pažnju u zavisnosti od problema koji se pojave.
• Organizaciju karakteriše visoka produktivnost i efikasnost.

Nedostaci:

• Budući da svaka strukturna jedinica radi samostalno, organizacioni ciljevi se ne mogu ostvariti.
• Nezdrava konkurencija među internim podjelama.
• Veliki broj organizacionih nivoa koči razvoj poslovanja.
• Sve jedinice ne mogu biti jednake.
• Marketing pojedinačnih proizvoda može značajno varirati u cijeni.

Tržišna struktura

Zaposleni se grupišu na osnovu tržišta na kojem kompanija posluje. Kompanija može imati pet različitih tržišta, prema ovoj strukturi svako od njih će biti posebna divizija.

Prednosti:

• Zaposleni mogu komunicirati s kupcima na lokalnom jeziku.
• Oni su dostupni klijentima.
• Problemi na određenom tržištu mogu se rješavati izolovano.
• Budući da su ljudi odgovorni za određeno tržište, zadaci se završavaju na vrijeme.
• Zaposleni su specijalizovani za rad na određenom tržištu.
• Mogu se uvesti novi proizvodi za specijalizovana tržišta.

Nedostaci:

• Može postojati velika konkurencija među zaposlenima.
• Donošenje odluka može dovesti do sukoba.
• Teško je definisati produktivnost i efikasnost.
• Sva tržišta se ne mogu smatrati jednakima.
• Može doći do nedostatka komunikacije između nadređenih i zaposlenih.
• Zaposleni mogu zloupotrijebiti svoja ovlaštenja.
• Geografska struktura

Velike organizacije imaju urede na različitim lokacijama. Organizaciona struktura u ovom slučaju prati zonsku strukturu.

Prednosti:

• Dobra komunikacija među zaposlenima na istoj lokaciji.
• Lokalni radnici bolje su upoznati sa lokalnim poslovnim okruženjem i mogu se prilagoditi geografskim i kulturnim uslovima.
• Klijenti se osjećaju bolje povezani s lokalnim menadžerima koji govore njihov jezik.
• Izvještaji o radu pojedinih tržišta.
• Odluke se donose pažljivo.
• Novi proizvodi ili modifikacije proizvoda mogu se uvesti kako bi se zadovoljile potrebe određenog područja.

Nedostaci:

• Može postojati nezdrava konkurencija između različitih geografskih područja.
• Etika i principi kompanije mogu se razlikovati od regije do regije.
• Praćenje učinka i profita svake oblasti može biti dugotrajno.
• Može postojati loša komunikacija među zaposlenima u različitim regionima.
• Interakcija između zaposlenih u različitim regijama možda neće uspjeti.

Matrična struktura

To je kombinacija proizvodnih i funkcionalnih struktura. Kombinira prednosti obje strukture za veću efikasnost. Ova struktura je najkompleksnija od postojećih. Karakteristična karakteristika matrične strukture je podređenost zaposlenih dvojici ili više menadžera istog nivoa.

Postoji funkcionalna matrica. U ovoj vrsti matrične strukture, projektni menadžeri prate funkcionalne aspekte projekta. Međutim, oni imaju vrlo ograničenu moć, rukovodilac funkcionalne jedinice zapravo upravlja resursima i projektom.

Prednosti:

• Zaposleni ne rade na privremenim poslovima.
• Rukovodilac funkcionalne jedinice rukovodi projektom.
• U slučaju da nešto krene po zlu, odgovoran je šef funkcionalne jedinice.
• Što više menadžer projekta komunicira sa zaposlenima, to su bolji rezultati.
• Menadžer projekta zaista može napraviti razliku bez kontrole.
• Donošenje odluka koncentrisano je u rukama rukovodioca funkcionalne jedinice.

Nedostaci:

• Menadžer projekta se može suočiti sa apatijom zaposlenih.
• Menadžer projekta nema puna ovlaštenja.
• Budući da su van kontrole, zaposleni mogu pokazati manji učinak za cijeli odjel.
• Menadžer projekta ima slabu moć, što mu ne dozvoljava da kontroliše zaposlene.
• Menadžer projekta nema kontrolu nad upravljanjem radnim opterećenjem i određivanjem prioriteta zadataka.
• Menadžer projekta ne može dati izvještaj o radu.

Postoji i projektna matrica, kada je projekt menadžer prvenstveno odgovoran za rad, dok rukovodilac funkcionalne jedinice može dati metodološke savjete i raspodijeliti resurse.

Preduzeće kao glavna karika u tržišnoj ekonomiji, funkcionalna područja djelatnosti i strukturne podjele.

Glavna ekonomska struktura Jedinica u tržišnoj ekonomiji je preduzeće. Preduzeće djeluje kao glavna karika u tržišnoj ekonomiji, jer to je preduzeće koje je glavni proizvođač roba i usluga, glavni tržišni subjekt koji stupa u različite ekonomske odnose sa drugim subjektima.

Funkcionalne oblasti preduzeća se, po pravilu, detaljiziraju korišćenjem funkcionalnih strategija koje odražavaju specifične načine za postizanje specifičnih ciljeva preduzeća sa kojima se suočavaju njegovi pojedinačni sektori i službe.

Funkcionalni pravci razvijaju relevantna odeljenja preduzeća (organizacije). Zbog svoje namjene i specifičnosti svojih aktivnosti, različiti odjeli preduzeća imaju vlastitu viziju ostvarivanja postavljenih ciljeva, pa se strategije koje razvijaju ne poklapaju uvijek, a ponekad i kontradiktorne. Umetnost vođenja preduzeća je da se funkcionalne jedinice nateraju da uravnoteže i koordiniraju strategije koje razvijaju. To se može postići na dva glavna načina: prvo, rukovodioci funkcionalnih službi preduzeća uključeni su u opravdavanje i razvoj osnovne (opšte) strategije preduzeća; drugo, proces izrade konačne strategije razvoja preduzeća treba da bude višestepeni, uključujući fazu koordinacije i koordinacije.

Preduzeće treba da razvije sledeće glavne tipove funkcionalnih oblasti (strategija):

1. Marketing strategija;

2. Finansijska strategija;

3. Strategija inovacija;

4. Strategija proizvodnje;

5. Socijalna strategija;

6. Strategija zaštite životne sredine.

Glavne strukturne jedinice preduzeća

1. Kancelarija

2. Služba vođenja evidencije

3. Sekretarijat

4. Računovodstvo
5. Laboratorija za studije izvodljivosti

6. Usluga operativnog upravljanja proizvodnjom

7. Kadrovska služba

8. Odjeljenje za ekonomske odnose sa inostranstvom

9. Pravna služba

10. Naučno-istraživački odjel

11. Služba obezbjeđenja

12. Odjeljenje za planiranje

13. Odjel prodaje

14. Odjeljenje tehničke kontrole

15. Dizajn odjel

16. Centralna fabrička laboratorija mjerne opreme i alata

17. Odsjek za mjeriteljstvo

18. Paravojni odred bezbjednosti (VOHR)

19. Plansko-ekonomsko odjeljenje

20. Odjeljenje proizvodnje i otpreme

21. Tehnički odjel

22. Skladište materijala i gotovih proizvoda

23. Odjeljenje za standardizaciju

24. Finansijski odjel

25. Računski centar

26. Odjeljenje za organizaciju rada i plate

27. Odeljenje finansija i prodaje

28. Pilot proizvodnja

29. Katedra za mehanizaciju i automatizaciju

30. Biro za istraživanje marketinga

31. Odjel za obuku

32. Test češki

33. Odsjek za naučne i tehničke informacije

34. Odjeljenje glavnog tehnologa

35. Eksperimentalna radnja

36. Odjel za logistiku

37. Odjel alata

38. Odjeljenje glavnog mehaničara

39. Odjel nabavke i vanjske saradnje

40. Projektno-tehnički odjel

41. Radionice pomoćne proizvodnje

42. Odjeljenje glavnog projektanta

43. Odsjek za kapitalnu izgradnju

44. Proizvodne (mašinske, montažne, itd.) radnje

45. Odsjek zaštite i zaštite na radu

46. ​​Biro za obuku

47. Eksperimentalna radnja

48. Istraživačka laboratorija

49. Zavod za zaštitu životne sredine

50. Odjel za istraživanje marketinga

51. Proizvodnja br. 1,2,3

52. Energetski i mašinski odjel

53. Odjeljenje glavnog inženjera energetike

54. Transportna radnja

55. Služba upravljanja kadrovima

56. Radnja za popravke i građevinarstvo

57. Specijalni projektantski biro

58. Energy shop

59. Odsjek za pronalaske i nauku o patentima

60. Alatnica

61. Mehanička radionica

Stručnjaci će vam reći što je to strukturna jedinica, objasniti pravne aspekte aktivnosti, glavne funkcije i metode upravljanja takvim jedinicama.

Iz članka ćete naučiti

Strukturni pododjel su radionice, sekcije, odjeljenja, sektori i slični odjeli koji su uključeni u organizaciona struktura. Mogu se nalaziti na lokaciji organizacije ili geografski izolirani. To znači da jedinica može biti interna ili odvojena.

Strukturna jedinica organizacije je: definicija i pravni aspekti rada

Strukturna podjela organizacije je strukturni dio koji obavlja funkcionalne, proizvodne zadatke. Zaposleni su vođeni u svom radu opisi poslova.

Budući da je strukturna jedinica preduzeća deo njega, ne može se posmatrati odvojeno od samog preduzeća, ne može mu se dati pravna, ekonomska nezavisnost. Ako je rukovodstvo organizacije odlučilo da stvori strukturnu jedinicu, nema potrebe ili obaveze da se obaveštavaju nadležni organi za registraciju (osim ako se radi o posebnoj jedinici).

Aktivnosti strukture se ogledaju u opštem bilansu stanja preduzeća. Veza nije dodijeljena posebnom statističkom šifrom, ne otvara se poseban bankovni račun i tako dalje.

Stručnjaci sistema Kadra će reći o karakteristikama rada ćelija kojima su dodijeljene određene funkcije, o izvršavanju dokumenata pri kreiranju takvih struktura, definirat će indeksator i detaljno opisati kako ga kreirati.

Na osnovu čega se odvija rad strukturnih jedinica

Djelatnost strukturne jedinice je ispunjavanje funkcionalnih, proizvodnih zadataka. Organizacija se može razviti Pravilnik o radu strukturne jedinice. To radi šef organizacije, uzimajući u obzir utvrđene norme zakona.

Odjeljak Pravilnika o radu strukturne jedinice

1. Opće odredbe, koje opisuje samu organizaciju i namjeru stvaranja posebne strukture.
2. Broj i sastav osoblja.
3. Funkcije i zadaci dodijeljeni linku.
4. Ciljevi i metode za njihovo postizanje.
5. Procedura za imenovanje vođe.

Rukovodilac strukturne jedinice je ko, od koga može biti imenovan

Rukovodilac strukturne jedinice je službenik koji je neposredno odgovoran za realizaciju postavljenih zadataka. Metode i model upravljanja delegira najviše rukovodstvo organizacije ili ih može samostalno izabrati načelnik odjeljenja, sektora, odjeljenja, radnje.

Stručno "Sistemsko osoblje"će reći , dat će primjer kreiranja službe zaštite na radu kao posebne veze.

Rad kreirane ćelije mora biti fleksibilan. To će vam omogućiti da što brže odgovorite na sve promjene koje se dešavaju ne samo unutar organizacije, već i u vanjskom okruženju, na tržištu rada. S obzirom da je veza odgovorna za relevantno područje djelovanja, rad svih jedinica ćelije treba biti specijaliziran. Teret na menadžeru ne bi trebao biti pretjerano velik.

Zasebna strukturna jedinica je šta: zahtjevi i funkcije

Strukturna podjela je radna ćelija. Ako govorimo o zasebnoj diviziji, onda se, za razliku od interne, nalazi odvojeno od matične organizacije.

Strukturna jedinica organizacije je (primjer)

Zasebna strukturna jedinica je predstavništvo, filijala ili druga posebna jedinica. Prilikom kreiranja, promatra se određeni slijed.

Strukturna jedinica je ćelija kojoj su dodijeljene određene funkcije. Prilikom stvaranja nekoliko odjela, njihove funkcije ne bi trebale duplicirati jedna drugu. U zavisnosti od lokacije, organizacija može kreirati interne strukturne podjele, kao i posebne odjele.

Objavljeno uz dozvolu Lanita

"Kancelarija dostiže savršenstvo baš na vrijeme da firma propadne."
12. Parkinsonov zakon

Pod filozofijom menadžmenta shvatićemo najopštije principe na osnovu kojih se gradi upravljačka struktura organizacije i provode procesi upravljanja. Naravno, filozofija kvaliteta i filozofija menadžmenta su međusobno povezane – filozofija kvaliteta postavlja cilj i pravac organizacije, filozofija menadžmenta određuje organizaciona sredstva za postizanje ovog cilja. Osnove filozofije menadžmenta, kao i filozofije kvaliteta, postavio je F. W. Taylor.

I Demingov program upravljanja kvalitetom i principi totalnog upravljanja kvalitetom zapravo su usmjereni na promjenu strukture sistema upravljanja preduzećem. Razmotrimo glavne tipove upravljačkih struktura preduzeća sa stanovišta njihove usklađenosti sa idejama modernog upravljanja kvalitetom.

Termin "organizacijska struktura" odmah dočarava dvodimenzionalni dijagram stabla, koji se sastoji od pravokutnika i linija koje ih povezuju. Ovi okviri pokazuju posao koji treba obaviti i obim odgovornosti i na taj način odražavaju podjelu rada u organizaciji. Relativni položaj kutija i linija koje ih povezuju pokazuju stepen podređenosti. Razmatrani omjeri su ograničeni na dvije dimenzije: gore – dolje i poprečno, budući da poslujemo s ograničenom pretpostavkom, prema kojoj organizacionu strukturu treba prikazati na dvodimenzionalnom dijagramu nacrtanom na ravnoj površini.

Sama organizaciona struktura ne sadrži ništa što bi nas ograničavalo u tom pogledu. Osim toga, ova ograničenja organizacijske strukture često imaju ozbiljne i skupe posljedice. Evo samo njih četiri. Prvo, između pojedinih delova organizacija ove vrste ne postoji saradnja, već konkurencija. Unutar organizacija postoji jača konkurencija nego među organizacijama, a ova interna konkurencija poprima mnogo manje etički oblik. Drugo, uobičajen način predstavljanja strukture organizacija veoma otežava definisanje zadataka pojedinih odeljenja i merenje odgovarajućih pokazatelja učinka zbog velike međuzavisnosti odeljenja koja su na ovaj način grupisana. Treće, doprinosi stvaranju organizacija koje se opiru promjenama, posebno promjenama u njihovoj strukturi; stoga se degeneriraju u birokratske strukture koje se ne mogu prilagoditi. Većina ovih organizacija uči izuzetno sporo, ako uopće uči. Četvrto, reprezentacija organizacijske strukture u obliku dvodimenzionalnog stabla ograničava broj i prirodu mogućih opcija za rješavanje problema koji se pojavljuju. U prisustvu takvog ograničenja nemoguća su rješenja koja osiguravaju razvoj organizacije, uzimajući u obzir tehničke i društvene promjene, čiji tempo sve više raste. Sadašnje okruženje zahtijeva od organizacija ne samo da budu spremne za bilo kakve promjene, već i da im budu podvrgnute. Drugim riječima, potrebna je dinamička ravnoteža. Očigledno, da bi se postigla takva ravnoteža, organizacija mora imati dovoljno fleksibilnu strukturu. (Iako fleksibilnost ne garantuje prilagodljivost, ipak je neophodno postići prilagodljivost.)

Izgradnja fleksibilne ili na drugi način vredne organizacione strukture jedan je od zadataka takozvane „strukturalne arhitekture“. Koristeći terminologiju usvojenu u arhitekturi, možemo reći da ovaj sažetak postavlja glavne ideje na osnovu kojih se mogu razviti različite opcije za rješavanje problema organizacijske strukture bez ograničenja vezanih za njen grafički prikaz.

Gore navedeni nedostaci mogu i trebaju biti prevaziđeni izgradnjom višedimenzionalne organizacijske strukture. Višedimenzionalna struktura podrazumijeva demokratski princip upravljanja.

Hijerarhijski tip upravljačkih struktura

Upravljačke strukture u mnogim savremenim preduzećima građene su u skladu sa principima upravljanja formulisanim početkom dvadesetog veka. Najpotpuniju formulaciju ovih principa dao je njemački sociolog Max Weber (koncept racionalne birokratije):

• princip hijerarhije nivoa upravljanja, u kojem svaki niži nivo kontroliše viši i njemu je podređen;
• princip korespondencije ovlašćenja i odgovornosti zaposlenih u menadžmentu njihovom mestu u hijerarhiji, koji iz njega proizilazi;
• princip podjele rada na posebne funkcije i specijalizacije radnika prema funkcijama koje obavljaju; princip formalizacije i standardizacije aktivnosti, osiguravajući ujednačenost obavljanja njihovih dužnosti od strane zaposlenih i koordinaciju različitih zadataka;
• princip bezličnog obavljanja od strane zaposlenih funkcija koje iz toga proizilaze;
• princip kvalifikacionog odabira, u skladu sa kojim se zapošljavanje i otpuštanje s posla vrši u strogom skladu sa kvalifikacionim zahtjevima.

Organizaciona struktura, izgrađena u skladu sa ovim principima, naziva se hijerarhijska ili birokratska struktura. Najčešći tip takve strukture je linearno - funkcionalno (linearna struktura).

Linearna organizaciona struktura

Osnovu linearnih struktura čini tzv. „rudnički“ princip izgradnje i specijalizacije procesa upravljanja prema funkcionalnim podsistemima organizacije (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, finansije, kadrovi itd.). Za svaki podsistem formira se hijerarhija usluga ("rudnik") koja prodire kroz cijelu organizaciju od vrha do dna (vidi sliku 1). Rezultati rada svake službe ocjenjuju se indikatorima koji karakterišu ispunjavanje svojih ciljeva i zadataka. Shodno tome, gradi se sistem motivacije i ohrabrenja zaposlenih. Istovremeno, krajnji rezultat (efikasnost i kvalitet rada organizacije u cjelini) postaje takoreći sekundaran, jer se vjeruje da sve službe na ovaj ili onaj način rade na tome da ga postignu.

Fig.1. Linearna struktura upravljanja

Prednosti linearne strukture:

• jasan sistem međusobnih odnosa funkcija i podjela;
• jasan sistem jedinstva komandovanja - jedan vođa koncentriše u svojim rukama upravljanje čitavim skupom procesa koji imaju zajednički cilj;
• jasna odgovornost;
• brza reakcija izvršnih službi na direktne instrukcije nadređenih.

Nedostaci linearne strukture:

• nedostatak veza koje se bave strateškim planiranjem; u radu menadžera na gotovo svim nivoima, operativni problemi („churn“) dominiraju nad strateškim;
• sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti prilikom rješavanja problema koji zahtijevaju učešće više odjela;
• niska fleksibilnost i prilagodljivost promjenjivim situacijama;
• kriterijumi za efikasnost i kvalitet rada odeljenja i organizacije u celini su različiti;
• tendencija formaliziranja procjene efikasnosti i kvaliteta rada odjela obično dovodi do pojave atmosfere straha i nejedinstva;
• veliki broj "upravljačkih etaža" između radnika koji proizvode proizvode i donosioca odluka;
• preopterećenost menadžera najvišeg nivoa;
• povećana zavisnost rezultata rada organizacije od kvalifikacija, ličnih i poslovnih kvaliteta top menadžera.

zaključak: u savremenim uslovima, nedostaci strukture nadmašuju njene prednosti. Takva struktura je slabo kompatibilna sa modernom filozofijom kvaliteta.

Linearno - centralna organizaciona struktura

Ova vrsta organizacione strukture je razvoj linearne i dizajnirana je da eliminiše njen najvažniji nedostatak povezan sa nedostatkom veza strateškog planiranja. Linijsko-štabna struktura uključuje specijalizovane jedinice (štabove) koje nemaju pravo odlučivanja i upravljanja bilo kojim podređenim jedinicama, već samo pomažu relevantnom rukovodiocu u obavljanju određenih funkcija, prvenstveno funkcija strateškog planiranja i analize. Inače, ova struktura odgovara linearnoj (slika 2).

Fig.2. Linearno - upravljačka struktura sjedišta

Prednosti linearne strukture osoblja:

• dublje nego u linearnom, proučavanje strateških pitanja;
• malo rasterećenja top menadžera;
• mogućnost privlačenja eksternih konsultanata i stručnjaka;
• u osnaživanju štabnih jedinica sa funkcionalnim rukovodstvom, takva struktura je dobar prvi korak ka efikasnijim strukturama organskog upravljanja.

Nedostaci linearne strukture osoblja:

• nedovoljno jasna raspodjela odgovornosti, jer lica koja pripremaju odluku ne učestvuju u njenoj implementaciji;
• tendencije ka prekomjernoj centralizaciji upravljanja;
• slično linearnoj strukturi, djelomično - u oslabljenom obliku.

zaključak: linearna struktura osoblja može biti dobar međukorak u tranziciji sa linearne strukture na efikasniju. Struktura omogućava, iako u ograničenoj mjeri, da se otelotvore ideje moderne filozofije kvaliteta.

Struktura upravljanja divizijama

Krajem 20-ih godina postala je jasna potreba za novim pristupima organizaciji menadžmenta, povezana sa naglim povećanjem veličine preduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti (diverzifikacijom) i usložnjavanjem tehnoloških procesa u dinamično mijenjajućim procesima. okruženje. S tim u vezi počele su da nastaju divizijske upravljačke strukture, prvenstveno u velikim korporacijama, koje su počele da daju izvesnu nezavisnost svojim proizvodnim jedinicama, prepuštajući strategiju razvoja, istraživanje i razvoj, finansijsku i investicionu politiku itd. menadžmentu korporacije. U ovoj vrsti struktura pokušano je da se kombinuju centralizovana koordinacija i kontrola aktivnosti sa decentralizovanim upravljanjem. Vrhunac uvođenja divizijskih upravljačkih struktura dogodio se 60-ih - 70-ih godina (Sl. 3).

Fig.3. Struktura upravljanja divizijama

Ključne figure u upravljanju organizacijama sa divizijskom strukturom više nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri koji vode proizvodne odjele (odjele). Strukturiranje po odjeljenjima po pravilu se vrši prema jednom od kriterija: po proizvedenim proizvodima (proizvodima ili uslugama) - specijalizacija proizvoda; fokusiranjem na određene grupe potrošača - specijalizacija potrošača; na opsluživanim teritorijama - regionalna specijalizacija. U našoj zemlji slične upravljačke strukture su široko uvedene od 60-ih godina u vidu stvaranja proizvodnih udruženja.

Prednosti divizijske strukture:

• obezbjeđuje upravljanje raznolikim preduzećima sa ukupnim brojem zaposlenih od reda stotina hiljada i teritorijalno udaljenim odjeljenjima;
• obezbeđuje veću fleksibilnost i brži odgovor na promene u okruženju preduzeća u poređenju sa linearnim i linearnim - kadrovskim;
• kada se proširuju granice nezavisnosti odjela, oni postaju "profitni centri", aktivno radeći na poboljšanju efikasnosti i kvaliteta proizvodnje;
• bliži odnos između proizvodnje i potrošača.

Nedostaci divizijske strukture:

• veliki broj "katova" upravljačke vertikale; između radnika i rukovodioca proizvodnje jedinice - 3 ili više nivoa upravljanja, između radnika i menadžmenta preduzeća - 5 ili više;
• nejedinstvo štabnih struktura odeljenja od sedišta preduzeća;
• glavne veze su vertikalne, stoga ostaju nedostaci zajednički hijerarhijskim strukturama - birokratija, zagušenost menadžera, loša interakcija u rješavanju pitanja vezanih za odjele, itd.;
• dupliciranje funkcija na različitim "katovima" i kao rezultat - vrlo visoki troškovi održavanja upravljačke strukture;

u odjeljenjima je po pravilu očuvana linearna ili linearno-štabna struktura sa svim njihovim nedostacima.

zaključak: prednosti divizijskih struktura nadmašuju njihove nedostatke samo u periodima prilično stabilnog postojanja; u nestabilnom okruženju rizikuju da ponove sudbinu dinosaura. Sa ovom strukturom moguće je otelotvoriti većinu ideja moderne filozofije kvaliteta.

Organski tip upravljačkih struktura

Organske ili adaptivne upravljačke strukture počele su da se razvijaju krajem 70-ih godina, kada je, s jedne strane, stvaranje međunarodnog tržišta roba i usluga naglo pojačalo konkurenciju među preduzećima i život je od preduzeća zahtevao visoku efikasnost i kvalitet rada i brzo reagovanje na promene tržišta, a sa druge strane, postala je očigledna nesposobnost struktura hijerarhijskog tipa da zadovolje ove uslove. Glavno svojstvo organskih upravljačkih struktura je njihova sposobnost da mijenjaju svoj oblik, prilagođavajući se promjenjivim uvjetima. Konstrukcije ovog tipa su dizajn, matrični (programski ciljani), brigadni oblici struktura . Prilikom uvođenja ovih struktura potrebno je istovremeno promijeniti odnos između odjeljenja preduzeća. Ako se, međutim, očuva sistem planiranja, kontrole, raspodjele resursa, stil rukovođenja, metode motivacije osoblja, a ne podržava se želja zaposlenih za samorazvoj, rezultati uvođenja ovakvih struktura mogu biti negativni.

Brigadna (međufunkcionalna) upravljačka struktura

Osnova ove upravljačke strukture je organizacija rada u radnim grupama (timovima). Oblik organizacije rada brigade je prilično drevni organizacijski oblik, dovoljno je podsjetiti se na radničke artele, ali tek od 80-ih godina počinje njegova aktivna upotreba kao organizacijska upravljačka struktura, u mnogo čemu direktno suprotna hijerarhijskom tipu. strukture. Glavni principi takve organizacije upravljanja su:

• autonoman rad radnih grupa (timova);
• samostalno donošenje odluka od strane radnih grupa i horizontalna koordinacija aktivnosti;
• zamjena krutih menadžerskih veza birokratskog tipa fleksibilnim vezama;
• uključivanje zaposlenih iz različitih odjela u razvoj i rješavanje problema.

Ovi principi uništavaju rigidnu distribuciju zaposlenih po proizvodnim, inženjerskim, ekonomskim i menadžerskim službama, svojstvenu hijerarhijskim strukturama, koje formiraju izolovane sisteme sa sopstvenim ciljevima i interesima.

U organizaciji izgrađenoj prema ovim principima, funkcionalne jedinice mogu biti očuvane (slika 4) ili odsutne (slika 4). U prvom slučaju zaposleni su u dvostrukoj podređenosti – administrativnoj (rukovodiocu funkcionalne jedinice u kojoj rade) i funkcionalnoj (šefu radne grupe ili tima u kojem su članovi). Ovaj oblik organizacije se zove međufunkcionalni , po mnogo čemu je blizak matrica . U drugom slučaju ne postoje funkcionalne cjeline kao takve, nazvat ćemo je pravilnom brigade . Ovaj oblik se široko koristi u organizacijama. upravljanje projektima .

Fig.4. Međufunkcionalna organizaciona struktura

Sl.5. Struktura organizacije koju čine radne grupe (brigade)

Prednosti brigadne (međufunkcionalne) strukture:

• smanjenje administrativnog aparata, povećanje efikasnosti upravljanja;
• fleksibilno korištenje osoblja, njihovog znanja i kompetencija;
• rad u grupama stvara uslove za samousavršavanje;
• mogućnost primjene efikasnih metoda planiranja i upravljanja;
• smanjenje potrebe za generalistima.

Nedostaci brigadne (međufunkcionalne) strukture:

• komplikacije interakcije (posebno za međufunkcionalnu strukturu);
• poteškoće u koordinaciji rada pojedinačnih timova;
• visoka kvalifikacija i odgovornost osoblja;
• visoki komunikacijski zahtjevi.

zaključak: ovaj oblik organizacione strukture je najefikasniji u organizacijama sa visokim nivoom kvalifikacija stručnjaka sa dobrom tehničkom opremljenošću, posebno u kombinaciji sa upravljanjem projektima. Ovo je jedan od tipova organizacionih struktura u kojima se najefikasnije oličavaju ideje moderne filozofije kvaliteta.

Struktura upravljanja projektom

Osnovni princip izgradnje projektne strukture je koncept projekta, koji se podrazumijeva kao svaka svrsishodna promjena u sistemu, na primjer, razvoj i proizvodnja novog proizvoda, uvođenje novih tehnologija, izgradnja objekata itd. Delatnost preduzeća se smatra skupom tekućih projekata, od kojih svaki ima fiksni početak i kraj. Za svaki projekat se izdvajaju radna, finansijska, industrijska itd. resursa, kojima upravlja projekt menadžer. Svaki projekat ima svoju strukturu, a upravljanje projektom uključuje definisanje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizovanje rada, te koordinaciju akcija izvođača. Nakon što je projekat završen, struktura projekta se raspada, njegove komponente, uključujući zaposlene, prelaze na novi projekat ili odlaze (ako su radili po ugovoru). Po obliku, struktura upravljanja projektom može odgovarati brigada (međufunkcionalna) strukturu, i divizijska struktura , u kojem određeni odjel (odjel) ne postoji trajno, već za vrijeme trajanja projekta.

Prednosti strukture upravljanja projektima:

• visoka fleksibilnost;
• smanjenje broja rukovodećeg osoblja u poređenju sa hijerarhijskim strukturama.

Nedostaci strukture upravljanja projektom:

• veoma visoki kvalifikacioni zahtevi, lični i poslovni kvaliteti projekt menadžera, koji ne samo da mora da upravlja svim fazama životnog ciklusa projekta, već i da vodi računa o mestu projekta u projektnoj mreži kompanije;
• fragmentacija resursa između projekata;
• složenost interakcije velikog broja projekata u kompaniji;
• usložnjavanje procesa razvoja organizacije u cjelini.

zaključak: prednosti su veće od nedostataka u preduzećima sa malim brojem istovremenih projekata. Mogućnosti implementacije principa moderne filozofije kvaliteta određene su oblikom upravljanja projektima.

Matrična (program – ciljna) struktura upravljanja

Takva struktura je mrežna struktura izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvršitelja: s jedne strane, direktnom rukovodiocu funkcionalne službe, koja pruža kadrovsku i tehničku pomoć menadžeru projekta, s druge strane, projektu. ili ciljnog programskog menadžera, koji ima potrebna ovlaštenja za provođenje procesa upravljanja. Sa takvom organizacijom, projekt menadžer komunicira sa 2 grupe podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i sa ostalim zaposlenima funkcionalnih odjela koji mu podnose izvještaje privremeno i o ograničenom spektru pitanja. Istovremeno, održava se njihova podređenost direktnim rukovodiocima odjeljenja, odjeljenja i službi. Za aktivnosti koje imaju jasno definisan početak i kraj formiraju se projekti, za tekuće aktivnosti - ciljani programi. U organizaciji i projekti i ciljani programi mogu koegzistirati. Primjer matrične upravljačke strukture programa i cilja (Toyota) prikazan je na Sl. 6. Ovu strukturu je predložio Kaori Ishikawa 70-ih godina i, uz manje izmjene, funkcioniše i danas ne samo u Toyoti, već iu mnogim drugim kompanijama širom svijeta.

Ciljnim programima se u Toyoti upravlja preko funkcionalnih odbora. Na primjer, prilikom formiranja funkcionalne komisije u oblasti osiguranja kvaliteta, za predsjednika komisije se imenuje ovlašteni predstavnik upravljanja kvalitetom. Iz prakse Toyote, broj članova odbora ne bi trebao biti veći od pet. U komisiji se nalaze i zaposlenici odjela za osiguranje kvaliteta i 1-2 radnika drugih odjela. Svaki odbor ima sekretarijat i imenuje sekretara za vođenje poslova. Glavna pitanja razmatra komisija na mjesečnim sastancima. Komisija također može formirati grupe koje rade na pojedinačnim projektima. Komisija za kvalitet utvrđuje prava i obaveze svih službi u vezi sa pitanjima kvaliteta i uspostavlja sistem njihovih odnosa. Na mjesečnoj bazi, komisija za kvalitet analizira pokazatelje osiguranja kvaliteta i razumije razloge za žalbe, ako ih ima. Istovremeno, komisija nije odgovorna za osiguranje kvaliteta. Ovaj zadatak rješava svaki odjel direktno u okviru vertikalne strukture. Odgovornost komiteta je da kombinuje vertikalne i horizontalne strukture kako bi se poboljšao učinak cijele organizacije.

Fig.6. Matrična upravljačka struktura u Toyoti

Prednosti matrične strukture:

• bolja orijentacija prema projektnim (ili programskim) ciljevima i potražnji;
• efikasnije svakodnevno upravljanje, sposobnost smanjenja troškova i povećanje efikasnosti korišćenja resursa;
• fleksibilnije i efikasnije korišćenje osoblja organizacije, posebna znanja i kompetencije zaposlenih;
• relativna autonomija projektnih timova ili programskih odbora doprinosi razvoju vještina donošenja odluka, menadžerske kulture i profesionalnih vještina među zaposlenima;
• poboljšanje kontrole nad pojedinačnim zadacima projekta ili ciljnog programa;
• svaki rad je organizaciono formalizovan, imenuje se jedna osoba - "gospodar" procesa, koji služi kao centar koncentracije svih pitanja vezanih za projekat ili ciljni program;
• vrijeme odgovora na potrebe projekta ili programa je smanjeno, jer su stvorene horizontalne komunikacije i jedinstven centar za donošenje odluka.

Nedostaci matričnih struktura:

• teškoća utvrđivanja jasne odgovornosti za rad po instrukcijama jedinice i prema uputstvima projekta ili programa (posledica dvostruke podređenosti);
• potreba za stalnim praćenjem omjera sredstava dodijeljenih odjelima i programima ili projektima;
• visoki zahtjevi za kvalifikacijama, ličnim i poslovnim kvalitetima zaposlenih koji rade u grupama, potreba za njihovom obukom;
• česte konfliktne situacije između šefova odjela i projekata ili programa;
• mogućnost kršenja pravila i standarda usvojenih u funkcionalnim jedinicama zbog izolacije zaposlenih koji učestvuju u projektu ili programu iz svojih jedinica.

zaključak: uvođenje matrične strukture daje dobar efekat u organizacijama sa dovoljno visokim nivoom korporativne kulture i kvalifikacija zaposlenih, inače može doći do dezorganizovanja menadžmenta (u Toyoti je uvođenje matrične strukture trajalo oko 10 godina). Efikasnost implementacije ideja moderne filozofije kvaliteta u takvoj strukturi dokazala je praksa Toyote.

Višedimenzionalna organizaciona struktura

Svaka organizacija je svrsishodan sistem. U takvom sistemu postoji funkcionalna podjela rada između njegovih pojedinaca (ili elementi)čija je svrhovitost povezana s izborom ciljeva, odnosno željenih ishoda i sredstava ( linije ponašanja). Jedna ili druga linija ponašanja uključuje korištenje određenih resursa ( ulazne veličine) proizvoditi robu i pružati usluge ( izlazne količine), koji bi za potrošača trebao imati veću vrijednost od korištenih resursa. Potrošeni resursi uključuju radnu snagu, materijale, energiju, proizvodne kapacitete i gotovinu. Ovo se podjednako odnosi na javne i privatne organizacije.

Tradicionalno, organizaciona struktura pokriva dvije vrste odnosa:

odgovornost(ko je za šta odgovoran) i podređenosti(ko kome izveštava). Organizacija sa takvom strukturom može se predstaviti kao stablo, dok odgovornosti su predstavljeni pravokutnicima, čiji je relativni položaj prikazan nivo autoriteta, a linije koje povezuju ove pravokutnike su raspodjelu ovlasti. Međutim, takav prikaz organizacione strukture ne sadrži nikakve informacije o tome po kojoj je cijeni i uz pomoć sredstava organizacija uspjela postići određene rezultate. Istovremeno, informativniji opis organizacione strukture, koji može biti osnova za fleksibilnije načine strukturiranja organizacije, može se dobiti na osnovu matrica poput troškovi - output ili tip znači - ciljevi. Ilustrirajmo to na primjeru tipične privatne korporacije koja proizvodi neki proizvod.

Informacije o proizvedenim proizvodima mogu se koristiti za određivanje ciljeva organizacije. Da biste to učinili, na primjer, možete klasificirati proizvode prema njihovim vrstama ili karakteristikama kvalitete. Zovu se elementi strukture odgovorni za osiguranje proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga od strane potrošača izvan organizacije programe i označeni su sa P1, P2,. . . , Pr. Sredstva koja koriste programi (ili aktivnosti) se generalno mogu podijeliti na operacije i usluge.

Operacija- ovo je vrsta aktivnosti koja direktno utiče na prirodu proizvoda ili njegovu dostupnost. Tipične operacije (O1, O2, . . . , Om) su nabavka sirovina, transport, proizvodnja, distribucija i marketing proizvoda.

Usluge su aktivnosti neophodne za podršku programa ili izvođenje operacije. Tipične usluge (S1, S2, . . . , Sn) su poslovi koje obavljaju odjeli kao što su računovodstvo, obrada podataka, tehničke službe, radni sporovi, finansije, ljudski resursi, pravne službe.

Aktivnosti, koji se sprovodi u okviru programa i u okviru aktivnosti za njegovu implementaciju, može se predstaviti kao na sl. 7 i 8. Rezultati svake pojedinačne vrste aktivnosti mogu se direktno koristiti od strane iste vrste djelatnosti, programa i drugih vrsta djelatnosti, kao i od strane izvršnog organa i eksternog potrošača.

Opšti programi mogu se podijeliti na privatne, na primjer, prema vrsti potrošača (industrijski ili individualni), geografskom području koje se isporučuje ili opslužuje, prema vrsti proizvoda, itd. Privatni programi se, zauzvrat, također mogu dalje dijeliti.

Programi / Aktivnosti	P1	R2	. . .	Rk
Operacija Q1
Operacija Q2
. . . .
Operacija Qm
Servis S1
Servis S2
. . . .
Usluga Sm

Fig.7. Šema interakcije između aktivnosti i programa

Potrošačke divizije / potrošačke divizije	Operacija Q1	Operacija Q2	. . . .	Operacija Qm	Servis S1	S2	. . . .	lok
Operacija Q1
Operacija Q2
Operacija Qm
Servis S1
Servis S2
. . . .
Sn service

Rice. 8. Šema interakcije aktivnosti

Slično tome, možete detaljno analizirati vrste aktivnosti aktivnosti. Na primjer, proizvodne operacije proizvoda mogu uključivati ​​proizvodnju dijelova, sklopova i sklopova, od kojih se svaki može podijeliti na manje operacije.

Ako je broj programa i osnovnih i pratećih aktivnosti (operacija i usluga) toliko velik da menadžer nije u stanju da efikasno koordinira, onda može postojati potreba za koordinatorima u okviru specifičnih menadžerskih funkcija (slika 9). Svaka linija djelovanja može zahtijevati više od jednog koordinatora ili koordinirajuće jedinice. U slučajevima kada se pokaže da je broj koordinatora prevelik, korištenje viših koordinatora ili koordinirajućih jedinica ( u ovom kontekstu, "koordinacija" znači upravo koordinacija ali ne menadžment). Za obavljanje koordinacije sasvim je dovoljna grupa koju čine šefovi koordinacionih odjeljenja i rukovodioci.

Fig.9. Struktura koordinacije u velikim organizacijama

Programi, kao i funkcionalne jedinice, imaju određene zahtjeve. Programi i funkcionalne jedinice mogu se grupirati prema proizvodu, tipu korisnika, geografskom području, itd. Ako ima previše i vrlo disperziranih kupaca za program nekonvencionalan korišćenje karakteristika geografskog položaja kao dodatne dimenzije volumetrijske šeme organizacione strukture (Sl. 10). U ovom slučaju postoji potreba u regionalnim predstavnicimačija je dužnost da štiti interese onih koji konzumiraju proizvod ili su pogođeni aktivnostima organizacije u cjelini. Regionalni predstavnici imaju ulogu vanjskih posrednika koji mogu ocijeniti programe i različite aktivnosti organizacije u svakom pojedinom regionu sa stanovišta onih čije interese predstavljaju. Ubuduće ove informacije mogu koristiti organ upravljanja, koordinatori i šefovi odjeljenja. Primajući takve informacije istovremeno od svih regionalnih predstavnika, menadžer može dobiti potpunu sliku o efikasnosti svog programa u cijelom području usluge iu svakom regionu. To mu omogućava da racionalnije raspoređuje raspoložive resurse po regionima.

Međutim, geografski položaj nije jedini kriterijum za organizovanje aktivnosti eksternih posrednika; mogu se koristiti i drugi kriterijumi. Na primjer, organizacija koja opskrbljuje različite industrije mazivima, preporučljivo je imati predstavnike ne po regijama, već po industriji (to može biti automobilska, zrakoplovna, strojogradnja i druge industrije). Organizacija javnih službi može odrediti odgovornosti svojih predstavnika na osnovu socio-ekonomskih karakteristika korisnika.

Fig.10. 3D organizaciona struktura

Podjela odgovornosti. Smatrana "multidimenzionalna" organizacija ima nešto zajedničko sa takozvanim "matričnim organizacijama". Međutim, ove druge su obično dvodimenzionalne i nemaju mnoge važne karakteristike razmatranih organizacionih struktura, posebno u smislu finansiranja. Osim toga, svi oni imaju jedan zajednički nedostatak: zaposlenici funkcionalnih jedinica su u dvostrukoj podređenosti, što u pravilu dovodi do neželjenih rezultata. Upravo je ovaj najčešće uočeni nedostatak u matričnim organizacijama uzrok takozvane "profesionalne šizofrenije".
Višedimenzionalna organizaciona struktura ne stvara poteškoće svojstvene matričnoj organizaciji. U multidimenzionalnoj organizaciji, osoblje funkcionalne jedinice čije rezultate kupuje menadžer programa tretira se kao eksterni klijent i odgovorno je samo menadžeru funkcionalne jedinice. Međutim, prilikom ocjenjivanja aktivnosti svojih podređenih, šef funkcionalne jedinice, naravno, treba da koristi ocjene kvaliteta njihovog rada koje daje menadžer programa. Pozicija osobe koja vodi tim funkcionalne jedinice koja radi za program je vrlo slična poziciji projekt menadžera u građevinskoj i konsultantskoj firmi; nema sumnje ko je vlasnik, ali mora da se nosi sa njim kao klijentom.

M multidimenzionalna organizaciona struktura i finansiranje programa. Obično praktikovano (ili tradicionalno) finansiranje programa samo je način pripreme procena troškova za funkcionalna odeljenja i programe. Ne radi se o obezbjeđivanju resursa i izbora za programske jedinice, ili o zahtjevu funkcionalnih jedinica da samostalno osvajaju tržišta unutar i izvan organizacije. Ukratko, programsko finansiranje uglavnom ne uzima u obzir specifičnosti organizacione strukture i ne utiče na njenu fleksibilnost. Ovakav način raspodjele sredstava između funkcionalnih jedinica garantuje samo izvršenje programa, uz obezbjeđivanje efikasnijeg od uobičajenog obračuna troškova za njihovu realizaciju. Višedimenzionalna organizaciona struktura omogućava vam da zadržite sve prednosti tradicionalnog načina finansiranja i, pored toga, ima niz drugih.

Prednosti multidimenzionalne organizacione strukture

Višedimenzionalna organizaciona struktura omogućava vam da povećate fleksibilnost organizacije i njenu sposobnost da odgovori na promjenjive unutrašnje i vanjske uslove. To se postiže podjelom organizacije na jedinice čija održivost zavisi od njihove sposobnosti da proizvode robu po konkurentnim cijenama za kojom se traži i pružaju usluge koje su potrošačima potrebne. Ova struktura stvara tržište unutar organizacije, bilo da je privatno ili javno, komercijalno ili neprofitno (neprofitno), i poboljšava njenu sposobnost da odgovori na potrebe internih i eksternih kupaca. Budući da su strukturne jedinice "multidimenzionalnog" relativno nezavisne jedna od druge, one se mogu proširiti, reducirati, eliminisati ili mijenjati na bilo koji način. Pokazatelj uspješnosti svakog odjeljenja ne zavisi od sličnih pokazatelja bilo kojeg drugog odjeljenja, što izvršnom organu olakšava evaluaciju i kontrolu aktivnosti odjeljenja. Čak se i rad izvršnog organa može autonomno vrednovati u svim aspektima njegovog djelovanja.

Višedimenzionalna struktura obeshrabruje birokratiju sprečavajući funkcionalne jedinice ili programe da postanu plijen uslužnih jedinica, čije procedure ponekad postaju same sebi svrha i prepreka za postizanje ciljeva organizacije. Kupci unutar i izvan organizacije kontrolišu interne dobavljače proizvoda i usluga; Dobavljači nikada ne kontrolišu potrošače. Takva organizacija je orijentisana ka ciljevima, a ne sredstvima, dok birokratiju karakteriše podređivanje ciljeva sredstvima.

Nedostaci višedimenzionalne organizacione strukture

Međutim, višedimenzionalna organizaciona struktura, iako je lišena nekih bitnih nedostataka svojstvenih organizacijama uobičajenog tipa, ipak ne može u potpunosti otkloniti sve nedostatke. Sama po sebi ovakva strukturna organizacija ne garantuje sadržajan i zanimljiv rad na nižim nivoima, ali olakšava primenu novih ideja koje doprinose njegovom unapređenju.

Uvođenje multidimenzionalne organizacijske strukture u poduzeće nije jedini način da se poveća fleksibilnost organizacije i njena osjetljivost na promjene uslova, ali ozbiljno proučavanje toga omogućava vam da "povećate fleksibilnost" ideja ljudi o sposobnostima. organizacija. Upravo ta okolnost treba da doprinese nastanku novih, još naprednijih organizacionih struktura.