Vznik strategického riadenia je spôsobený objektívnymi príčinami spojenými s nárastom podielu neistoty a nepredvídateľnosti podmienok podnikania a zložitosťou vonkajšieho prostredia. Potreba prežitia a rozvoja organizácie v rýchlo sa meniacich spoločensko-kultúrnych a ekonomických podmienkach si vyžiadala zdokonaľovanie a modifikáciu systémov a metód riadenia.

Po analýze modifikácie manažérskych systémov v závislosti od podmienok podnikateľskej činnosti v krajinách s trhovou ekonomikou, vedúci špecialista v oblasti strategického riadenia I. Ansoff identifikoval tri hlavné charakteristiky environmentálnej nestability, ktoré ovplyvňujú tieto zmeny: stupeň známosti udalostí , tempo zmien a predvídateľnosť budúcnosti. Každá úroveň nestability vonkajšieho prostredia zodpovedá svojej vlastnej fáze vývoja systémov riadenia organizácie. V tabuľke 1 sú uvedené hlavné fázy vývoja systémov a metód riadenia organizácie.

stôl 1

Etapy vývoja systémov a metód riadenia

možnosti	Riadiace systémy
	Na základe kontroly	Na základe extrapolácie	Na základe očakávania zmeny	Na základe flexibilných núdzových riešení
Metódy riadenia organizácie	Finančné plánovanie (rozpočet)	Dlhodobé plánovanie	Strategické plánovanie	Strategický manažment
Vývojové obdobie	Koniec 50. rokov 20. storočia			Začiatok 80. rokov 20. storočia
Ciele metód riadenia	Plnenie rozpočtu a výrobných programov	Predpovedanie budúcnosti	strategické myslenie	Využite zmeny na vytváranie príležitostí
Manažérske úlohy	Riadenie nákladov	Extrapolácia minulých trendov a vzorov	Predvídanie zmien v prostredí	Včasná reakcia na vonkajšie zmeny
Zvyčajnosť udalostí	Obyčajný	V rámci skúseností	neočakávané	úplne nový
Predvídateľnosť budúcnosti	opakovanie minulosti	Predvídateľné extrapoláciou	čiastočne predvídateľné	nepredvídateľné
Tempo zmien	Reakcia organizácie je pomalšia	Porovnateľné s organizačnou odozvou		Rýchlejšia ako reakcia organizácie
	Cyklický			reálny čas
Efektívnosť systému riadenia
Charakteristika vonkajšieho prostredia

1. Riadenie založené na kontrole (rozpočtovanie). Charakteristickým znakom rozpočtových a finančných metód je ich krátkodobosť a vnútorná orientácia. Pri tomto prístupe sa organizácia považuje za uzavretý systém a jej ciele a zámery sa považujú za dané a zostávajú, podobne ako iné podmienky činnosti, pomerne stabilné po dlhú dobu. Uvažovaný systém manažérstva je založený na kontrole výkonnosti, ktorý zahŕňa: riadenie práce (normy a pracovné normy), finančnú kontrolu, prevádzkové rozpočtovanie, plánovanie zisku, riadenie podľa cieľov, plánovanie projektov. Keďže normy a štandardy sú založené na minulých skúsenostiach, kontrolné činnosti súvisia viac s minulosťou ako s budúcnosťou firmy.

Prvá etapa vo vývoji systémov riadenia je spojená s prípravou finančných plánov („rozpočtovanie“ - rozpočtovanie), ktoré boli obmedzené len na ročné finančné odhady výdavkových položiek na rôzne účely a bežné plánovanie výrobných a ekonomických činností. Rozpočty boli:

1) pre každú z hlavných výrobných a ekonomických funkcií (výskum a vývoj, marketing, výroba, investičná výstavba atď.);

2) pre jednotlivé štrukturálne jednotky v rámci korporácie (pobočky, závody a pod.).

Ich hlavnou úlohou bolo riadiť náklady. Podobné plány a ich modifikácie slúžia aj dnes ako hlavný nástroj alokácie zdrojov, ako aj vnútropodnikovej kontroly bežných finančných, výrobných a ekonomických činností.

2. Manažment založený na extrapolácii (dlhodobé plánovanie) možno chápať ako reakciu firiem na zrýchľujúce sa tempo zmien v prostredí, kde je možné prognózu predaja firmy predpovedať analogicky so zavedenými trendmi v minulosti.

Hlavným mechanizmom implementácie tohto manažérskeho systému je dlhodobé plánovanie , čo naznačuje, že budúcnosť možno predpovedať extrapoláciou historických vývojových trendov. Na základe predajných cieľov boli stanovené funkčné plány výroby, marketingu a zásobovania. Potom boli všetky plány agregované do jedného finančného plánu spoločnosti.

U nás bol tento prístup známy ako metóda „plánovanie od dosiahnutého“, kedy sa zhora stanovovali objemy výroby a nie objemy predaja. Ako v trhovej ekonomike.

3. Manažment založený na predvídavosti zmien (strategické plánovanie). Klasik manažérskej vedy A. Fayol poznamenal: „riadiť znamená predvídať a predvídať znamená takmer konať.“ Ako sa kríza stupňovala a medzinárodná konkurencia sa zintenzívňovala, extrapolačné prognózy boli čoraz viac v rozpore so skutočnými číslami. V podmienkach vysokej úrovne nestability vonkajšieho prostredia a tvrdej konkurencie je jediným spôsobom, ako formálne predpovedať budúce problémy a príležitosti, strategické plánovanie, ktorého základným princípom je zabezpečiť adaptabilitu organizácie na zmeny prostredia.

Hlavným rozdielom medzi dlhodobým a strategickým plánovaním je interpretácia budúcnosti. V strategickom plánovaní neexistuje predpoklad, že budúcnosť musí byť nutne opakovaním minulosti. Počiatočný princíp plánovania sa mení – ísť z budúcnosti do prítomnosti, a nie z minulosti do budúcnosti.

V systéme strategického plánovania bola extrapolácia nahradená podrobnou strategickou analýzou, ktorá spája perspektívy rozvoja a ciele organizácie na vytvorenie stratégie. V strategickej analýze sa osobitná pozornosť venuje faktorom makroekonomického rozvoja, sociálno-demografickým faktorom a najnovšiemu technologickému vývoju.

Tento prístup predpokladá integráciu finančných a dlhodobých plánov do systému strategického plánovania, ktorý stanovuje dve skupiny úloh. Po prvé, krátkodobé, určené na súčasnú realizáciu programov, rozpočtov, orientujúcich prevádzkové jednotky organizácie v ich každodennej práci. Ďalšou skupinou úloh sú strategické, ktoré kladú základy budúcej ziskovosti. Takéto úlohy dobre nezapadajú do systému súčasných operácií a vyžadujú si samostatný systém vykonávania postavený na riadení projektov. Systém strategického vykonávania vyžaduje aj samostatný, špeciálny kontrolný systém.

4. Riadenie založené na flexibilných núdzových riešeniach (strategický manažment). Podľa prezidenta jaVM F. Carey, toto je systém „zameraný na trh zajtrajška“.

Systémy riadenia založené na dlhodobom a strategickom plánovaní sa ukázali ako nevhodné na reagovanie na udalosti, ktoré sú čiastočne predvídateľné, ale pohybujú sa príliš rýchlo na to, aby umožnili včasnú prípravu a včasné prijatie potrebných strategických rozhodnutí. V situáciách nestability sa „môže stať čokoľvek a kedykoľvek“.

Na zvládnutie rýchlo sa meniacich úloh je potrebné použiť systém riadenia súvisiaci nie až tak s určením pozície (dlhodobé a strategické plánovanie), koľko s včasnou reakciou v reálnom čase k rýchlym a neočakávaným zmenám v prostredí organizácie. V podstate ide o strategické riadenie. ako najpokročilejší stupeň strategického plánovania, ktorý tvorí jeho základ. „Strategické plánovanie je riadenie podľa plánov a strategické riadenie je riadenie podľa výsledkov“ (I. Ansoff).

Strategický manažment- ide o súbor strategických manažérskych rozhodnutí, ktoré určujú dlhodobý rozvoj organizácie, a špecifických činností, ktoré zabezpečujú rýchlu reakciu organizácie na zmeny vonkajších faktorov, čo môže znamenať potrebu revízie cieľov a úpravy všeobecného smerovania rozvoj.

Strategický manažment je teda charakterizovaný nasledujúcimi faktormi:

rýchla duálna reakcia na zmeny vo vonkajšom prostredí – dlhodobá a operatíva zároveň (dlhodobá je zakotvená v strategických plánoch, operatívna sa realizuje mimo plánovaného cyklu v reálnom čase);

v strategickom manažmente sa zvažujú nielen spôsoby prispôsobenia sa vonkajšiemu prostrediu, ale aj spôsoby jeho zmeny (proces riadenia musí byť proaktívny);

strategické riadenie zahŕňa prvky všetkých doterajších systémov riadenia.

Zabezpečenie progresívneho rozvoja spoločnosti nie je možné bez efektívneho riadenia sociálno-ekonomických procesov a javov, ktoré v nej prebiehajú.

Manažment v sociálnych systémoch je vždy ambivalentný. Na jednej strane je funkciou samotného výrobného procesu a spočíva v koordinácii činnosti ľudí v čase a priestore v špecifickom ekonomickom, sociálnom, právnom, politickom a technologickom prostredí. to organizačné a technické ovládacia strana. Na druhej strane je riadenie funkciou vlastníctva výrobných prostriedkov, pretože organizáciu spoločnej pracovnej činnosti vykonáva vlastník týchto prostriedkov alebo v jeho mene profesionálni manažéri - manažéri. A to sociálno-ekonomické stranu manažmentu, ktorá spočíva v vedomom, plánovanom a cieľavedomom pôsobení subjektov, riadiacich orgánov na ľudí a hospodárske objekty s cieľom usmerňovať ich konanie a dosahovať požadované výsledky v meniacich sa podmienkach prostredia.

Moderný podnik, ktorý je jadrom spoločenského rozvoja, je sociálno-ekonomický systém s pomerne zložitou výrobnou, technologickou a organizačnou štruktúrou. Tento systém je charakterizovaný súborom vzťahov s vonkajším prostredím. Je zrejmé, že pri takomto prístupe k podniku je pre jeho úspešnú existenciu nevyhnutná neustála interakcia s vonkajším prostredím, ktorá sa prejavuje dôsledným príjmom ekonomických zdrojov, výrobou produktov a ich odovzdávaním späť do vonkajšieho prostredia, t.j. spotrebiteľov. Porušenie alebo ukončenie aspoň jedného z týchto procesov môže viesť k bankrotu a smrti podniku, pričom rovnováha medzi nimi je hlavná vec pre jeho efektívne fungovanie. To si vyžaduje neustále plánovanie, koordináciu a kontrolu realizácie ekonomických vzťahov podniku s vonkajším prostredím.Táto okolnosť bola jednou z príčin vzniku strategického riadenia, ktoré bolo spôsobené najmä ako reakcia na zvýšenú dynamiku vonkajšie prostredie.

Navyše, moderné externé podnikateľské prostredie sa okrem vysokej miery zmien vyznačuje nestabilitou, ktorá zvyšuje pravdepodobnosť náhlych strategických zmien a ich nepredvídateľnosť. To si vyžadovalo od vrcholového manažmentu podnikov rýchle osvojenie si adekvátnych metód a postupov riadenia, ktoré im zabezpečia efektívne dosahovanie dlhodobých cieľov založených na udržiavaní konkurenčných výhod a primeranej reakcii na neistotu prostredia. Následne druhým dôvodom vzniku strategického riadenia bola potreba rozlišovať medzi súčasným (operatívnym) riadením výrobných činností organizácie a riadením vykonávaným na najvyššej úrovni, čo bolo spôsobené zvýšenou neistotou vonkajšieho prostredia a vyžadovalo prechod na nový model riadenia rozvoja obchodných štruktúr v neustále sa meniacom trhovom prostredí.

Napokon vnútorné a vonkajšie zmeny prostredia viedli k vzniku nových, zložitejších úloh, z ktorých mnohé boli na základe skúseností získaných v prvej polovici 20. storočia ťažko riešiteľné. Rôznorodosť úloh spolu s rozširovaním geografického záberu aktivít národných ekonomík viedli k ďalšej komplikácii problémov riadenia. To bol ďalší dôvod, ktorý určuje relevantnosť vzniku strategického manažmentu.

Syntéza rôznych prístupov k manažmentu teda umožnila formovanie v druhej polovici 20. storočia. nový smer v riadení organizácie – strategický manažment (ďalej len „strategický manažment“ a „strategický manažment“ sa používajú ako synonymá).

Treba povedať, že ak v západnej ekonomike je mobilita životného prostredia determinovaná neustále sa meniacim spotrebiteľským dopytom po tovaroch a službách, ktorý diktuje posuny v iných environmentálnych faktoroch: v technológiách, komunikáciách, sociálnych vzťahoch atď., potom v Rusku mobilita sa vysvetľuje prechodom na trhovú domácu ekonomiku a v dôsledku toho aj nestabilitou sociálno-politickej sféry.

Metódy a formy dlhodobého a súčasného plánovania, ktoré existovali v sovietskej ére, založené na ekonomických prognózach, ktoré určujú trendy vo vývoji výroby, neboli schopné zabezpečiť trvalo udržateľný rozvoj podniku v moderných podmienkach. Tieto metódy boli pomerne efektívne v období relatívne stálych ekonomických cieľov, spočívajúcich najmä vo zvyšovaní objemu výroby a saturácii trhu tovarmi a službami, v stabilnom externom prostredí.

Napríklad v administratívno-veliteľskej ekonomike Ruska sa podstata plánovanej práce zredukovala na hľadanie efektívnych spôsobov plnenia prísne regulovaných úloh v podmienkach pomerne presne predpovedaných zmien vo vonkajšom prostredí. Táto úloha zostáva aj teraz s rozvojom trhových vzťahov. V súčasnosti však v mnohých odvetviach začala prevládať ponuka nad spotrebiteľským dopytom, čo sa svojou povahou tiež mení. Čoraz väčšia pozornosť sa venuje sociálnym potrebám obyvateľstva, ochrane práv spotrebiteľov, aktuálnou sa stáva aj problematika vzdelávania a ekologickej rovnováhy. To radikálne zmenilo ekonomickú situáciu v krajine, zvýšilo jej rozmanitosť a zložitosť, čo si vyžiadalo reformu sovietskeho systému plánovania a riadenia.

Ako je známe, v administratívno-veliteľskej ekonomike Ruska sa manažment obmedzil na hľadanie efektívnych spôsobov plnenia regulovaných úloh v podmienkach pomerne presne predvídateľných zmien vo vonkajšom prostredí. V sovietskej ére bolo dlhodobé (päťročné) a dlhodobé (do 20 rokov) plánovanie najdôležitejším nástrojom riadenia národného hospodárstva na makro aj mikroúrovni.

V rámci transformácie ruského systému ekonomického riadenia, ku ktorej došlo pri prechode z plánovaného ekonomického modelu na trhový, ako aj v dôsledku privatizácie podnikov, došlo k eliminácii najvyšších riadiacich štruktúr. Riadenie plánovacích orgánov na všetkých úrovniach, ktoré sa v podstate zaoberali vypracovaním dlhodobej stratégie hospodárskeho rozvoja krajiny, vyvolalo v dôsledku dynamiky a neistoty vonkajšieho prostredia vznik nových, komplexnejších úloh riadenia. Navyše, radikálna zmena pravidiel hry v ruskej ekonomike, t.j. už samotná povaha prostredia, v ktorom museli domáce podniky pôsobiť na domácom i zahraničnom trhu, si vyžadovala rozvoj originálnych, netradičných metód plánovania a riadenia v dlhodobom horizonte.

Strategické riadenie je teda v podstate metóda riadenia používaná pri vzniku nových, komplexnejších úloh v dôsledku dynamiky a neistoty ekonomického prostredia. Mnohé z týchto problémov sú pôvodné, a preto sa na ich vyriešenie nedajú využiť dostupné skúsenosti. Už teraz je podľa niektorých údajov podiel takýchto úloh viac ako polovica z celkového počtu manažérskych úloh riešených v podniku a ich počet sa bude zvyšovať. V týchto úlohách prevládajú kvalitatívne (neformalizovateľné) charakteristiky, preto ich možno riešiť pomocou doplnkových informácií získaných priamo od človeka a na základe jeho odborných znalostí a intuície. To si vyžadovalo nekonvenčný prístup k riadeniu podniku.

11. Pojem a obsah strategického manažmentu

Jedným z hlavných problémov je vytváranie podmienok pre efektívne fungovanie podniku v trhovom prostredí, zabezpečenie kontinuity jeho ekonomického rozvoja. Jeho riešenie je založené na rozsiahlej analytickej práci na tvorbe, implementácii a údržbe konkurenčná výhoda, čo znamená, že podnik má potenciál byť lepší (v niektorých aspektoch hospodárskej činnosti) oproti svojim konkurentom. M.Poter identifikuje dva hlavné zdroje konkurenčných výhod – nákladové vodcovstvo a diferenciáciu, t.j. uvoľnenie produktu alebo služby s jedinečnými vlastnosťami podnikom. V skutočnosti ich zdrojom môže byť oveľa väčší počet faktorov: vysoká reputácia podniku, dostupnosť kvalifikovaného personálu, dlhodobé vzťahy so zákazníkmi, rozvoj marketingových aktivít atď.

Jedným z faktorov, ktorý umožňuje podniku udržať si vedúcu pozíciu, je rozvoj výskumu a vývoja. Inovačný proces mu umožňuje posunúť sa k realizácii konkurenčných výhod vyššieho rangu, ktoré dlhodobo pretrvávajú a poskytujú vysoký zisk. Čo sa týka výhod nízkej hodnosti spojenej s lacnou pracovnou silou, dostupnosťou zdrojov surovín a pod., nie sú také stabilné, keďže ich konkurenti môžu ľahko kopírovať. Inými slovami, ak existujú jasné konkurenčné výhody (lacné suroviny, určitá technológia, konkrétni dodávatelia), je pravdepodobné, že konkurenti sa budú snažiť pripraviť podnik o tieto výhody.

Z toho vyplýva, že konkurenčné výhody nie sú raz a navždy dané: vytvárajú a udržiavajú sa len neustálym zlepšovaním všetkých oblastí činnosti, čo je pracný a spravidla nákladný proces. Pre podnik je mimoriadne dôležité pochopiť a správne vyhodnotiť svoje konkurenčné výhody. Práve tento moment predurčil čoraz väčšiu úlohu strategického prístupu k riadeniu. Potom sa dá povedať s strategický manažment- toto je oblasť činnosti externého manažmentu podniku, ktorého hlavnou zodpovednosťou je určovať preferované smery a trajektórie jeho rozvoja, stanovovanie cieľov, prideľovanie zdrojov a všetko, čo dáva podniku konkurenčné výhody.

Treba poznamenať, že v súčasnosti neexistuje jednotná definícia tohto pojmu strategický manažment. Existuje množstvo definícií strategického manažmentu, ktoré zdôrazňujú jeho rôzne aspekty a znaky: buď ako oblasť činnosti, alebo ako proces, alebo ako oblasť vedeckého poznania. Napríklad strategický manažment je typ, oblasť riadiacej činnosti, spočívajúca v realizácii vybraných dlhodobých cieľov prostredníctvom realizácie zmien v organizácii; alebo tieto dve definície: 1) strategické riadenie je proces, prostredníctvom ktorého podnik interaguje so svojím prostredím; 2) strategický manažment je oblasť vedeckého poznania, ktorá študuje techniky a nástroje, metodológiu prijímania strategických rozhodnutí a spôsoby praktickej implementácie týchto poznatkov. I. Ansoff vo svojej práci „Strategický manažment“ definuje obsah tohto pojmu ako činnosť súvisiacu s „stanovovaním cieľov a zámerov organizácie a udržiavaním množstva vzťahov medzi organizáciou a okolím, ktoré jej umožňujú dosahovať jej ciele, ako aj činnosť, ktorá sa jej týka, ako aj činnosť, ktorá by mala byť zabezpečená. zodpovedajú jeho vnútorným schopnostiam a umožňujú mu zostať vnímavý voči vonkajším požiadavkám.

21. Možnosti modelovania strategického stavu podniku

Strategická udržateľnosť a efektívnosť podniku je určená vývojom troch hlavných komponentov, ktoré charakterizujú jeho prácu. Tri základné kamene činnosti organizácie – ekonomická, organizačná a politická zložka – tvoria základ, na ktorom je postavené riadenie podniku.

Tieto tri aspekty strategického stavu podniku sa navzájom dopĺňajú a na záver o jeho stabilite nestačí len dobré postavenie na jednej alebo dvoch pozíciách, ale je potrebný vyvážený rozvoj všetkých aspektov.

Model strategického stavu podniku je možné graficky zobraziť vo forme kocky, ktorej vrcholy predstavujú určité hraničné hodnoty a v čistej forme prakticky nemôžu byť hodnotením strategického stavu podniku. Preto bod so súradnicami (x, y, z), ktorý určuje strategický stav podniku, leží vo vnútri kocky (obr. 5.1).

Obrázok 5.1. strategická kocka

Obrázok 5.1 ukazuje, že vrcholy kocky A, B, C, D, G, H a F charakterizujú rôzne (obmedzujúce) strategické stavy podniku. Ich popisy sú nasledovné:

1. Stratégia A keď v podniku dominuje organizačný aspekt na úkor ostatných dvoch. Výsledkom je, že organizácia príde do stavu, ktorý možno tzv "vrčiaca byrokracia", pričom všetky jej činnosti sú prísne regulované, prednosť má aktuálna práca na úkor konečného výsledku.

2. Stratégia C keď dominuje politický aspekt a podnik stojí pred tým, čo možno nazvať "nepredvídané koalície", ktoré sa vyznačujú vyhľadávaním a formovaním záujmových skupín na základe požiadaviek trhu.

3. Stratégia G keď dominuje ekonomický aspekt a organizácia hľadá cestu vedúcu k racionálnym rozhodnutiam a cieľom. Tento prípad možno nazvať "racionálny systém".

4. Stratégia B keď politický aspekt v kombinácii s organizačným charakterizuje štát tzv "autoritarska organizacia". Osobné ciele jednotlivcov sú zároveň na prvom mieste a všetko úsilie podniku smeruje k ich dosiahnutiu.

5. Stratégia D keď sa uprednostňujú politické a ekonomické aspekty. Tento stav možno nazvať "neustály pohyb", ktorá sa vyznačuje výraznou nestabilitou v dôsledku chýbajúcej organizačnej zložky potrebnej na sumarizáciu dosiahnutých výsledkov a vykonávanie cieľavedomej činnosti.

6. Stratégia H keď sa objaví organizačný aspekt v kombinácii s ekonomickým, vtedy stojíme pred tzv "slepý stroj". Tento názov odráža absenciu akýchkoľvek ľudských, sociálnych a politických faktorov v procese formulovania stratégie. Hovoríme o dobre regulovanom racionálnom mechanizme, ktorý využíva úplné informácie o dôsledkoch akéhokoľvek konania, o vonkajšom prostredí podniku a o vnútorných charakteristikách tohto prostredia. Tu sa kladie dôraz len na ciele a ekonomický aspekt stratégie, ktoré sú založené na systéme pravidiel a postupov, ktoré napomáhajú ich realizácii.

7. O stratégia keď absencia politických, ekonomických a organizačných aspektov vedie k vzniku "anorganický systém", úplne bez života a neschopný konať či dokonca reagovať na vplyv vonkajšieho prostredia. Hovoríme o podniku, ktorý nemá prostriedky ani chuť vykonávať žiadne úlohy.

8. Stratégia F keď sa súčasne zohľadňujú ekonomické, politické a organizačné aspekty, čo vedie k stavu tzv "strategická rovnováha". Táto kombinácia je veľmi žiaduca, pretože je dosiahnutá harmónia týchto troch aspektov. Táto rovnováha je však len relatívne stabilná, keďže zmena celkovej situácie môže spôsobiť zmeny v ekonomických, politických a organizačných aspektoch strategického stavu podniku.

Strategická kocka a nájdenie súradníc bodu zodpovedajúceho stavu podniku teda umožňuje pochopiť skutočný stav v organizácii, identifikovať úzke miesta a problémy, ktorých riešenie zabezpečí jej progresívny rozvoj.

22. Mechanizmus hodnotenia strategického stavu podniku

Na posúdenie kvalitatívneho stavu organizácie sa používa mechanizmus jej autodiagnostiky, ktorý je možné prezentovať v tabuľkovej forme (tabuľka 5.1).

Tabuľka 5.1 ukazuje, že vyhodnotením ekonomických, politických a organizačných aspektov kvalitatívnymi hodnotami „Dôležité“ a „Slabé“ je možné určiť stav, v ktorom sa spoločnosť momentálne nachádza, čo je prvý krok k rozvoju. a implementácia nápravnej stratégie, ktorá môže opraviť chyby v minulosti a zmeniť veci k lepšiemu.

Mechanizmus kvantitatívneho hodnotenia strategického stavu podniku je tiež pomerne jednoduchý. Jej podstata spočíva v tom, že analytik, ktorý štúdiu realizuje, vytvorí presný zoznam napríklad desiatich otázok pre každý z troch uvažovaných aspektov. Vyhodnotením odpovedí odborníkov na tieto otázky v bodoch (áno - 1, nie - 0) zistí ich súčet. Ak je súčet bodov získaných za odpovede na otázky súvisiace s jedným z aspektov rovný alebo väčší ako 5, potom je tento aspekt pri tvorbe podnikovej stratégie mimoriadne dôležitý; ak je súčet bodov menší ako 5, potom je hodnota slabá.

Tabuľka 5.1.

Podobné informácie.

Strategické plánovanie je špecifický typ plánovania v podniku, ktorého vedecké zdôvodnenie sa začalo pomerne nedávno. Strategický manažment môže byť reprezentovaný na jednej strane ako činnosť spojená s realizáciou súboru akcií zameraných na formovanie jednej alebo viacerých stratégií, na druhej strane ako vedná disciplína, ktorá rozvíja metódy, prístupy, techniky pre vytvorenie stratégie ako osobitného druhu plánovacích dokumentov, pomocou ktorých bude môcť podnik v budúcnosti úspešne realizovať svoje podnikateľské aktivity. V závislosti od cieľov, špecifík výroby a trhového prostredia môžu byť kritériom úspechu rôzne ukazovatele, ako je vysoká efektívnosť a ziskovosť, rýchla reakcia na externé zmeny, prijateľná úroveň inovácií atď. podniku.

Dlhý vývoj manažérskych činností ukázal nielen potrebu, ale aj možnosti strategického riadenia podniku. Všeobecne sa verí, že hlavným dôvodom vzniku teórie strategického riadenia v podniku je zvyšujúca sa úroveň nestabilita vonkajšie prostredie, čo sa týka vysokej rýchlosti a komplexnosti environmentálnych faktorov, akými sú dopyt, technické vybavenie, technológia, konkurenti, dodávatelia atď. Jej prudký rast v minulom storočí viedol k zrodu novej koncepcie prekonávania ťažkostí a problémov, ktoré boli spôsobené rastúcou nestabilitou a v dôsledku toho aj rastom neistota, teda nemožnosť presnej prognózy (predpovedania) budúcich zmien faktorov prostredia.

W. King a D. Cleland na začiatku 80. rokov XX storočia tvrdili, že „hoci sa ešte veľa nepovedalo o zrýchľujúcom sa tempe zmien, v ktorom fungujú moderné organizácie, duch zmeny sa stal neoddeliteľnou súčasťou spôsobu života, čo uznáva väčšina manažérov, prinajmenšom v princíp. Skutočne, zmena vo všetkých sférach života je teraz rýchlejšia a bežnejšia, zatiaľ čo v minulosti bola pomerne pomalá a udivujúca, keď bola konečne realizovaná. I. Ansoff poznamenáva, že „v porovnaní so súčasnou (postindustriálnou) dynamikou sa môžu vonkajšiemu pozorovateľovi zdať problémy podnikania v industriálnej ére jednoduché. Pozornosť manažéra bola plne sústredená na obchodné záležitosti, na starosti jeho vlastnej ekonomiky. Mal veľa ľudí ochotných pracovať, pokiaľ ponúkal primeranú mzdu a spotrebitelia neboli vyberaví. Málokedy ho trápili otázky ako colné tarify, výmenné kurzy, inflačné rozdiely, kultúrne rozdiely a politické opatrenia prijaté na zablokovanie prístupu na trh. Výskum a vývoj bol zvládnuteľným nástrojom na zvýšenie efektivity výroby a zlepšenie kvality produktov. Ďalší vedec v oblasti strategického manažmentu M. Porter zdôrazňuje, že „v posledných desaťročiach bola prakticky na celom svete pozorovaná zvýšená konkurencia. Nie je to tak dávno, čo v mnohých krajinách a odvetviach chýbal. Trhy boli chránené a ich dominancia bola jasne definovaná. A aj tam, kde bola rivalita, nebola taká ostrá. Rast konkurencie bol brzdený priamym zásahom vlád a kartelov.

Dynamické zmeny tak v minulosti zmenili skôr „pohodlnú“ existenciu priemyselných podnikov na problémy postindustriálnej éry, keď manažéri mimo podniku musia neustále viesť intenzívnu konkurenciu, brániť či zvyšovať podiel na trhu, predvídať požiadavky zákazníkov, zabezpečovať vysokokvalitné produkty a udržiavanie vysokej povesti atď. Vo vnútri podniku museli zvádzať neľútostný boj o zvýšenie produktivity práce prostredníctvom lepšieho plánovania, efektívnejšej organizácie, automatizácie výrobných procesov a pod. Zároveň bolo potrebné súčasne zohľadňovať požiadavky pracovníkov a zabezpečiť rast produktivity práce, udržať si konkurencieschopné postavenie na trhu, vyplácať akcionárom dividendy na takej úrovni, aby nestratili ich dôveru a odísť dostatočné množstvo nerozdeleného zisku na zabezpečenie rastu produkcie.

Pokiaľ ide o povahu zmien vo vonkajšom prostredí moderných podnikov, možno poznamenať:

• zvýšenie počtu nových úloh riadenia, z ktorých mnohé sú zásadne nové a nie je možné ich vyriešiť na základe predtým získaných skúseností;
• zmena požadovaných manažérskych zručností a metód vrátane metód plánovania;
• celý rad úloh riadenia, ktoré sa stávajú zložitejšími, a to aj v dôsledku rozširovania geografických hraníc hospodárskej činnosti;
• zvýšenie intelektuálnej a psychickej záťaže vrcholových manažérov v dôsledku zložitosti a novosti úloh;
• zvýšenie pravdepodobnosti neočakávaných udalostí, na ktoré musia byť riadiace organizácie pripravené;
• nekonzistentnosť zmien vo vonkajšom prostredí, prítomnosť prerušovaných zmien a v dôsledku toho nepredvídateľnosť budúcnosti.

Rastúca nestabilita vonkajšieho prostredia priemyselných podnikov v Rusku je ľahko viditeľná. Hospodárska kríza v mnohých priemyselných odvetviach od začiatku 90. rokov v podstate nebola spôsobená ničím iným ako prudkým nárastom úrovne environmentálnej nestability, zatiaľ čo obchodní lídri, ktorí pracovali v plánovanom hospodárstve, sa nedokázali reorganizovať na prácu v podmienkach prudko vzrástla neistota a nestabilita vonkajšieho prostredia. Vedúci pracovníci podnikov neboli pripravení na takéto zmeny a ani nepredpovedali takýto priebeh udalostí. Zvýšená konkurencia pre lídrov ruských organizácií si po prvé vyžiadala úplne nové metódy riadenia a po druhé si vyžiadala zmenu štruktúry riadenia v podmienkach trhu. Ani pre prvé, ani pre druhé vedenie bývalých sovietskych podnikov nemalo dostatok vedomostí, zručností, skúseností.

Nedostatok úplných a presných informácií a v dôsledku toho neistota ukončili obdobie relatívne pokojnej (stabilnej a predvídateľnej) existencie ruských priemyselných podnikov v plánovanom hospodárstve. V súčasnosti je Rusko zahrnuté do svetových ekonomických procesov, preto v budúcnosti očakávajú šéfov ruských podnikov iba drastické zmeny spôsobené rôznymi dôvodmi, vrátane zúženia trhov, zintenzívnenia konkurencie so zahraničnými spoločnosťami, problémov v poskytovanie surovín a pod.

Túto skutočnosť do určitej miery potvrdzuje aj hodnotenie faktorov, ktoré obmedzujú podnikateľskú činnosť organizácií Federálnym štátnym štatistickým úradom (tabuľka 1.1).

Tabuľku 1 možno použiť na posúdenie úrovne nestability. 1.2. K tomu je potrebné vyhodnotiť vlastnosti vonkajšieho prostredia, ktoré určujú jeho nestabilitu.

Tabuľka 1.1

Hodnotenie faktorov obmedzujúcich podnikateľskú činnosť organizácií (percento z celkového počtu základných organizácií)

Faktory
Nedostatok financií
Nedostatočný dopyt po produktoch organizácie v rámci krajiny
Neistota v ekonomickom prostredí
Nedostatok vhodného vybavenia
Vysoká konkurencia zahraničných výrobcov
Nedostatočný dopyt po produktoch organizácie v zahraničí

Mierka a faktory nestability

Tabuľka 1.2

Ak podnik dospeje k záveru o vysokej nestabilite svojho vonkajšieho prostredia, bude si to vyžadovať zvýšenie rýchlosti reakcie na vonkajšie zmeny, rýchlosť odovzdávania informácií, zložitosť organizačných štruktúr a pod. Vysoká nestabilita (napr. rýchlosť zmien a rastúca rôznorodosť environmentálnych faktorov) a neistota vonkajšieho prostredia do značnej miery ovplyvnia prijímanie manažérskych rozhodnutí, keďže hlavnou úlohou manažérov je včas reagovať na zmeny environmentálnych faktorov. Tieto zmeny nemusia byť vždy známe (pochopiteľné) v rámci doterajších manažérskych skúseností, ale aj nové (nezvyčajné, neisté), ako napr. Yu

vývoj nových technológií, konanie zahraničných konkurentov, vládne nariadenia a pod.

Dôsledky rastu nestability vonkajšieho prostredia pre podnik sú vyjadrené nasledovne:

• potreba predvídať zmeny environmentálnych faktorov;
• skrátenie horizontu prognózovania a plánovania;
• skrátenie času na prijatie manažérskeho rozhodnutia;
• hľadať nové metódy riadenia;
• meniace sa požiadavky na riadiaci personál;
• skrátenie životného cyklu konkurenčných výhod a urýchlenie tvorby nových konkurenčných výhod;
• zmena zloženia plánovaných ukazovateľov;
• zmena a zlepšenie komunikačných kanálov;
• pomocou zložitejších organizačných štruktúr.

V tomto smere je stratégia navrhnutá tak, aby prekonala dôsledky rastúcej environmentálnej nestability, a preto sa považuje za všeliek na neustále narastajúcu nestabilitu a v dôsledku toho na neschopnosť lídrov vyrovnať sa s rýchlymi zmenami. Je zrejmé, že manažéri by chceli jasné rozhodovacie algoritmy v určitých podmienkach, prístupy k prekonávaniu nových zložitých a rýchlo vznikajúcich problémov a stratégiu vnímali ako prostriedok prežitia v nestabilnom trhovom prostredí, ktorý by obsahoval popis algoritmov a postupov na prekonávanie zmien v vonkajšie prostredie. Stratégia by navyše umožnila prekonať organizačné ťažkosti, ktoré vznikajú v nestabilných podmienkach vonkajšieho prostredia a sú spojené s tým, že rôzne divízie podniku sa budú vyvíjať rôznymi smermi, čo povedie k rozporom medzi divíziami, resp. , k zníženiu účinnosti. Napríklad marketingové oddelenie sa bude snažiť stimulovať klesajúci dopyt po existujúcom produkte, výrobné oddelenie bude trvať na investíciách do výroby tohto produktu, konštrukčné oddelenie sa zameria na vytváranie nových produktov založených na starej technológii atď.

Príčiny vzniku strategického manažmentu však netreba redukovať len na rastúcu nestabilitu a neistotu vonkajšieho prostredia. Vznik strategického manažmentu je spôsobený aj ďalšími objektívnymi faktormi, ktoré určujú spoločné prístupy k riešeniu problémov, aj keď sa vyskytujú v podnikoch rôznych odvetví. Tie obsahujú:

• prítomnosť rovnakých (typických, podobných) metód prijímania manažérskych rozhodnutí pre určitý typ problémov. Navyše mnohé problémy sú bežné a rozšírené pre väčšinu podnikov pôsobiacich napríklad v jednom odvetví;
• závislosť väčšiny podnikov od „štandardného“ súboru environmentálnych faktorov (konkurenti, spotrebitelia, dodávatelia atď.);
• prítomnosť obmedzeného a známeho počtu konkurenčných výhod pre úspešné činnosti;
• efektívnosť činností organizácie do značnej miery závisí od správnej interakcie hlavných prvkov systému riadenia: štruktúra riadenia, kultúra, osobné charakteristiky manažérov atď.;
• používanie rovnakých metód prognózovania, plánovania, účtovania na vytvorenie informačnej základne manažmentu;
• používanie rovnakých metód na realizáciu riadiacich funkcií (organizácia, kontrola atď.);
• používanie rovnakých účtovných systémov.

Pre každú úroveň nestability, berúc do úvahy špecifiká odvetvia, je teda možné vybrať takú kombináciu prvkov systému riadenia, ktorá by optimalizovala činnosť podniku vytvorením určitej „schémy“ akcií, pravidiel, postupov, algoritmy, stanovené v stratégii. Toto je základná funkcia stratégie – štandardizácia prvkov tejto schémy vo forme akéhosi „návodu“ na prijímanie manažérskych rozhodnutí v predvídateľných situáciách, čím sa skracuje čas na rozhodovanie a zvyšuje sa ich efektívnosť. Stratégia ako pokyn na rozhodovanie vám umožňuje poskytnúť:

• správna voľba smeru budúceho vývoja spomedzi mnohých, nie vždy presne a vedome vnímaných smerov rozvoja;
• organizácia personálnych činností pre efektívny rozvoj zvoleným smerom;
• adekvátna reakcia na zmeny vo vnútornom a vonkajšom prostredí podniku;
• riešenie krátkodobých a dlhodobých úloh podniku;
• cieľavedomé získavanie úplných a spoľahlivých informácií o vnútornom a vonkajšom prostredí podniku;
• koordinovaná práca personálu podniku;
• vytvorenie potrebných konkurenčných výhod;
• vývoj dlhodobých ukazovateľov výkonnosti podniku (strategické ukazovatele);
• stanovenie zoznamu potrebných manažérskych kvalít manažérov pre tvorbu a implementáciu stratégie;
• prekonávanie vnútorného odporu voči zmene a pod.

Implementácia stratégie ako návodu na prijímanie manažérskych rozhodnutí však môže čeliť nasledujúcim problémom.

• 1. Problém prípravy prvotných informácií. V rôznych fázach procesu strategického plánovania a dosahovania plánovaných strategických ukazovateľov je spravidla rôzna miera úplnosti, detailnosti a spoľahlivosti vstupných informácií. Okrem toho nie je vždy možné použiť všetky informácie pre ich nekonzistentnosť a potrebu zapojiť špecialistov na objasnenie alebo získanie dodatočných informácií.
• 2. Problém výberu typu účtovníctva, v rámci ktorých sa budú vykonávať plánované výpočty. Najbežnejšími typmi účtovníctva s ich historicky vyvinutou odlišnou terminológiou a ukazovateľmi sú účtovné, daňové a ekonomické (je to aj prevádzkové, manažérske, technické a ekonomické a iné) účtovníctvo. Terminologické a koncepčné rozdiely v týchto účtoch si vyžadujú výber najvhodnejšieho typu účtovania pre plánovanie strategických ukazovateľov.
• 3. Problém primeraného zohľadnenia faktora času. Hovoríme o potrebe zohľadniť oneskorenia v príjmoch a výdavkoch, odpisy a zastarávanie dlhodobého majetku, vlastnosti procesov rozvoja objednaných kapacít, diskontovanie platobných tokov atď.
• 4. Problém optimalizácie plánovaných ukazovateľov. V rámci strategického plánovania je potrebné optimalizovať jednotlivé strategické ukazovatele. V tomto prípade je ťažké zvoliť optimalizačné kritériá.
• 5. Problém právnej opodstatnenosti stratégie. Právne otázky formálne nesúvisia s hodnotením ekonomickej realizovateľnosti stratégie vrátane jej účinnosti. Bez znalosti a pochopenia právnej stránky vzťahu organizácie k iným ekonomickým subjektom, štátnym orgánom však nie je možné správne vypočítať napríklad mnohé plánované nákladové ukazovatele (výška príjmov a výdavkov, trhové ocenenie tzv. majetok atď.). Na posudzovanie efektívnosti má vplyv najmä daňová legislatíva, ktorá umožňuje zvoliť si osobitný daňový režim, poberať daňové výhody, realizovať daňovú optimalizáciu a pod.
• 6. Problém účtovania neštandardných situácií. Keďže budúcnosť je jedinečná, je pomerne ťažké zjednotiť organizačné a ekonomické podmienky pre budúce aktivity a tým aj kritériá pre správne rozhodnutia v budúcnosti.
• 7. Problém dosiahnutia konkurencieschopnosti. Konkurencieschopnosť dosiahnutá implementáciou stratégie nevedie vždy k vysokej ziskovosti a výkonnosti. Konkurencieschopnosť určuje prítomnosť konkurenčných výhod podniku z hľadiska kupujúcich, ktorí „hlasujú“ za túto spoločnosť zvýšením dopytu, čo umožňuje zvýšenie príjmu. Rast príjmov však nie vždy vedie k zisku a ekonomickému efektu. Okrem toho konkurencieschopnosť neznižuje riziko činnosti, neumožňuje vyhnúť sa nedostatku zdrojov v procese implementácie stratégie atď.

Riešenie týchto problémov je najdôležitejšou funkciou strategického manažmentu, no ich riešenie je často limitované množstvom dostupných informácií, preto sa často využívajú informácie, ktorých objem si vyžaduje označenie „slabé signály“. Extrémne obmedzený je napríklad objem informácií o vzniku nových technológií v budúcnosti, ktoré môžu vzniknúť v dôsledku najnovších zásadných vedeckých objavov v oblasti nanotechnológií, o vývoji globálnej krízy atď. Slabé signály môžu byť spravidla zdrojom nových príležitostí pre podnik, preto pri vysokej úrovni nestability je potrebné pripraviť riešenie aj vtedy, keď slabé signály prichádzajú z vonkajšieho prostredia. Používanie slabých signálov zahŕňa vytvorenie takého systému riadenia, ktorý by o nich dostával informácie neustálym monitorovaním týchto signálov, výberom tých, na ktoré by mala organizácia pripraviť odpoveď.

V tejto súvislosti treba pripomenúť fenomén obmedzenej racionality, ktorý identifikoval G. Simon, ktorý poznamenáva, že jednotlivci ani celé organizácie sa nedokážu vyrovnať s problémami, ktorých zložitosť presahuje určitú úroveň. Keď sa táto úroveň prekročí, manažéri už nedokážu pochopiť, čo sa deje okolo, ani zaviesť racionálnu stratégiu firmy. Nedostatok informácií (slabý signál) znižuje úplnosť vnímania zmien, čo môže spôsobiť neefektívne strategické plánovanie, keďže nezabráni vzniku „strategických prekvapení“, keď sa problém objaví náhle a v rozpore s očakávaniami, stanovuje nové úlohy, ktoré nezodpovedá minulým skúsenostiam spoločnosti a v dôsledku toho vedie k výraznému zníženiu ziskov, príjmov atď.

Počiatočné údaje pre vypracovanie stratégie a ukazovatele obsiahnuté v stratégii (strategické ukazovatele) teda nemožno určiť úplne správne, čo znamená, že ich možno považovať za podmienené, to znamená, že dosiahnutie strategických ukazovateľov je možné vtedy, keď sú plánované podmienky nastať.

Predovšetkým môžeme vyzdvihnúť tieto faktory, ktoré určujú podmienenosť strategických ukazovateľov:

• neúplnosť alebo nepresnosť informácií o zložení, hodnotách, vzájomnom ovplyvňovaní a dynamike najvýznamnejších technických, technologických alebo ekonomických parametrov vnútorného a vonkajšieho prostredia;
• chyby a chyby vo výpočte parametrov v dôsledku použitých metód prognózovania a plánovania;
• nadmerné zjednodušovanie pri modelovaní zložitých technických alebo organizačno-ekonomických systémov;
• výrobné a technologické problémy;
• kolísanie trhových podmienok, cien, výmenných kurzov atď.;
• legislatívne, politické, sociálne a iné faktory. Nedostatok dostatočných informácií o budúcnosti vedie k situácii neistoty, pokiaľ ide o posúdenie účinnosti a realizovateľnosti stratégie. Keď sa plánuje vykonávanie nejakej činnosti v podmienkach neistoty, potom sú vždy prijateľné rôzne možnosti realizácie budúcnosti, presnejšie rôzne podmienky realizácie tejto činnosti, ktoré sú spolu tzv. scenár.

Možnosť rôznych budúcich scenárov si vyžaduje posúdenie riziko, čo sa najčastejšie interpretuje ako možnosť vzniku takých stavov, ktoré v budúcnosti povedú k negatívnym dôsledkom (napríklad k zníženiu zisku, ekonomického efektu, zhoršeniu finančnej situácie podniku a pod.) . V strategickom plánovaní možno riziko charakterizovať z objektívneho aj subjektívneho hľadiska. subjektívne Strana rizika sa prejavuje v tom, že ľudia vnímajú rovnaké množstvo ekonomického rizika odlišne v dôsledku rozdielov v psychologických, morálnych, ideologických, náboženských princípoch, postojoch atď. Posudzovanie pravdepodobnosti budúcich udalostí je tiež subjektívne, pretože spravidla neexistuje frekvencia prejavov tejto udalosti v minulosti. cieľ existencia rizika sa prejavuje v tom, že odráža reálne životné javy, procesy, aspekty života. Vypracovaná stratégia by preto mala zohľadňovať tieto aspekty rizika, ako aj predvídať výskyt rizikových udalostí, posudzovať dôsledky a počítať s opatreniami na jeho zníženie.

ANOTÁCIA

Akulov A.A. Práca na predmete "Strategický manažment" na tému "Podstata a aplikácia strategického manažmentu." - Čeľabinsk: SUSU, FEiP 475, 2009, 54. Bibliografia literatúry - 10 titulov.

Táto práca sa zaoberá podstatou a aplikáciou strategického manažmentu, ako aj stratégiou OAO Gazprom.

Prvá teoretická časť charakterizuje podstatu strategického manažmentu, definuje jeho hlavné prvky, kľúčové aspekty, koncepcie rozvoja a predpoklady jeho vzniku.

Druhá časť pojednáva o tom, ako sa stratégie implementujú a uplatňujú, ako aj o ich výhodách a nevýhodách.

Tretia časť, praktická, analyzuje vnútorné a vonkajšie faktory činnosti OAO Gazprom, identifikuje jeho silné a slabé stránky, charakterizuje tento výskumný objekt a hodnotí súčasné a budúce strategické plány.

ÚVOD………………………………………………………………………………………..4

1 PODSTATA STRATEGICKÉHO RIADENIA…….……...………….6

1.1 Predpoklady pre vznik strategického manažmentu………………..6

1.2 Koncepcie strategického riadenia………………………………………..7

1.3 Vývoj strategického manažmentu………………………………………….10

1.4 Etapy rozvoja systémov riadenia organizácie………………………………..12

1.5 Kľúčové postavenie strategického manažmentu v organizácii………….16

1.5.1 Koncepcia strategického riadenia……………………………………………….16

1.5.2 Úrovne strategických rozhodnutí……………………………………………………………………………… 17

1.5.3 Etapy tvorby stratégií v malých a stredných podnikoch….….18

2 UPLATŇOVANIE STRATEGICKÉHO RIADENIA…………………..25

2.1 Prínosy uplatňovania strategického manažmentu………………………..25

2.2 Obmedzenia strategického riadenia………………………………..……..33

2.3 Strategická voľba…………………………………………………………………………35

2.4 Podstata a systém strategického plánovania………………………..40

3 STRATEGICKÉ RIADENIE V OAO GAZPROM………………..47

ZÁVER………………………………………………………………………………..54

LITERATÚRA……………………………………………………….55

ÚVOD

Súčasná doba je charakterizovaná prudkým nárastom zložitosti problémov, ktorým čelí osoba s rozhodovacou právomocou. Neistota a ambivalencia informácií o prebiehajúcich procesoch, nedostatok a neadekvátnosť poznatkov o fungovaní sociálnych, politických a ekonomických systémov si vyžaduje od lídra nové zručnosti a nové prístupy k procesu rozhodovania.

Prijímanie strategických rozhodnutí o rozvoji podniku si vyžaduje systematický prístup s analýzou ekonomickej situácie v regióne, marketingových faktorov, schopností samotnej firmy, právnej a finančnej podpory.

Podniková stratégia je časovo usporiadaný systém prioritných smerov, foriem, metód, prostriedkov, pravidiel, metód využívania zdrojov, vedeckého, technického a výrobného potenciálu podniku s cieľom nákladovo efektívne riešiť stanovené úlohy a udržiavať konkurencieschopnosť. výhodu.

Relevantnosť výskumu. Definovanie a implementácia stratégií patrí medzi zložité a časovo náročné práce, ktoré sa v podnikoch našej krajiny len zriedka vykonávali na správnej úrovni. V súčasnosti sa manažment väčšiny podnikov orientuje najmä na riešenie krátkodobých problémov. Za týchto podmienok dochádza k častým zmenám úloh, priorít činnosti, rozhodnutí, čo má za následok nedokonalosť štruktúry ukazovateľov výkonnosti a pokles konkurencieschopnosti podnikov.

Mnohé podniky pripomínajú dočasné štruktúry, ktoré nemajú potrebnú zásobu intelektuálnej, organizačnej, ekonomickej a výrobnej „sily“, ktorá v prípade potreby umožňuje efektívnu obnovu. Rozvoj trhových vzťahov si vyžaduje zmenu doterajších stereotypov riadenia, charakteru riadenia. V prvom rade sa to týka činností, ktoré určujú perspektívy rozvoja podnikov, t.j. strategický manažment.

Podľa Asociácie konzultantov v ekonomike a manažmente (AKEU) existujú tri úrovne problémov, ktorým čelia biznis lídri. Na prvej úrovni manažéri vysvetľujú existenciu problémov buď nepriaznivými podmienkami prostredia alebo nedostatkami vo vnútornom prostredí podnikov. Druhá úroveň chápania problémov manažérmi vysvetľuje ich existenciu najmä nedostatočnou dlhodobou víziou v dôsledku slabej znalosti trhu, faktorov určujúcich konkurenčné výhody podniku, nedostatočnej úrovne zručností atď. A napokon, do tretej úrovne chápania podstaty problémov patria tí manažéri, ktorí svoj pôvod vidia v nedostatočných znalostiach a schopnostiach motivovať zamestnancov, rozvíjať stratégie rozvoja podniku, volia efektívne spôsoby zvyšovania inovačného potenciálu a využívať výsledky marketingového výskumu. . Rôzna úroveň chápania podstaty problémov odráža predstavu manažérov o zložitosti riadenia organizácie a ich schopnostiach. Pokusy niektorých z nich riadiť zložitú organizáciu ako jednoduchú v dôsledku slabej znalosti moderných metód riadenia a organizačných štruktúr, neschopnosti určovať cenovú stratégiu a správanie podniku na trhu - sa v praxi premieňajú na straty. ktorého hodnotu je ťažké si predstaviť.

Účelom tejto práce je teda zvážiť podstatu a ciele strategického manažmentu, ako aj študovať súčasné trendy v jeho vývoji a aplikácii. Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť niekoľko nasledujúcich úloh:

Zvážte predpoklady pre vznik strategického manažmentu;

Zvážte teoretické aspekty strategického manažmentu;

1 PODSTATA STRATEGICKÉHO RIADENIA

1.1 predpoklady pre vznik strategického manažmentu

Vznik a praktické využitie strategického manažmentu ako systému riadenia organizácie je spôsobený objektívnymi príčinami vyplývajúcimi z charakteru zmien podmienok pre činnosť organizácií. Výrazné zmeny v podnikateľskom prostredí v zmysle narastajúcej nepredvídateľnosti, novosti a zložitosti prostredia kladú firmám za úlohu riešiť problémy prežitia a rozvoja organizácie novým spôsobom, vytvárať mechanizmy, ktoré umožňujú koordinovane a efektívne rozhodnutia. Už viac ako sto rokov sa formovanie manažérskych systémov uskutočňuje ako výsledok dlhého vývoja teoretického myslenia v úzkom spojení s praktickými potrebami firiem. Čím zložitejšia a neočakávanejšia bola budúcnosť, tým zložitejšie sa stávali systémy a metódy riadenia organizácie, resp.

Vznik strategického riadenia je spojený s dlhodobým plánovaním rozsiahlych vojenských ťažení s účasťou rôznych zložiek a druhov vojsk, v spojenectve s armádami iných krajín. K jeho ďalšiemu veľmi prudkému rozvoju však došlo v dôsledku zvyšujúcej sa dynamiky sociálno-ekonomického rozvoja, konkurencie, vedecko-technického pokroku, zvyšujúcej sa úlohy ľudského faktora v manažmente, vzniku nových metodík pre predvídanie a modelovanie spoločenského rozvoja. trendy.

Vzhľadom na potrebu riešiť stále nové a nové problémy v rôznych štádiách historického vývoja periodicky vyvstávala potreba vývoja vnútropodnikových riadiacich systémov, ktoré sa vyvíjali v smere prechodu od riadenia založeného na riadení, spočiatku k extrapolačnému. založené na manažmente a potom na manažment podnikateľského typu.

Najväčší americký expert v oblasti strategického manažmentu I. Ansoff analyzoval retrospektívu zmien v podnikateľskom prostredí v krajinách s trhovou ekonomikou v spojení s vývojom manažérskych systémov. Postupná zmena riadiacich systémov bola posudzovaná z hľadiska troch charakteristík nestability prostredia:

Stupeň známosti udalostí, ktoré sa s narastajúcim prostredím môžu meniť zo známych na neočakávané a úplne nové.

Rýchlosť zmeny, ktorá môže byť pomalšia ako odpoveď firmy, porovnateľná alebo rýchlejšia ako odpoveď firmy.

Predvídateľnosť budúcnosti, ktorá môže byť opakovaním minulosti, je určená extrapoláciou, čiastočne predvídateľnou alebo nepredvídateľnou.

1.2 Koncepcie strategického riadenia

V strategickom manažmente dominantnú paradigmu charakterizujú dva hlavné princípy: tvorba stratégie a jej aplikácia. Hlavný príspevok k rozvoju týchto prístupov mali takí vynikajúci vedci ako Ansoff, Andrews, Porter. Vo všeobecnosti je podstatou strategického riadenia to, ako sa stratégie vyvíjajú a implementujú. Na druhej strane, tvorba stratégií je daná tým, ako sa podnik rozhodne definovať svoju stratégiu a ako ju implementuje prostredníctvom strategického riadenia. V konečnom dôsledku je to prístup k tvorbe stratégie, ktorý určuje možný štýl riadenia. Na druhej strane,

____________________

Vikhansky O.S. Strategický manažment: učebnica. - M.: Vydavateľstvo Moskovskej štátnej univerzity, 1998. - 252 s.

až potom, čo si firma určí, ako zamýšľa formulovať stratégiu, môže sa efektívne vydať cestou strategického riadenia. Rozvoj stratégie môže byť buď formálny alebo racionálny, vznikajúci alebo progresívne sa vyvíjajúci pozdĺž logicky správnej trajektórie. Strategický manažment je určený na riadenie procesu tvorby stratégie a ako a kde sa analyzuje vonkajšie prostredie aktivít organizácie – to predchádza výberu a implementácii stratégie.

Skôr ako pristúpime k úvahám o procese strategického riadenia, je vhodné ho definovať. Čo je strategický manažment? Thompson uvádza, že oblasťou, ktorej sa strategické riadenie venuje, sú „procesy riadenia a rozhodnutia, ktoré určujú dlhodobú štruktúru a charakter činností organizácie“. Táto definícia zahŕňa päť kľúčových pojmov: riadiaci proces, manažérske rozhodnutia, časový rozsah, organizačná štruktúra a jej činnosti.

Ansoff a McDonnel rozlišujú medzi stanovením cieľov (týkajúcich sa cieľov) a stratégiou (týkajúcich sa prostriedkov). V rámci predmetu strategické riadenie tento proces definujú ako systematický prístup k riadeniu strategických zmien, vrátane polohovania spoločnosti prostredníctvom stratégie a plánovania jej schopností, strategickej reakcie v reálnom čase prostredníctvom riadenia problémov a systematickej kontroly odporu personálu v procese implementačných stratégií. Táto definícia skôr odráža adaptívny prístup k strategickému riadeniu.

Podľa Johnsona a Scholesa sa nestačí obmedzovať na konštatovanie, že strategický manažment je procesom prijímania strategických rozhodnutí, keďže strategické riadenie sa svojou povahou zásadne líši od ostatných aspektov manažmentu. Samozrejme, pre efektívnu implementáciu stratégie sú tieto úlohy životne dôležité, nemožno ich však stotožňovať so strategickým riadením. Johnson a Scholes veria, že strategické riadenie sa neobmedzuje len na rozhodovanie o hlavných problémoch, ktorým organizácia čelí, ale zabezpečuje aj implementáciu vypracovanej stratégie. Rozlišujú tri hlavné prvky strategického manažmentu: strategickú analýzu, strategickú voľbu a implementáciu stratégie.

Prvá etapa, 1900-1950, je riadenie založené na rozpočtovej a finančnej kontrole (post factum), ktorá sa vyznačuje:

vnútorná orientácia podávania správ a plánovaných informácií;

nedostatok systematických informácií o vonkajších podmienkach podniku.

Rozpočtová kontrola sa vykonáva úpravou objemu a štruktúry výnosov/nákladov výroby a predaja podľa aktuálnej situácie na trhu, za predpokladu, že hlavné činnosti podniku zostávajú nezmenené. Takáto reakcia na zmeny je pre podnik najprirodzenejšia, no uvedomenie si nevyhnutnosti zmien, vypracovanie novej stratégie a prispôsobenie systému si vyžaduje veľa času.

V kontexte zvyšujúcej sa miery zmien je tento typ riadenia neprijateľný.

Druhá etapa, roky 1950-1960, je manažment založený na extrapolácii. Rozpočtovú a finančnú kontrolu dopĺňajú extrapolatívne prognózy tržieb na niekoľko rokov dopredu. Na základe cieľových hodnôt uvedených v prognóze predaja sa určia všetky funkčné plány výroby, marketingu, zásobovania atď., ktoré sa potom zlúčia do jedného finančného plánu. Hlavnou úlohou manažéra je identifikovať ekonomické problémy, ktoré obmedzujú rast organizácie.

Tretia etapa, 1960-1980, je manažment založený na anticipácii zmien a určovaní reakcie na ne vypracovaním vhodnej stratégie. Tento riadiaci systém sa vyznačuje:

odklon od extrapolačných odhadov;

zohľadnenie variability faktorov aktivity;

analýza vnútorných schopností podniku a vonkajších faktorov;

hľadať spôsoby, ako čo najlepšie využiť vnútorné kapacity, berúc do úvahy vonkajšie obmedzenia a súlad existujúcich rezerv s požiadavkami vonkajšieho prostredia;

alternatívne riešenia.

Štvrtá etapa, zo začiatku 80. rokov. do súčasnosti, - riadenie založené na flexibilných núdzových rozhodnutiach (strategické riadenie), keď mnohé dôležité úlohy vznikajú tak rýchlo, že ich nemožno včas predvídať. Hlavné vlastnosti takéhoto riadiaceho systému sú nasledovné:

dôraz na implementáciu strategických rozhodnutí a integráciu riadiacich činností;

decentralizácia a demokratizácia riadenia;

rast významu intuície a posilňovanie kvalitatívneho prístupu v hodnoteniach;

posudzovanie podniku ako subjektu aktívneho ovplyvňovania životného prostredia;

využitie stratégie ako hlavného nástroja riadenia rozvoja podniku.

Porovnávacie charakteristiky uvažovaných systémov správy a riadenia spoločností sú uvedené v tabuľke 1.

Tabuľka 1. Porovnávacie charakteristiky riadiacich systémov

možnosti	Kontrola založené ovládanie	Kontrola založená na extrapolácii	Foresight-Based Management	Strategický manažment
Predpoklady	Minulosť sa opakuje	Trendy pretrvávajú	Nové javy/trendy sú predvídateľné	Čiastočná predvídateľnosť pre slabé signály
Zmeniť typ	Pomalšia pevná odozva	Porovnateľné s pevnou odozvou	Rýchlejšia reakcia spoločnosti
Základ riadenia	Kontrola odchýlok, integrovaný manažment	Cieľový manažment	Strategická analýza	Účtovanie vývoja trhu a vonkajšieho prostredia
Dôraz na manažment	Stabilita / reaktivita	predvídavosť	Štúdium	Tvorba
		Od 50. rokov 20. storočia		Od 80. rokov 20. storočia

Z tabuľky. Obrázok 1 ukazuje, že po sebe idúce riadiace systémy sú orientované na rastúcu úroveň environmentálnej nestability a stále menšiu predvídateľnosť budúcnosti.

Vznik a praktické využitie techník strategického riadenia teda možno považovať za reakciu na komplikáciu manažérskych úloh.