Bir organizasyonun yapısal bir alt bölümü, iş tanımlarına, tüzüğe ve diğer yerel düzenlemelere uygun olarak bireysel görevleri yerine getirmeye odaklanan bir işletmenin belirli bir parçasıdır. Her işveren ve uzman, bir organizasyonun yapısal biriminin ne olduğunu, neden gerekli olduğunu ve yasal düzenlemelerinin nasıl sağlandığını bilmelidir.

Bir organizasyonun yapısal birimi nedir - yasal düzenleme

Bir işletmenin yapısal birimi kavramı, onu kuruluş içinde belirli bir bağımsızlığa sahip belirli işleri ve onları işgal eden çalışanları birleştiren ayrı bir birim olarak tanımlar. Yapısal birimlere bölünme, etkin bir iş dağılımına izin verir, personelin ve tüm işletmenin bir bütün olarak yönetimini basitleştirir. Bu nedenle, yapısal birimlere bölünmeden, faaliyetlerin etkin bir şekilde yürütülmesi yalnızca küçük işletmelerle ilgili kuruluşlarda mümkündür.

Mevzuat, bireysel yapısal birimlerin faaliyetlerini hiçbir şekilde düzenlemez, özelliklerini ayırmaz ve çalışma ilişkilerinin bu yönü ile ilgili herhangi bir yasal mekanizma sağlamaz. Bu nedenle, işverenler, düzenleyici ve prosedürel konularda gereksiz kısıtlamalar olmaksızın, işletme içindeki çeşitli ekiplerin ve yapıların ayrılmasını bağımsız olarak düzenleme hakkına sahiptir.

Şubeler ve yan kuruluşlar, kuruluşun yapısal bölümleri olarak kabul edilmez. Yapısal bölünmelerin temel özelliği, kesinlikle şirket içinde tahsis edilmeleri, bağımsız olmamaları ve bir bütün olarak ekonomik varlıktan ayrı olarak var olamayacakları gerçeğinde yatmaktadır.

Buna göre, organizasyonun yapısal bölümleri, bağımsız bir ticari kuruluş özelliklerine sahip olamaz. Yani, bunlarla ilgili olarak belirli ilkelere uyulmalıdır:

• İşveren, fiili işyerlerinde değişiklikler yapılıncaya kadar, yapısal birimlerin oluşturulması veya dağıtılması, yeniden biçimlendirilmesi hakkında düzenleyici makamlara veya sendikalara bildirimde bulunmamalıdır.
• Yapısal bölümler vergi dairelerinde ve sigorta fonlarında kayıtlı değildir.
• İşletmenin yapısal bölümlerine ilişkin ayrı finansal tablolar tutulmamaktadır. Ayrıca, ayrı istatistiksel kodlara atanmazlar. Yapısal bölümlerin faaliyeti, işletmenin genel bilançosuna yansıtılır.

Mevzuat, şirketin bireysel yapısal bölümleri için ayrı banka hesapları açma olasılığını sağlamaz ve buna izin vermez.

Kuruluşun yapısal bölüm türleri

Bir organizasyonun yapısal bölümleri kavramı mevzuatta yer almadığından, isim sorularının yanı sıra bu bölümlerin karşılaştığı belirli amaç ve hedefler farklı cevaplara sahip olabilir. Ancak çoğu durumda, bir kuruluşta görevlerin dağılımı ve personel yönetimi için etkili bir sistemin oluşturulmasını büyük ölçüde basitleştirebilen, personel kayıtları yönetiminde yerleşik ana isimler kullanılır. Bu nedenle, kuruluşun yapısal bölümlerinin adlarının ana görevleri ve işlevleriyle birlikte örnekleri şöyle görünebilir:

Ayrıca işletme içindeki diğer yapısal birimler de ayırt edilebilir. Bu nedenle, üretim için genellikle ayrı atölyelere bölünme vardır. Ayrıca sektörlere, bölümlere ve gruplara bölünme vardır - bu yapısal birimler, çalışanların sorumluluk alanlarının yanı sıra belirli çalışma ve çalışma alanlarını belirler.

İşletmedeki yapısal bölümlere bölünme, birçok çalışanın aynı anda çeşitli bölümlere dahil edilebileceğini ve aynı zamanda birkaçının üyesi olabileceğini düşündürmektedir. Bu nedenle, örneğin, bir inşaatçı-tamirci, sırayla işletmenin ekonomik departmanına dahil edilecek olan revizyon departmanına ait olabilir. Aynı zamanda, bu inşaatçının bir meslektaşı, benzer bir pozisyonda, bir ekiple ilk servis sahasında çalışabilir ve inşaatçının kendisi başka bir sahada diğer sorumlu kişilerle çalışabilir.

Yapısal birim nasıl oluşturulur - prosedür

İşveren, daha önce de belirtildiği gibi, çeşitli yapısal birimlerin tanıtılmasına ve faaliyetlerinin düzenlenmesine bağımsız olarak karar verir. Aynı zamanda, bu personel yönetim sisteminin dayanacağı temel belge, yapısal birim hakkındaki düzenleme veya anlam bakımından benzer başka bir iç belgedir. Bu hükmün içeriği düzenlenmemiştir, ancak geleneksel olarak şunları içerir:

• İşletme ve planlanan eylemler hakkında genel bilgiler, organizasyon yapılarının oluşturulmasının amacı.
• Hem bir bütün olarak işletme hem de planlanan bölümler için çalışan sayısı hakkında özel bilgiler.
• Oluşturulan yapısal bölümlerin görevleri ve işlevleri.
• İçlerinde doğrudan liderliğin atanması veya liderliğin atanması için mekanizmaların oluşturulması.
• Farklı birimler arasındaki ilişkinin yürütüldüğü sıra.
• Organizasyon içindeki bölüm başkanlarının ortak sorumluluk ve sorumluluklarının belirlenmesi.
• Tasfiye, birleşme ve yapısal bölünmeleri değiştiren diğer işlemlere ilişkin prosedür.

Yapısal bir alt bölüme ilişkin düzenleme, bu sistem tanıtılırken bir defada oluşturulabilir veya daha sonra tamamlanabilir veya ek alt bölümler oluşturulduğunda yeniden kabul edilebilir. En uygun yol, ana belgenin yalnızca yapısal bölümler sisteminin ana ilkelerini içermesi ve her bir bölümün işletme içinde ayrı ayrı işletmeye alınması ve düzenlenmesidir.

İşletmede yapısal birimler oluştururken işverenin ana görevi, bu yapının işlevlerinin en doğru ve açık göstergesidir. Bu nedenle, işlevleri belirlerken aşağıdaki nüanslara dikkat etmelisiniz:

En yaygın hatalardan kaçınmak için, işverenlerin dikkatini yapısal bölümlerin ana gereksinimlerine vermek gereksiz olmayacaktır:

• Her bölüm, işletmede tabi olmayı sağlayan açıkça tanımlanmış bir hiyerarşik yapıya sahip olmalıdır.
• Birimin faaliyetlerinin yasal dayanağı, bu birime katı bir çerçeve içinde sabitlenmeden esnek hareket etme fırsatı sağlamalıdır - aksi takdirde işbölümünün bir anlamı olmayacaktır.
• Birimlerin boyutu liderin yeteneklerine uygun olmalıdır. Aynı zamanda, çoğu durumda en uygun boyutun 5 ila 20 kişilik yapısal birimlerin boyutu olduğunu, ancak daha fazla ve daha az olmadığını anlamak gerekir.

Örgütsel yapıdan bahsetmişken, etrafında bir grup insanın örgütlendiği, tüm işlevlerin desteklendiği temel olan kavramsal şemayı kastediyoruz. Bir işletmenin organizasyon şeması, esasen bir organizasyonun nasıl kurulduğunu ve nasıl çalıştığını açıklayan bir kullanım kılavuzudur. Daha spesifik olarak, organizasyon yapısı, bir şirkette kararların nasıl alındığını ve liderin kim olduğunu tanımlar.

İşletmenin organizasyon yapısını geliştirmek neden gereklidir?

• Organizasyon yapısı, şirketin hareket ettiği yönün net bir şekilde anlaşılmasını sağlar. Açık bir yapı, karar vermede düzeni sağlamak ve çeşitli anlaşmazlıkların üstesinden gelmek için bir araçtır.
• Organizasyon yapısı katılımcıları bağlar. Onun sayesinde gruba katılan kişilerin ayırt edici özellikleri vardır. Aynı zamanda, grubun kendisinin de belirli özellikleri vardır.
• Organizasyon yapısı kaçınılmaz olarak oluşur. Herhangi bir organizasyon, tanımı gereği, bir tür yapıyı ima eder.

Organizasyon yapısının unsurları

Herhangi bir organizasyonun organizasyon yapısı, üyelerinin kim olduğuna, hangi görevleri çözdüğüne ve organizasyonun gelişiminde ne kadar ilerlediğine bağlı olacaktır.

Hangi organizasyon yapısını seçerseniz seçin, içinde her zaman üç unsur bulunacaktır.

• Kontrol

Bir kuruluşta karar veren belirli bir kişi veya insan grubu.

• Kuruluşun faaliyet gösterdiği kurallar

Bu kuralların birçoğu açıkça belirtilebilirken, diğerleri örtülü olabilir ancak daha az bağlayıcı değildir.

• emek dağılımı

İş bölümü resmi veya gayri resmi, geçici veya kalıcı olabilir, ancak her organizasyonda kaçınılmaz olarak bir tür iş bölümü olacaktır.

Geleneksel organizasyon yapıları

Bu yapılar fonksiyonel birim ve bölümlere dayanmaktadır. Stratejik ve operasyonel görevlerin yetkilerinin en üst düzeyde yoğunlaştığı gerçeğiyle karakterize edilirler.

Birkaç tür geleneksel yapı vardır.

• Doğrusal organizasyon yapısı

Şimdiye kadarki en basit yapı. Belirli bir komuta zincirinin varlığı ile karakterizedir. Kararlar yukarıdan aşağıya doğru gider. Bu tür bir yapı, küçük muhasebe firmaları ve hukuk firmaları gibi küçük kuruluşlar için uygundur. Doğrusal yapı karar vermeyi kolaylaştırır.

Avantajlar:

• En basit organizasyon yapısı türü.
• Sert yönetimin sonucunda sert disiplin oluşur.
• Hızlı kararlar, hızlı ve etkili eyleme yol açar.
• Güç ve sorumluluk yapılarında netlik vardır.
• Kontrol tek bir patronda olduğundan, bazı durumlarda esnek olabilir.
• Kaliteli iş yapan insanlar için iyi kariyer beklentileri vardır.

Kusurlar:

• Bölüm başkanını etkileme fırsatları vardır.
• Sürekli bir sorun uzmanlaşma eksikliğidir.
• Bölüm başkanı fazla çalışmış olabilir.
• İletişim sadece yukarıdan aşağıya doğru gerçekleştirilir.
• Gücü olan bir patron, onu kendi çıkarı için kötüye kullanabilir.
• Kararlar bir kişi tarafından alınır.

Hat personel organizasyonu

Böyle bir yapı, aslında karar verme hakkına sahip olmayan bölüm yöneticilerinin ve departmanların varlığı ile karakterize edilir. Ana görevleri, bireysel yönetim işlevlerinin yerine getirilmesinde bölüm yöneticisine yardımcı olmaktır. Böyle bir yapıda karar verme süreci daha yavaştır.

Avantajlar:

• Çalışanların görevleri hızlı bir şekilde tamamlamasını sağlar.
• Çalışanların sorumlu roller üstlenmesine ve belirli rollerde uzmanlaşmasına yardımcı olur.
• Hat yöneticilerinin belirli görevlere odaklanmasına yardımcı olur.
• Organizasyonel değişim ile direnç riski minimumdur.
• Çalışanlar katkılarının takdir edildiğini hissederler.

Kusurlar:

• Çalışanlar arasında kafa karışıklığı olabilir.
• Çalışanlar sonuca odaklanmak için yeterli bilgiye sahip değiller.
• Çok fazla hiyerarşi düzeyi.
• Çalışanlar aynı fikirde olmayabilir, bu da işi yavaşlatır.
• Bölüm başkanlarının varlığından dolayı basit bir hat organizasyonundan daha maliyetli bir yapı.
• Kararlar çok uzun sürebilir.

Fonksiyonel yapı

Bu tür bir organizasyon yapısı, insanları profesyonel hayatta gerçekleştirdikleri işleve göre sınıflandırır.

Avantajlar:

• Yüksek derecede uzmanlık.
• Açık komuta zinciri.
• Açık bir sorumluluk anlayışı.
• Yüksek verimlilik ve hız.
• Çalışmanın çoğaltılmasına gerek yok.
• Tüm işlevler eşit derecede önemlidir.

Kusurlar:

• İletişim çeşitli engellerle karşı karşıyadır.
• Odak noktası organizasyon değil, insanlardır.
• Tek bir kişi tarafından verilen kararlar her zaman organizasyona fayda sağlamayabilir.
• Bir şirket büyüdükçe, içindeki faaliyetler üzerinde kontrol uygulamak daha zor hale gelir.
• Farklı departmanlar veya birimler arasında ekip çalışması eksikliği.
• Tüm fonksiyonlar birbirinden ayrıldığından, çalışanlar meslektaşları ile neler olduğunu bilmeyebilir.

Bölünmüş yapı

Bu, organizasyondaki farklı bölümlere dayanan yapı türlerini içerir. Çalışanları ürünlere, pazarlara ve coğrafi konumlara göre gruplandırırlar.

• Ürün (mal) yapısı

Bu yapı, çalışanları organize etmek ve farklı ürünler etrafında çalışmak üzerine kuruludur. Bir şirket üç farklı ürün üretiyorsa, bu ürünler için üç farklı bölümü olacaktır. Bu tür yapı, birçok ürüne sahip perakende mağazaları için en uygunudur.

Avantajlar:

• Çalışmayan yapısal birimler kolayca kapatılabilir.
• Her birim ayrı bir yapısal birim olarak yönetilebilir.
• Hızlı ve kolay karar verme.
• Karar vericiler için daha fazla bağımsızlık.
• Bireysel ürünler, ortaya çıkan sorunlara bağlı olarak bireysel ilgi görür.
• Organizasyon, yüksek üretkenlik ve verimlilik ile karakterizedir.

Kusurlar:

• Her yapısal birim birbirinden bağımsız çalıştığı için organizasyonel hedeflere ulaşılamaz.
• İç bölümler arasında sağlıksız rekabet.
• Çok sayıda organizasyonel seviye, iş geliştirmeyi engeller.
• Tüm birimler eşit olamaz.
• Bireysel ürünlerin pazarlanması, maliyet açısından büyük ölçüde değişebilir.

Pazar Yapısı

Çalışanlar, şirketin faaliyet gösterdiği pazara göre gruplandırılır. Bir şirketin beş farklı pazarı olabilir, bu yapıya göre her biri ayrı bir bölüm olacaktır.

Avantajlar:

• Çalışanlar müşterilerle yerel dilde iletişim kurabilir.
• Müşterilerin kullanımına açıktırlar.
• Belirli bir pazardaki sorunlar izole olarak çözülebilir.
• İnsanlar belirli bir pazardan sorumlu oldukları için işler zamanında tamamlanır.
• Çalışanlar belirli bir pazarda çalışmakta uzmanlaşırlar.
• Özel pazarlar için yeni ürünler tanıtılabilir.

Kusurlar:

• Çalışanlar arasında yoğun bir rekabet olabilir.
• Karar verme çatışmaya yol açabilir.
• Verimliliği ve verimliliği tanımlamak zordur.
• Tüm piyasalar eşit kabul edilmeyebilir.
• Üstler ve çalışanlar arasında iletişim eksikliği olabilir.
• Çalışanlar yetkilerini kötüye kullanabilirler.
• coğrafi yapı

Büyük kuruluşların çeşitli yerlerde ofisleri vardır. Bu durumda organizasyon yapısı, bölgesel yapıyı takip eder.

Avantajlar:

• Aynı yerde çalışanlar arasında iyi iletişim.
• Yerel çalışanlar yerel iş ortamına daha aşinadır ve coğrafi ve kültürel koşullara uyum sağlayabilir.
• Müşteriler, kendi dillerini konuşabilen yerel yöneticilerle daha iyi bağlantı kurarlar.
• Bireysel pazarların çalışmaları hakkında raporlar.
• Kararlar dikkatli bir şekilde alınır.
• Belirli bir alanın ihtiyaçlarını karşılamak için yeni ürünler veya ürün değişiklikleri yapılabilir.

Kusurlar:

• Farklı coğrafi alanlar arasında sağlıksız rekabet olabilir.
• Şirket etiği ve ilkeleri bölgeden bölgeye farklılık gösterebilir.
• Her alanın performansını ve kârını izlemek zaman alıcı olabilir.
• Farklı bölgelerdeki çalışanlar arasında zayıf iletişim olabilir.
• Farklı bölgelerdeki çalışanlar arasındaki etkileşim çalışmayabilir.

Matris yapısı

Ürün ve fonksiyonel yapıların bir kombinasyonudur. Daha fazla verimlilik için her iki yapının faydalarını birleştirir. Bu yapı mevcut yapıların en karmaşık olanıdır. Matris yapısının ayırt edici bir özelliği, çalışanların aynı seviyedeki iki veya daha fazla yöneticiye tabi olmasıdır.

İşlevsel bir matris var. Bu tür matris yapısında proje yöneticileri, projenin işlevsel yönlerini takip eder. Ancak, çok sınırlı güçleri vardır, işlevsel birimin başkanı aslında kaynakları ve projeyi yönetir.

Avantajlar:

• Çalışanlar geçici işlerde çalışmazlar.
• Fonksiyonel birimin başkanı projeyi yönetir.
• Bir şeyler ters gittiğinde işlevsel birimin başı sorumludur.
• Proje yöneticisi çalışanlarla ne kadar çok iletişim kurarsa, sonuçlar o kadar iyi olur.
• Proje yöneticisi, kontrolü elinde tutmadan gerçekten bir fark yaratabilir.
• Karar verme, işlevsel birimin başkanının elinde yoğunlaşır.

Kusurlar:

• Proje yöneticisi, çalışanların ilgisizliğiyle karşı karşıya kalabilir.
• Proje yöneticisinin tam yetkisi yoktur.
• Kontrolden çıkan çalışanlar, tüm departman için daha az performans gösterebilir.
• Proje yöneticisinin, çalışanları kontrol etmesine izin vermeyen zayıf bir gücü vardır.
• Proje yöneticisinin iş yükü yönetimi ve görev önceliklendirme üzerinde hiçbir kontrolü yoktur.
• Proje yöneticisi iş hakkında rapor veremez.

Ayrıca, proje yöneticisinin işten birincil olarak sorumlu olduğu ve işlevsel birimin başkanının metodolojik tavsiyelerde bulunabileceği ve kaynakları tahsis edebileceği bir proje matrisi de vardır.

Piyasa ekonomisinde ana bağlantı olarak işletme, işlevsel faaliyet alanları ve yapısal bölümler.

Ana ekonomik yapısal Piyasa ekonomisinde birim işletmedir. İşletme, piyasa ekonomisinde ana bağlantı görevi görür, çünkü mal ve hizmetlerin ana üreticisi, diğer varlıklarla çeşitli ekonomik ilişkilere giren ana piyasa varlığı olan işletmedir.

İşletmenin işlevsel alanları, kural olarak, işletmenin kendi bölümlerine ve hizmetlerine yönelik belirli hedeflerine ulaşmak için belirli yolları yansıtan işlevsel stratejiler kullanılarak detaylandırılır.

Fonksiyonel yönler işletmenin (kuruluşun) ilgili departmanları tarafından geliştirilir. Amaçları ve faaliyetlerinin özellikleri nedeniyle, işletmenin çeşitli departmanlarının belirlenen hedeflere ulaşma vizyonu vardır, bu nedenle geliştirdikleri stratejiler her zaman birbirine uymaz ve bazen birbiriyle çelişir. Bir işletmeyi yönetme sanatı, işlevsel birimlerin geliştirdikleri stratejileri dengelemelerini ve koordine etmelerini sağlamaktır. Bu, iki ana yolla gerçekleştirilebilir: ilk olarak, işletmenin işlevsel hizmetlerinin başkanları, işletmenin temel (genel) stratejisinin gerekçelendirilmesi ve geliştirilmesinde yer alır; ikinci olarak, işletmenin gelişimi için nihai strateji geliştirme süreci, koordinasyon ve koordinasyon aşaması da dahil olmak üzere çok aşamalı olmalıdır.

İşletme, aşağıdaki ana işlevsel alan türlerini (stratejileri) geliştirmelidir:

1. Pazarlama stratejisi;

2. Mali strateji;

3. İnovasyon stratejisi;

4. Üretim stratejisi;

5. Sosyal strateji;

6. Çevre stratejisi.

İşletmenin ana yapısal bölümleri

1. Ofis

2. Kayıt tutma hizmeti

3. Sekreterlik

4. Muhasebe
5. Fizibilite çalışmaları laboratuvarı

6. Operasyonel üretim yönetimi hizmeti

7. Personel departmanı

8. Dış ekonomik ilişkiler dairesi

9. Hukuk hizmeti

10. Bilimsel araştırma bölümü

11. Güvenlik hizmeti

12. Planlama Departmanı

13. Satış departmanı

14. Teknik kontrol departmanı

15. Tasarım departmanı

16. Ölçü aletleri ve aletlerinin bulunduğu merkezi fabrika laboratuvarı

17. Metroloji Bölümü

18. Paramiliter Güvenlik Müfrezesi (VOHR)

19. Planlama ve ekonomi departmanı

20. Üretim ve sevkiyat departmanı

21. Teknik departman

22. Malzemeler ve bitmiş ürünler için depo

23. Standardizasyon Departmanı

24. Finans departmanı

25. Bilgi işlem merkezi

26. Çalışma organizasyonu ve ücretler dairesi

27. Finans ve satış departmanı

28. Pilot üretim

29. Mekanizasyon ve Otomasyon Dairesi Başkanlığı

30. Pazarlama Araştırma Bürosu

31. Eğitim Departmanı

32. Çekçe Testi

33. Bilimsel ve teknik bilgi bölümü

34. Baş teknoloji uzmanı bölümü

35. Deneysel dükkan

36. Lojistik Departmanı

37. Takım departmanı

38. Baş makinist bölümü

39. Satın alma ve dış işbirliği departmanı

40. Tasarım ve teknik departman

41. Yardımcı üretim atölyeleri

42. Baş tasarımcı bölümü

43. Sermaye inşaatı departmanı

44. Üretim (talaşlı imalat, montaj vb.) atölyeleri

45. İş güvenliği ve güvenliği dairesi

46. ​​​​Eğitim Bürosu

47. Deneysel dükkan

48. Araştırma laboratuvarı

49. Çevre Koruma Bürosu

50. Pazarlama araştırma departmanı

51. Üretim No. 1,2,3

52. Enerji ve mekanik departmanı

53. Baş Güç Mühendisi Dairesi

54. Nakliye dükkanı

55. Personel yönetimi hizmeti

56. Tamir ve inşaat atölyesi

57. Özel Tasarım Bürosu

58. Enerji dükkanı

59. Buluş ve Patent Bilimi Bölümü

60. Alet dükkanı

61. Mekanik tamirhane

Uzmanlar size yapısal birimin ne olduğunu anlatacak, faaliyetlerin yasal yönlerini, bu tür birimlerin yönetilmesinin ana işlevlerini ve yöntemlerini açıklayacaktır.

Makaleden öğreneceğiniz

Yapısal bir alt bölüm, aşağıdakilere dahil edilen atölyeler, bölümler, bölümler, sektörler ve benzeri alt bölümlerdir. Organizasyon yapısı. Kuruluşun bulunduğu yerde veya coğrafi olarak izole edilmiş olabilirler. Bu, ünitenin dahili veya ayrı olabileceği anlamına gelir.

Organizasyonun yapısal birimi: işin tanımı ve yasal yönleri

Bir organizasyonun yapısal bir alt bölümü, işlevsel, üretim görevlerini yerine getiren yapısal bir bölümdür. Çalışanlar işlerinde yönlendirilir iş tanımları.

İşletmenin yapısal birimi onun bir parçası olduğu için işletmenin kendisinden ayrı düşünülemez, yasal, ekonomik bağımsızlık ile donatılamaz. Kuruluşun yönetimi yapısal bir birim oluşturmaya karar vermişse, kayıt yetkililerine bildirimde bulunma zorunluluğu veya zorunluluğu yoktur (ayrı bir birim olmadığı sürece).

Yapının faaliyetleri şirketin genel bilançosuna yansıtılır. Bir bağlantıya ayrı bir istatistik kodu atanmaz, ayrı bir banka hesabı açılmaz vb.

Sistem Kadra uzmanları anlatacak belirli işlevlere atanan hücrelerin çalışmalarının özellikleri hakkında, bu tür yapıları oluştururken belgelerin yürütülmesi hakkında, indeksleyiciyi tanımlayacak ve nasıl oluşturulacağını ayrıntılı olarak açıklayacaklardır.

Yapısal birimlerin çalışmalarının ne yapıldığına dayanarak

Yapısal bir birimin faaliyeti, işlevsel, üretim görevlerinin yerine getirilmesidir. Bir organizasyon gelişebilir Yapısal birimin çalışmasına ilişkin düzenlemeler. Bu, yasanın yerleşik normları dikkate alınarak kuruluş başkanı tarafından yapılır.

Yapısal birimin çalışmasına ilişkin Yönetmeliğin Bölümü

1. Kuruluşun kendisini ve ayrı bir yapı oluşturma niyetini açıklayan genel hükümler.
2. Personel sayısı ve bileşimi.
3. Bağlantıya atanan işlevler ve görevler.
4. Hedefler ve bunlara ulaşmak için yöntemler.
5. Bir lider atama prosedürü.

Yapısal birimin başı, kim tarafından atanabileceğidir.

Yapısal birimin başkanı, atanan görevlerin uygulanmasından doğrudan sorumlu olan bir çalışandır. Yöntemler ve yönetim modeli, organizasyonun üst yönetimi tarafından delege edilir veya bölüm, sektör, bölüm, mağaza başkanı tarafından bağımsız olarak seçilebilir.

Uzman "Sistem Personeli" anlatacağım , ayrı bir bağlantı olarak bir işçi koruma hizmeti oluşturmaya bir örnek verecektir.

Oluşturulan hücrenin işleyişi esnek olmalıdır. Bu, yalnızca kuruluş içinde değil, aynı zamanda dış ortamda, işgücü piyasasında meydana gelen tüm değişikliklere mümkün olduğunca çabuk yanıt vermenizi sağlayacaktır. Bağlantının ilgili faaliyet alanından sorumlu olduğu göz önüne alındığında, hücrenin tüm birimlerinin çalışmaları uzmanlaştırılmalıdır. Yöneticinin üzerindeki yük aşırı büyük olmamalıdır.

Ayrı bir yapısal birim: gereksinimler ve işlevler

Yapısal bir alt bölüm, çalışan bir hücredir. Ayrı bir bölümden bahsediyorsak, dahili olandan farklı olarak, ana kuruluştan ayrı olarak bulunur.

Kuruluşun yapısal birimi (örnek)

Ayrı bir yapısal alt bölüm, bir temsilcilik ofisi, şube veya başka bir ayrı alt bölümdür. Oluştururken, belirli bir sıra gözlenir.

Yapısal birim, belirli işlevlere atanan bir hücredir. Birkaç bölüm oluştururken işlevleri birbirini çoğaltmamalıdır. Yerine bağlı olarak, bir kuruluş ayrı bölümlerin yanı sıra dahili yapısal bölümler de oluşturabilir.

Lanit'in izniyle yayınlanmıştır

"Ofis, tam da firmanın düşüşe geçmesi için tam zamanında mükemmelliğe ulaşır."
12. Parkinson Yasası

Yönetim felsefesi altında, organizasyonun yönetim yapısının inşa edildiği ve yönetim süreçlerinin yürütüldüğü en genel ilkeleri anlayacağız. Tabii ki, kalite felsefesi ve yönetim felsefesi birbiriyle ilişkilidir - kalite felsefesi organizasyonun hedefini ve yönünü belirler, yönetim felsefesi bu hedefe ulaşmak için organizasyonel araçları belirler. Yönetim felsefesinin ve kalite felsefesinin temelleri F. W. Taylor tarafından atılmıştır.

Hem Deming kalite yönetim programı hem de Toplam Kalite Yönetimi ilkeleri aslında kurumsal yönetim sisteminin yapısını değiştirmeyi amaçlamaktadır. Modern kalite yönetimi fikirlerine uygunlukları açısından ana kurumsal yönetim yapılarını ele alalım.

"Örgütsel yapı" terimi, onları birbirine bağlayan dikdörtgenler ve çizgilerden oluşan iki boyutlu bir ağaç diyagramını hemen akla getirir. Bu kutular, yapılacak işi ve sorumlulukların kapsamını gösterir ve dolayısıyla organizasyondaki iş bölümünü yansıtır. Kutuların göreceli konumu ve onları birbirine bağlayan çizgiler, ikincillik derecesini gösterir. Göz önünde bulundurulan oranlar iki boyutla sınırlıdır: yukarı - aşağı ve çapraz, çünkü organizasyon yapısının düz bir yüzeye çizilmiş iki boyutlu bir diyagramda temsil edilmesi gerektiğine göre sınırlı bir varsayımla çalışıyoruz.

Organizasyon yapısının kendisi bu konuda bizi sınırlayacak hiçbir şey içermiyor. Ayrıca, organizasyon yapısı üzerindeki bu kısıtlamalar genellikle ciddi ve maliyetli sonuçlara sahiptir. İşte bunlardan sadece dördü. Birincisi, bu tür organizasyonların bireysel bölümleri arasında işbirliği değil rekabet vardır. Örgütler arasında örgütler arasında olduğundan daha güçlü bir rekabet vardır ve bu iç rekabet çok daha az etik bir biçim alır. İkinci olarak, organizasyonların yapısını temsil etmenin olağan yolu, bu şekilde gruplandırılmış departmanların büyük karşılıklı bağımlılığı nedeniyle, bireysel departmanların görevlerini tanımlamayı ve ilgili performans göstergelerini ölçmeyi çok zorlaştırır. Üçüncüsü, değişime, özellikle yapılarındaki değişimlere direnen örgütlerin yaratılmasına katkıda bulunur; bu nedenle adapte edilemeyen bürokratik yapılara dönüşürler. Bu kuruluşların çoğu, eğer hiç değilse, son derece yavaş öğreniyor. Dördüncüsü, organizasyon yapısının iki boyutlu bir ağaç şeklinde temsili, ortaya çıkan sorunları çözmek için olası seçeneklerin sayısını ve doğasını sınırlar. Böyle bir sınırlamanın varlığında, hızı giderek artan teknik ve sosyal değişiklikleri dikkate alarak organizasyonun gelişmesini sağlayan çözümler imkansızdır. Mevcut ortam, kuruluşların yalnızca herhangi bir değişikliğe hazır olmalarını değil, aynı zamanda bunları yaşayabilmelerini de gerektiriyor. Başka bir deyişle, dinamik dengeye ihtiyaç vardır. Açıkçası, böyle bir dengeyi sağlamak için organizasyonun yeterince esnek bir yapıya sahip olması gerekir. (Esneklik uyarlanabilirliği garanti etmese de, yine de uyarlanabilirliği elde etmek gereklidir.)

Esnek veya başka türlü övgüye değer bir organizasyon yapısının inşası, sözde "yapısal mimari"nin görevlerinden biridir. Mimaride benimsenen terminolojiyi kullanarak, bu özetin, grafik gösterimi ile ilgili kısıtlamalar olmaksızın örgütsel yapı sorununu çözmek için çeşitli seçeneklerin geliştirilebileceği temel fikirleri ortaya koyduğunu söyleyebiliriz.

Yukarıdaki dezavantajlar, çok boyutlu bir organizasyon yapısı inşa edilerek aşılabilir ve aşılmalıdır. Çok boyutlu yapı, demokratik yönetişim ilkesini ima eder.

Hiyerarşik tipte kontrol yapıları

Birçok modern işletmedeki yönetim yapıları, yirminci yüzyılın başlarında formüle edilen yönetim ilkelerine uygun olarak inşa edilmiştir. Bu ilkelerin en eksiksiz formülasyonu Alman sosyolog Max Weber (rasyonel bürokrasi kavramı) tarafından verilmiştir:

• her bir alt seviyenin bir üst seviye tarafından kontrol edildiği ve ona tabi olduğu yönetim seviyeleri hiyerarşisi ilkesi;
• yönetim çalışanlarının yetki ve sorumluluklarının ondan sonraki hiyerarşideki yerlerine karşılık gelme ilkesi;
• iş bölümünün ayrı işlevlere bölünmesi ve gerçekleştirilen işlevlere göre işçilerin uzmanlaşması ilkesi; faaliyetlerin resmileştirilmesi ve standardizasyonu ilkesi, görevlerinin çalışanlar tarafından yerine getirilmesinin tekdüzeliğini ve çeşitli görevlerin koordinasyonunu sağlamak;
• çalışanların bundan kaynaklanan işlevlerinin kişisel olmayan performansı ilkesi;
• İşten işe alma ve işten çıkarmanın nitelik gereksinimlerine tam olarak uygun olarak gerçekleştirildiği nitelik seçimi ilkesi.

Bu ilkelere göre oluşturulan organizasyon yapısına hiyerarşik veya bürokratik yapı denir. Bu tür yapıların en yaygın türü doğrusal - işlevsel (doğrusal yapı).

Doğrusal organizasyon yapısı

Doğrusal yapıların temeli, kuruluşun işlevsel alt sistemlerine (pazarlama, üretim, araştırma ve geliştirme, finans, personel vb.) göre yönetim sürecinin inşası ve uzmanlaşmasının sözde "maden" ilkesidir. Her alt sistem için, tüm organizasyonu yukarıdan aşağıya nüfuz eden bir hizmetler hiyerarşisi ("mayın") oluşturulur (bkz. Şekil 1). Her hizmetin çalışmasının sonuçları, amaç ve hedeflerinin yerine getirilmesini karakterize eden göstergelerle değerlendirilir. Buna göre, çalışanların motivasyon ve teşvik sistemi oluşturulmaktadır. Aynı zamanda, nihai sonuç (bir bütün olarak kuruluşun çalışmalarının verimliliği ve kalitesi), tüm hizmetlerin bir şekilde veya başka bir şekilde onu elde etmek için çalıştığına inanıldığından, ikincil hale gelir.

Şekil 1. Doğrusal kontrol yapısı

Doğrusal bir yapının avantajları:

• açık bir karşılıklı işlev ve bölüm ilişkileri sistemi;
• net bir komuta birliği sistemi - bir lider, ortak bir amacı olan tüm süreçlerin yönetimini elinde yoğunlaştırır;
• net sorumluluk;
• yönetici bölümlerin üstlerden gelen direkt talimatlara hızlı tepki vermesi.

Doğrusal bir yapının dezavantajları:

• stratejik planlama ile ilgili bağlantıların eksikliği; hemen hemen tüm seviyelerdeki yöneticilerin çalışmalarında, operasyonel problemler ("çalkalık") stratejik olanlardan daha baskındır;
• birkaç bölümün katılımını gerektiren sorunları çözerken bürokrasi ve sorumluluk değiştirme eğilimi;
• düşük esneklik ve değişen durumlara uyum yeteneği;
• departmanların ve bir bütün olarak organizasyonun çalışmalarının verimliliği ve kalitesi için kriterler farklıdır;
• departmanların çalışmalarının etkililiği ve kalitesine ilişkin değerlendirmeyi resmileştirme eğilimi genellikle bir korku ve ayrılık atmosferinin ortaya çıkmasına neden olur;
• ürünleri üreten işçiler ile karar verici arasında çok sayıda "yönetim katı";
• üst düzey yöneticilerin aşırı yüklenmesi;
• kuruluşun çalışmalarının sonuçlarının üst düzey yöneticilerin niteliklerine, kişisel ve iş niteliklerine artan bağımlılığı.

Çözüm: modern koşullarda, yapının eksiklikleri avantajlarından daha ağır basmaktadır. Böyle bir yapı, modern kalite felsefesiyle pek uyumlu değildir.

Doğrusal - genel merkez organizasyon yapısı

Bu tür bir organizasyon yapısı, doğrusal bir yapının geliştirilmesidir ve stratejik planlama bağlantılarının eksikliği ile ilişkili en önemli dezavantajını ortadan kaldırmak için tasarlanmıştır. Hat-karargah yapısı, karar verme ve herhangi bir alt birimi yönetme hakkına sahip olmayan, ancak yalnızca ilgili liderin başta stratejik planlama ve analiz işlevleri olmak üzere belirli işlevleri yerine getirmesine yardımcı olan özel birimleri (karargah) içerir. Aksi takdirde, bu yapı doğrusal bir yapıya karşılık gelir (Şekil 2).

İncir. 2. Lineer - genel merkez yönetim yapısı

Doğrusal personel yapısının avantajları:

• doğrusaldan daha derin, stratejik konuların incelenmesi;
• bazı üst düzey yöneticilerin boşaltılması;
• dış danışmanları ve uzmanları çekme olasılığı;
• Genel merkez birimlerinin işlevsel liderlikle güçlendirilmesinde böyle bir yapı, daha etkili organik yönetim yapılarına doğru iyi bir ilk adımdır.

Doğrusal - personel yapısının dezavantajları:

• kararı hazırlayan kişiler kararın uygulanmasına katılmadığı için sorumluluğun yeterince net dağılımı;
• yönetimin aşırı merkezileşmesine yönelik eğilimler;
• doğrusal bir yapıya benzer, kısmen - zayıflamış bir biçimde.

Çözüm: doğrusal - personel yapısı, doğrusal bir yapıdan daha verimli bir yapıya geçişte iyi bir ara adım olabilir. Yapı, sınırlı bir ölçüde de olsa, modern kalite felsefesinin fikirlerini somutlaştırmaya izin verir.

Bölüm yönetim yapısı

20'li yılların sonunda, işletmelerin büyüklüğünde keskin bir artış, faaliyetlerinin çeşitlendirilmesi (çeşitlendirme) ve dinamik olarak değişen teknolojik süreçlerin karmaşıklığı ile ilişkili olarak, yönetimin organizasyonuna yönelik yeni yaklaşımlara duyulan ihtiyaç netleşti. çevre. Bu bağlamda, öncelikle büyük şirketlerde, üretim birimlerine bir miktar bağımsızlık sağlamaya başlayan, kalkınma stratejisi, araştırma ve geliştirme, finans ve yatırım politikası vb. Bu tür yapılarda, merkezi koordinasyon ve faaliyetlerin kontrolünü merkezi olmayan yönetim ile birleştirme girişiminde bulunuldu. Bölünmüş yönetim yapılarının tanıtımının zirvesi 60'lı - 70'li yıllarda meydana geldi (Şekil 3).

Şek. 3. Bölüm yönetim yapısı

Bölünmüş bir yapıya sahip kuruluşların yönetimindeki kilit figürler artık işlevsel departmanların başkanları değil, üretim departmanlarının (bölümlerin) başındaki yöneticilerdir. Bölümlere göre yapılanma, kural olarak, şu kriterlerden birine göre gerçekleştirilir: üretilmiş ürünler (ürünler veya hizmetler) - ürün uzmanlığı; belirli tüketici gruplarına odaklanarak - tüketici uzmanlaşması; hizmet verilen bölgelerde - bölgesel uzmanlaşma. Ülkemizde benzer yönetim yapıları, 60'lı yıllardan itibaren üretim birliklerinin oluşturulması şeklinde yaygın olarak tanıtılmıştır.

Bölünmüş bir yapının avantajları:

• yüz binlerce ve bölgesel olarak uzak bölümlerden toplam çalışan sayısı ile çeşitlendirilmiş işletmelerin yönetimini sağlar;
• doğrusal ve doğrusal personel ile karşılaştırıldığında kurumsal ortamdaki değişikliklere daha fazla esneklik ve daha hızlı yanıt sağlar;
• departmanların bağımsızlığının sınırlarını genişletirken, üretimin verimliliğini ve kalitesini artırmak için aktif olarak çalışan "kar merkezleri" haline gelirler;
• üretim ve tüketiciler arasındaki yakın ilişki.

Bölünmüş yapının dezavantajları:

• yönetim dikeyinin çok sayıda "katı"; işçiler ve birimin üretim müdürü arasında - 3 veya daha fazla yönetim seviyesi, işçiler ve şirket yönetimi arasında - 5 veya daha fazla;
• departmanların genel merkez yapılarının şirket merkezinden ayrılması;
• ana bağlantılar dikeydir, bu nedenle, hiyerarşik yapılarda ortak olan dezavantajlar kalır - bürokrasi, yöneticilerin tıkanıklığı, departmanlarla ilgili sorunların çözümünde zayıf etkileşim, vb.;
• işlevlerin farklı "katlarda" çoğaltılması ve sonuç olarak - yönetim yapısının bakımı için çok yüksek maliyetler;

bölümlerde, kural olarak, tüm eksiklikleri ile doğrusal veya doğrusal bir genel merkez yapısı korunur.

Çözüm: Bölünmüş yapıların avantajları, yalnızca oldukça istikrarlı varoluş dönemlerinde dezavantajlarından daha ağır basar; istikrarsız bir ortamda, dinozorların kaderini tekrarlama riskiyle karşı karşıya kalırlar. Modern kalite felsefesinin fikirlerinin çoğunu bu yapı ile somutlaştırmak mümkündür.

Organik tip yönetim yapıları

Organik veya uyarlanabilir yönetim yapıları, bir yandan mal ve hizmetler için uluslararası bir pazarın yaratılmasının işletmeler arasındaki rekabeti keskin bir şekilde yoğunlaştırdığı ve işletmelerden yüksek verimlilik ve iş kalitesi ve piyasa değişikliklerine hızlı tepki verme ve diğer yandan hiyerarşik tipteki yapıların bu koşulları karşılayamaması bariz hale geldi. Organik yönetim yapılarının temel özelliği, değişen koşullara uyum sağlayarak formlarını değiştirme yetenekleridir. Bu tip yapılar tasarım, matris (program hedefli), yapıların tugay biçimleri . Bu yapıları tanıtırken, işletmenin departmanları arasındaki ilişkiyi aynı anda değiştirmek gerekir. Bununla birlikte, planlama, kontrol, kaynak dağılımı, liderlik tarzı, personel motivasyon yöntemleri korunursa ve çalışanların kendini geliştirme arzusu desteklenmezse, bu tür yapıların tanıtılmasının sonuçları olumsuz olabilir.

Tugay (çapraz fonksiyonel) yönetim yapısı

Bu yönetim yapısının temeli, çalışma gruplarında (ekiplerde) çalışmanın organizasyonudur. Tugay iş organizasyonunun biçimi oldukça eski bir örgütsel biçimdir, işçi artellerini hatırlamak yeterlidir, ancak aktif kullanımı yalnızca 80'lerden itibaren bir organizasyon yönetim yapısı olarak, birçok açıdan hiyerarşik tipte doğrudan zıttı olarak başladı. yapılar. Böyle bir yönetim organizasyonunun ana ilkeleri şunlardır:

• çalışma gruplarının (ekiplerin) özerk çalışması;
• çalışma grupları tarafından bağımsız karar alma ve faaliyetlerin yatay koordinasyonu;
• bürokratik türden katı yönetim bağlarının esnek bağlarla değiştirilmesi;
• sorunları geliştirmek ve çözmek için farklı departmanlardan çalışanların katılımı.

Bu ilkeler, çalışanların kendi amaçları ve çıkarları ile izole sistemler oluşturan hiyerarşik yapıların doğasında bulunan üretim, mühendislik, ekonomik ve yönetim hizmetleri tarafından katı dağılımını ortadan kaldırır.

Bu ilkelere göre inşa edilen bir organizasyonda fonksiyonel birimler korunabilir (Şekil 4) veya bulunmayabilir (Şekil 4). İlk durumda, çalışanlar çifte tabidir - idari (çalıştıkları işlevsel birimin başkanına) ve işlevsel (üye oldukları çalışma grubu veya ekibin başkanına). Bu organizasyon şekline denir. çapraz fonksiyonel , birçok yönden yakın matris . İkinci durumda, böyle bir işlevsel birim yoktur, buna uygun diyeceğiz. tugay . Bu form organizasyonlarda yaygın olarak kullanılmaktadır. proje Yönetimi .

Şekil 4. İşlevler arası organizasyon yapısı

Şek.5. Çalışma gruplarından (tugay) oluşan organizasyonun yapısı

Bir tugay (çapraz işlevli) yapısının faydaları:

• idari aygıtın azaltılması, yönetim verimliliğinde artış;
• personelin esnek kullanımı, bilgi ve yetkinlikleri;
• gruplar halinde çalışmak, kendini geliştirme koşulları yaratır;
• etkili planlama ve yönetim yöntemlerini uygulama imkanı;
• genelcilere olan ihtiyacı azaltmak.

Tugay (çapraz işlev) yapısının dezavantajları:

• etkileşimin karmaşıklığı (özellikle çapraz işlevli bir yapı için);
• bireysel ekiplerin çalışmalarını koordine etmede zorluk;
• personelin yüksek niteliği ve sorumluluğu;
• yüksek iletişim gereksinimleri.

Çözüm: bu organizasyon yapısı biçimi, özellikle proje yönetimi ile birlikte, iyi teknik donanıma sahip uzmanların yüksek düzeyde kalifikasyonuna sahip kuruluşlarda en etkilidir. Bu, modern kalite felsefesinin fikirlerinin en etkili şekilde somutlaştığı organizasyonel yapı türlerinden biridir.

Proje yönetim yapısı

Bir proje yapısı inşa etmenin temel ilkesi, örneğin yeni bir ürünün geliştirilmesi ve üretilmesi, yeni teknolojilerin tanıtılması, tesislerin inşası gibi sistemdeki herhangi bir amaçlı değişiklik olarak anlaşılan bir proje kavramıdır. Bir girişimin faaliyeti, her biri sabit bir başlangıç ​​ve bitişe sahip olan bir dizi devam eden proje olarak kabul edilir. Her proje için proje yöneticisi tarafından yönetilen işgücü, finansal, endüstriyel vb. kaynaklar tahsis edilir. Her projenin kendi yapısı vardır ve proje yönetimi, hedeflerini tanımlamayı, bir yapı oluşturmayı, çalışmayı planlamayı ve organize etmeyi ve icracıların eylemlerini koordine etmeyi içerir. Proje tamamlandıktan sonra, proje yapısı dağılır, çalışanlar da dahil olmak üzere bileşenleri yeni bir projeye geçer veya ayrılır (sözleşme temelinde çalışıyorlarsa). Formda, proje yönetim yapısı aşağıdakilere karşılık gelebilir: tugay (çapraz işlevli) yapı ve bölünmüş yapı , belirli bir bölümün (departman) kalıcı olarak bulunmadığı, ancak proje süresi boyunca.

Bir proje yönetimi yapısının faydaları:

• yüksek esneklik;
• hiyerarşik yapılara kıyasla yönetici personel sayısında azalma.

Proje yönetimi yapısının dezavantajları:

• sadece proje yaşam döngüsünün tüm aşamalarını yönetmekle kalmayıp aynı zamanda şirketin proje ağındaki projenin yerini de dikkate alması gereken proje yöneticisinin çok yüksek nitelik gereksinimleri, kişisel ve iş nitelikleri;
• projeler arasında kaynakların parçalanması;
• şirketteki çok sayıda projenin etkileşiminin karmaşıklığı;
• bir bütün olarak organizasyonun gelişim sürecinin karmaşıklığı.

Çözüm: az sayıda eşzamanlı projeye sahip işletmelerde avantajlar dezavantajlardan daha ağır basmaktadır. Modern kalite felsefesi ilkelerini uygulama olanakları, proje yönetimi biçimi tarafından belirlenir.

Matris (program - hedef) yönetim yapısı

Böyle bir yapı, yürütücülerin ikili tabiiyeti ilkesine dayanan bir ağ yapısıdır: bir yandan, proje yöneticisine personel ve teknik yardım sağlayan işlevsel hizmetin doğrudan başkanına, diğer yandan projeye veya yönetim sürecini yürütmek için gerekli yetkiye sahip hedef program yöneticisi. Böyle bir organizasyonla, proje yöneticisi 2 ast grubuyla etkileşime girer: proje ekibinin daimi üyeleri ve kendisine geçici olarak ve sınırlı bir dizi konuda rapor veren diğer işlevsel departman çalışanları ile. Aynı zamanda, alt bölümlerin, departmanların ve hizmetlerin doğrudan başkanlarına bağlılıkları korunur. Açıkça tanımlanmış bir başlangıcı ve bitişi olan faaliyetler için, devam eden faaliyetler için - hedeflenen programlar için projeler oluşturulur. Bir organizasyonda hem projeler hem de hedeflenen programlar bir arada var olabilir. Matris program-hedef yönetim yapısının (Toyota) bir örneği Şekil 2'de gösterilmektedir. 6. Bu yapı 70'lerde Kaori Ishikawa tarafından önerildi ve küçük değişikliklerle bugün sadece Toyota'da değil, aynı zamanda dünyadaki birçok şirkette hala çalışıyor.

Hedef programlar Toyota'da işlevsel komiteler aracılığıyla yönetilir. Örneğin kalite güvencesi alanında fonksiyonel bir komite oluşturulurken komitenin başkanı olarak yetkili bir kalite yönetim temsilcisi atanmaktadır. Toyota uygulamasından, komite üyelerinin sayısı beşi geçmemelidir. Komite, hem kalite güvence departmanının çalışanlarını hem de diğer departmanların 1-2 çalışanını içerir. Her komitenin bir sekreteryası vardır ve işleri yürütmek üzere bir sekreter atar. Ana konular komite tarafından aylık toplantılarda değerlendirilir. Komite ayrıca bireysel projeler üzerinde çalışan gruplar oluşturabilir. Kalite Komitesi, kalite konuları ile ilgili tüm departmanların hak ve yükümlülüklerini belirler ve aralarında bir ilişki sistemi kurar. Kalite komitesi aylık olarak kalite güvence göstergelerini analiz eder ve varsa şikayetlerin nedenlerini anlar. Aynı zamanda komite kalite güvencesinden sorumlu değildir. Bu görev, dikey yapı çerçevesinde her departman tarafından doğrudan çözülür. Komitenin sorumluluğu, tüm organizasyonun performansını iyileştirmek için dikey ve yatay yapıları birleştirmektir.

Şekil 6. Toyota'da matris yönetim yapısı

Matris yapısının avantajları:

• proje (veya program) hedeflerine ve talebine daha iyi yönlendirme;
• daha verimli günlük yönetim, maliyetleri düşürme ve kaynak kullanımının verimliliğini artırma yeteneği;
• kuruluş personelinin daha esnek ve verimli kullanımı, çalışanların özel bilgi ve yetkinliği;
• proje ekiplerinin veya program komitelerinin göreceli özerkliği, çalışanlar arasında karar verme becerilerinin, yönetim kültürünün ve mesleki becerilerin gelişimine katkıda bulunur;
• projenin veya hedef programın bireysel görevleri üzerindeki kontrolün iyileştirilmesi;
• herhangi bir iş örgütsel olarak resmileştirilir, bir kişi atanır - sürecin "ustası", proje veya hedef programla ilgili tüm konuların odak noktası olarak hizmet eder;
• yatay iletişim ve tek bir karar alma merkezi oluşturulduğundan proje veya programın ihtiyaçlarına cevap verme süresi kısalır.

Matris yapılarının dezavantajları:

• birimin talimatları ve proje veya programın talimatları üzerinde çalışmak için açık sorumluluk belirlemenin zorluğu (çifte bağlılığın bir sonucu);
• departmanlara, programlara veya projelere tahsis edilen kaynakların oranının sürekli olarak izlenmesi ihtiyacı;
• gruplar halinde çalışan çalışanların nitelikleri, kişisel ve iş nitelikleri için yüksek gereksinimler, eğitimlerine duyulan ihtiyaç;
• departman başkanları ile projeler veya programlar arasındaki sık çatışma durumları;
• proje veya programa katılan çalışanların kendi birimlerinden yalıtılması nedeniyle fonksiyonel birimlerde benimsenen kural ve standartları ihlal etme olasılığı.

Çözüm: bir matris yapısının tanıtılması, yeterince yüksek düzeyde kurum kültürü ve çalışan niteliklerine sahip kuruluşlarda iyi bir etki sağlar, aksi takdirde yönetim düzensiz olabilir (Toyota'da bir matris yapısının tanıtılması yaklaşık 10 yıl sürmüştür). Modern kalite felsefesi fikirlerinin böyle bir yapıda uygulanmasının etkinliği, Toyota uygulamasıyla kanıtlanmıştır.

Çok boyutlu organizasyon yapısı

Herhangi bir organizasyon amaçlı bir sistemdir. Böyle bir sistemde, bireyler (veya elementler) amaçlılığı, hedeflerin veya istenen sonuçların ve araçların seçimi ile ilişkili olan ( davranış hatları). Bir veya başka bir davranış biçimi, belirli kaynakların kullanımını içerir ( girdi miktarları) mal üretmek ve hizmet sağlamak ( çıktı miktarları), tüketici için kullanılan kaynaklardan daha değerli olmalıdır. Tüketilen kaynaklar arasında işgücü, malzeme, enerji, üretim kapasitesi ve nakit bulunur. Bu, kamu ve özel kuruluşlar için eşit olarak geçerlidir.

Geleneksel olarak, organizasyon yapısı iki tür ilişkiyi kapsar:

bir sorumluluk(kim neyden sorumlu) ve tabi olma(kim kime rapor veriyor). Böyle bir yapıya sahip bir organizasyon bir ağaç olarak temsil edilebilirken, sorumluluklar göreli konumu gösteren dikdörtgenlerle temsil edilir yetki seviyesi, ve bu dikdörtgenleri birbirine bağlayan çizgiler yetki dağılımı. Bununla birlikte, organizasyon yapısının böyle bir temsili, organizasyonun hangi maliyetle ve hangi araçların yardımıyla belirli sonuçlara ulaşmayı başardığı hakkında herhangi bir bilgi içermemektedir. Aynı zamanda, bir organizasyonu yapılandırmanın daha esnek yollarının temeli olabilecek organizasyon yapısının daha bilgilendirici bir tanımı aşağıdaki gibi matrisler temelinde elde edilebilir. maliyetler - çıktı veya yazın anlamına gelir - biter. Bunu, bazı ürünler üreten tipik bir özel şirket örneği ile açıklayalım.

Üretilen ürünlerle ilgili bilgiler, organizasyonun hedeflerini belirlemek için kullanılabilir. Bunun için örneğin ürünleri türlerine veya kalite özelliklerine göre sınıflandırabilirsiniz. Ürünlerin üretilmesinden veya hizmetin tüketici tarafından organizasyon dışında sunulmasından sorumlu yapının unsurlarına denir. programlar ve P1, P2, ile gösterilir. . . , Pr. Programlar (veya faaliyetler) tarafından kullanılan fonlar genellikle alt bölümlere ayrılabilir: operasyonlar ve Hizmetler.

Operasyon- bu, ürünün yapısını veya mevcudiyetini doğrudan etkileyen bir faaliyet türüdür. Tipik işlemler (O1, O2, . . . . , Om) hammadde alımı, nakliye, üretim, dağıtım ve ürünlerin pazarlanmasıdır.

Hizmetler programları desteklemek veya bir işlemi gerçekleştirmek için gerekli faaliyetlerdir. Tipik hizmetler (S1, S2, . . . , Sn) muhasebe, bilgi işlem, teknik hizmetler, iş uyuşmazlıkları, finans, insan kaynakları, hukuk hizmetleri gibi departmanlar tarafından gerçekleştirilen işlerdir.

Aktiviteler, program çerçevesinde ve uygulanmasına yönelik eylemler çerçevesinde gerçekleştirilen, Şekil 1'deki gibi sunulabilir. 7 ve 8. Her bir bireysel faaliyet türünün sonuçları, aynı tür faaliyet, programlar ve diğer faaliyet türlerinin yanı sıra yürütme organı ve harici bir tüketici tarafından doğrudan kullanılabilir.

Genel programlarörneğin tüketici tipine (endüstriyel veya bireysel), tedarik edilen veya hizmet verilen coğrafi alana, ürün tipine vb. göre özel programlara bölünebilir. Özel programlar da daha fazla alt bölümlere ayrılabilir.

Programlar / Faaliyetler	P1	R2	. . .	Rk
Operasyon Q1
Operasyon Q2
. . . .
Operasyon Qm
Hizmet S1
Hizmet S2
. . . .
Servis Sm

Şekil 7. Faaliyetler ve programlar arasındaki etkileşim şeması

Tüketici bölümleri / tüketici bölümleri	Operasyon Q1	Operasyon Q2	. . . .	Operasyon Qm	Hizmet S1	S2	. . . .	sn
Operasyon Q1
Operasyon Q2
Operasyon Qm
Hizmet S1
Hizmet S2
. . . .
Sn servisi

Pirinç. 8. Faaliyetlerin etkileşim şeması

Benzer şekilde, etkinlik türlerinin ayrıntısına inebilirsiniz. Örneğin, bir ürünün imalat işlemleri, her biri daha küçük işlemlere bölünebilen parçaların, montajların ve montajın üretimini içerebilir.

Programların ve temel ve destek faaliyetlerinin (operasyonlar ve hizmetler) sayısı, yöneticinin etkin bir şekilde koordine edemediği kadar büyükse, o zaman belirli yönetsel işlevler içinde koordinatörlere ihtiyaç duyulabilir (Şekil 9). Her eylem satırı, birden fazla koordinatör veya koordinasyon birimi gerektirebilir. Koordinatör sayısının fazla olduğu durumlarda daha yüksek koordinatör veya koordinatör birimlerin kullanılması ( bu bağlamda "koordinasyon" tam olarak şu anlama gelir: Koordinasyon Ama değil yönetmek). Koordinasyonu gerçekleştirmek için koordinasyon departmanlarının başkanları ve liderlerinden oluşan bir grup oldukça yeterlidir.

Şekil 9. Büyük kuruluşlarda koordinasyon yapısı

Programların yanı sıra işlevsel birimler de belirli gereksinimlere sahiptir. Programlar ve işlevsel birimler ürüne, müşteri tipine, coğrafi alana vb. göre gruplandırılabilir. Bir program için çok fazla ve çok dağınık müşteri varsa alışılmamışörgütsel yapının hacimsel şemasının ek bir boyutu olarak coğrafi konumun özelliklerinin kullanılması (Şekil 10). Bu durumda, bir ihtiyaç var bölge temsilcilerindeÜrünü tüketenlerin veya bir bütün olarak kuruluşun faaliyetlerinden etkilenenlerin çıkarlarını korumak kimin görevidir. Bölgesel temsilciler, her bir bölgedeki organizasyonun programlarını ve çeşitli faaliyetlerini, temsil ettikleri çıkarların bakış açısından değerlendirebilen dış aracıların rolünü oynarlar. Gelecekte, bu bilgiler yönetim organı, koordinatörler ve daire başkanları tarafından kullanılabilir. Yönetici, tüm bölge temsilcilerinden aynı anda bu tür bilgileri alarak, programının hizmet bölgesi genelinde ve her bir bölgedeki etkinliğinin tam bir resmini elde edebilir. Bu, mevcut kaynakları bölgeler arasında daha rasyonel bir şekilde dağıtmasına olanak tanır.

Ancak, dış aracıların faaliyetlerini organize etmek için tek kriter coğrafi konum değildir; diğer kriterler kullanılabilir. Örneğin, çeşitli endüstrilere madeni yağ tedarik eden bir kuruluşta, bölgeye göre değil, endüstriye göre temsilcilerin olması tavsiye edilir (bu, otomotiv, havacılık, takım tezgahı yapımı ve diğer endüstriler olabilir). Kamu hizmeti kuruluşu, kullanıcıların sosyo-ekonomik özelliklerine göre temsilcilerinin sorumluluklarını belirleyebilir.

Şekil 10. 3D organizasyon yapısı

Sorumluluk paylaşımı. Düşünülen "çok boyutlu" organizasyonun, "matris organizasyonları" olarak adlandırılanlarla ortak bir yanı vardır. Bununla birlikte, ikincisi genellikle iki boyutludur ve özellikle finansman açısından, dikkate alınan örgütsel yapıların önemli özelliklerinin birçoğundan yoksundur. Ek olarak, hepsinin ortak bir dezavantajı vardır: fonksiyonel birimlerin çalışanları, kural olarak istenmeyen sonuçlara yol açan çifte tabidir. Sözde "mesleki şizofreni"nin nedeni, matris organizasyonlarında en sık görülen bu eksikliktir.
Çok boyutlu bir organizasyon yapısı, bir matris organizasyonunda var olan zorluklara yol açmaz. Çok boyutlu bir organizasyonda, çıktısı program yöneticisi tarafından satın alınan işlevsel birim personeli, harici bir müşteri olarak kabul edilir ve yalnızca işlevsel birim yöneticisine karşı sorumludur. Ancak, astlarının faaliyetlerini değerlendirirken, işlevsel birimin başkanı, elbette, program yöneticisi tarafından verilen çalışmalarının kalitesine ilişkin değerlendirmeleri kullanmalıdır. Program için işi yapan fonksiyonel birim ekibine liderlik eden kişinin pozisyonu, bir inşaat ve danışmanlık firmasındaki proje yöneticisinin pozisyonuna çok benzer; sahibinin kim olduğu konusunda hiçbir belirsizliği yoktur, ancak onunla bir müşteri olarak ilgilenmek zorundadır.

M çok boyutlu organizasyon yapısı ve program finansmanı. Genellikle uygulanan (veya geleneksel) program finansmanı, yalnızca işlevsel departmanlar ve programlar için maliyet tahminleri hazırlamanın bir yoludur. Bu, program birimleri için kaynak ve seçim sağlamak ya da kuruluş içindeki ve dışındaki pazarları bağımsız olarak fethetmek için işlevsel birimler gerektirmekle ilgili değildir. Kısacası, program finansmanı genellikle organizasyon yapısının özelliklerini dikkate almaz ve esnekliğini etkilemez. Fonksiyonel birimler arasında fonların bu şekilde dağıtılması, yalnızca programların yürütülmesini garanti ederken, bunların uygulanması için normalden daha verimli bir maliyetlendirme sağlar. Çok boyutlu organizasyon yapısı, geleneksel finansman yönteminin tüm avantajlarını korumanıza izin verir ve buna ek olarak bir dizi başka özelliği vardır.

Çok Boyutlu Bir Organizasyon Yapısının Faydaları

Çok boyutlu bir organizasyon yapısı, organizasyonun esnekliğini ve değişen iç ve dış koşullara cevap verme yeteneğini artırmanıza olanak tanır. Bu, organizasyonu, talep edilen rekabetçi fiyatlı malları üretme ve tüketicilerin ihtiyaç duyduğu hizmetleri sağlama yeteneklerine bağlı olan birimlere bölerek elde edilir. Bu yapı, kuruluş içinde özel veya kamu, ticari veya kar amacı gütmeyen (kar amacı gütmeyen) bir pazar yaratır ve hem iç hem de dış müşterilerin ihtiyaçlarına cevap verme yeteneğini geliştirir. "Çok boyutlu"nun yapısal birimleri birbirinden nispeten bağımsız olduğundan, herhangi bir şekilde genişletilebilir, azaltılabilir, ortadan kaldırılabilir veya değiştirilebilir. Her bir bölümün performans göstergesi, diğer herhangi bir bölümün benzer göstergelerine bağlı değildir, bu da yürütme organının bölümlerin faaliyetlerini değerlendirmesini ve kontrol etmesini kolaylaştırır. Yürütme organının çalışmaları bile faaliyetlerinin tüm yönlerinde özerk olarak değerlendirilebilir.

Çok boyutlu bir yapı, işlevsel birimlerin veya programların, prosedürleri bazen kendi başlarına bir amaç haline gelen ve kuruluşun hedeflerine ulaşmasına engel olan hizmet birimlerine düşmesini önleyerek bürokrasiyi caydırır. Kuruluş içindeki ve dışındaki müşteriler, ürün ve hizmetlerin dahili sağlayıcılarını kontrol eder; Tedarikçiler asla tüketicileri kontrol etmez. Böyle bir organizasyon araçlardan ziyade amaçlara yöneliktir, bürokrasi ise amaçların araçlara tabi kılınması ile karakterize edilir.

Çok Boyutlu Bir Organizasyon Yapısının Dezavantajları

Bununla birlikte, çok boyutlu organizasyon yapısı, olağan türdeki organizasyonların doğasında bulunan bazı önemli eksikliklerden yoksun olmasına rağmen, yine de tüm eksiklikleri tamamen ortadan kaldıramaz. Kendi başına, böyle bir yapısal organizasyon, daha düşük seviyelerde anlamlı ve ilginç çalışmayı garanti etmez, ancak gelişimine katkıda bulunan yeni fikirlerin uygulanmasını kolaylaştırır.

Kuruluşta çok boyutlu bir organizasyon yapısının tanıtılması, kuruluşun esnekliğini ve koşullardaki değişikliklere duyarlılığını artırmanın tek yolu değildir, ancak bunun ciddi bir şekilde incelenmesi, insanların yetenekler hakkındaki fikirlerinin "esnekliğini artırmanıza" olanak tanır. organizasyonların. Yeni, hatta daha gelişmiş örgütsel yapıların ortaya çıkmasına katkıda bulunması gereken bu durumdur.