Pojava strateškog menadžmenta uzrokovana je objektivnim razlozima povezanim s povećanjem udjela neizvjesnosti i nepredvidivosti uvjeta poslovanja i složenosti vanjskog okruženja. Potreba za opstankom i razvojem organizacije u sociokulturnim i ekonomskim uvjetima koji se brzo mijenjaju zahtijevala je poboljšanje i modifikaciju sustava i metoda upravljanja.

Analizirajući modifikaciju sustava upravljanja ovisno o uvjetima poslovanja u zemljama s tržišnom ekonomijom, vodeći stručnjak u području strateškog menadžmenta I. Ansoff identificirao je tri glavne karakteristike nestabilnosti okoliša koje utječu na te promjene: stupanj poznatosti događaja; , tempo promjena i predvidljivost budućnosti. Svaka razina nestabilnosti vanjskog okruženja odgovara vlastitoj fazi razvoja sustava upravljanja organizacijom. Tablica 1 prikazuje glavne faze u razvoju sustava i metoda za upravljanje organizacijom.

stol 1

Faze razvoja sustava i metode upravljanja

Mogućnosti	Kontrolni sustavi
	Na temelju kontrole	Na temelju ekstrapolacije	Na temelju predviđanja promjena	Temeljeno na fleksibilnim rješenjima za hitne slučajeve
Metode upravljanja organizacijom	Financijsko planiranje (proračun)	Dugoročno planiranje	Strateško planiranje	Strateški menadžment
Razdoblje razvoja	Kasne 1950-e			Ranih 1980-ih
Ciljevi metoda upravljanja	Izvršenje proračuna i proizvodnih programa	Predviđanje budućnosti	strateško razmišljanje	Iskorištavanje promjena za stvaranje prilika
Zadaci upravljanja	Upravljanje troškovima	Ekstrapolacija prošlih trendova i obrazaca	Predviđanje promjena u okruženju	Pravovremena reakcija na vanjske promjene
Uobičajenost događaja	Uobičajeno	U okviru iskustva	neočekivano	potpuno novo
Predvidljivost budućnosti	ponavljanje prošlosti	Predvidljivo ekstrapolacijom	djelomično predvidljivo	nepredvidiv
Brzina promjena	Sporiji od odgovora organizacije	Usporedivo s odgovorom organizacije		Brži od odgovora organizacije
	Ciklički			stvarno vrijeme
Učinkovitost sustava upravljanja
Karakteristike vanjskog okruženja

1. Upravljanje temeljeno na kontroli (budžetiranje). Značajka proračunskih i financijskih metoda je njihova kratkoročna priroda i unutarnja usmjerenost. Ovakvim pristupom organizacija se smatra zatvorenim sustavom, a njeni ciljevi i ciljevi se smatraju zadanim i ostaju, kao i drugi uvjeti djelovanja, prilično stabilni kroz duži vremenski period. Sustav upravljanja koji se razmatra temelji se na kontroli učinka, što uključuje: upravljanje radom (normativi i standardi rada), financijsku kontrolu, operativno budžetiranje, planiranje dobiti, upravljanje prema ciljevima, planiranje projekata. Budući da se norme i standardi temelje na prošlom iskustvu, radnje kontrole više su povezane s prošlošću nego s budućnošću poduzeća.

Prva faza u razvoju sustava upravljanja povezana je s izradom financijskih planova (“proračun” - budžetiranje), koji su bili ograničeni samo na godišnje financijske procjene za stavke rashoda za različite namjene i tekuće planiranje proizvodnih i gospodarskih aktivnosti. Proračuni su bili:

1) za svaku od glavnih proizvodnih i gospodarskih funkcija (istraživanje i razvoj, marketing, proizvodnja, kapitalna izgradnja itd.);

2) za pojedine strukturne jedinice unutar korporacije (podružnice, tvornice i dr.).

Njihov glavni zadatak bio je upravljanje troškovima. Slični planovi i njihove izmjene i danas služe kao glavni alat za raspodjelu resursa, kao i kontrolu unutar poduzeća nad tekućim financijskim, proizvodnim i ekonomskim aktivnostima.

2. Upravljanje temeljeno na ekstrapolaciji (dugoročno planiranje) može se smatrati odgovorom poduzeća na ubrzanu stopu promjene u okruženju, gdje se predviđanje prodaje poduzeća može predvidjeti analogijom s utvrđenim trendovima u prošlosti.

Glavni mehanizam za implementaciju ovog sustava upravljanja je dugoročno planiranje , što sugerira da se budućnost može predvidjeti ekstrapolacijom povijesnih razvojnih trendova. Na temelju prodajnih ciljeva utvrđeni su funkcionalni planovi proizvodnje, marketinga i opskrbe. Tada su svi planovi agregirani u jedinstveni financijski plan korporacije.

Kod nas je ovaj pristup bio poznat kao metoda “planiranja iz postignutog”, kada su se odozgo postavljale količine proizvodnje, a ne količine prodaje. Kao u tržišnoj ekonomiji.

3. Upravljanje temeljeno na predviđanju promjena (strateško planiranje). Klasik znanosti o upravljanju A. Fayol je primijetio: "upravljati znači predvidjeti, a predvidjeti je gotovo djelovati." Kako je kriza eskalirala, a međunarodna konkurencija jačala, ekstrapolacijske prognoze postajale su sve više u suprotnosti sa stvarnim brojkama. U uvjetima visoke nestabilnosti vanjskog okruženja i oštre konkurencije, jedini način formalnog predviđanja budućih problema i prilika je strateško planiranje, čije je temeljno načelo osigurati prilagodljivost organizacije promjenama u okruženju.

Glavna razlika između dugoročnog i strateškog planiranja je tumačenje budućnosti. U strateškom planiranju ne postoji pretpostavka da budućnost mora nužno biti ponavljanje prošlosti. Mijenja se početni princip planiranja - ići iz budućnosti u sadašnjost, a ne iz prošlosti u budućnost.

U sustavu strateškog planiranja, ekstrapolacija je zamijenjena detaljnom strateškom analizom, koja povezuje razvojne izglede i ciljeve organizacije kako bi se razvila strategija. U strateškoj analizi posebna se pozornost posvećuje čimbenicima makroekonomskog razvoja, sociodemografskim čimbenicima te najnovijim tehnološkim dostignućima.

Ovakav pristup podrazumijeva integraciju financijskih i dugoročnih planova u sustav strateškog planiranja, čime se postavljaju dvije skupine zadataka. Prvo, kratkoročno, dizajnirano za trenutnu provedbu programa, proračuna, usmjeravanje operativnih jedinica organizacije u njihov svakodnevni rad. Druga skupina zadataka su strateški, koji postavljaju temelje buduće profitabilnosti. Takvi zadaci se ne uklapaju dobro u sustav tekućeg poslovanja i zahtijevaju zaseban sustav izvršenja izgrađen na upravljanju projektima. Sustav strateškog izvršenja zahtijeva i poseban, poseban sustav kontrole.

4. Upravljanje temeljeno na fleksibilnim hitnim rješenjima (strateško upravljanje). Prema riječima predsjednika jaVM F. Careya, ovo je sustav "fokusiran na tržište sutrašnjice".

Sustavi upravljanja temeljeni na dugoročnom i strateškom planiranju pokazali su se neprikladnima za odgovor na događaje koji su djelomično predvidljivi, ali se odvijaju prebrzo da bi se omogućila rana priprema i pravovremeno donošenje potrebnih strateških odluka. U situacijama nestabilnosti, "sve se može dogoditi u bilo kojem trenutku."

Kako bi se nosili sa zadacima koji se brzo mijenjaju, potrebno je koristiti sustav upravljanja koji se ne odnosi toliko na određivanje položaja (dugoročno i strateško planiranje), koliko uz pravovremenu reakciju u stvarnom vremenu na brze i neočekivane promjene u okruženju organizacije. U biti, ovo je strateški menadžment. kao najnapredniju fazu strateškog planiranja, koja, pak, čini njegovu bitnu osnovu. “Strateško planiranje je upravljanje prema planovima, a strateško upravljanje je upravljanje prema rezultatima” (I. Ansoff).

Strateški menadžment- to je skup strateških upravljačkih odluka koje određuju dugoročni razvoj organizacije, te specifičnih radnji koje osiguravaju brz odgovor organizacije na promjene vanjskih čimbenika, što može povlačiti za sobom potrebu revidiranja ciljeva i prilagođavanja općeg smjera razvoj.

Dakle, strateški menadžment karakteriziraju sljedeći čimbenici:

brza dvostruka reakcija na promjene u vanjskom okruženju - dugoročna i operativna u isto vrijeme (dugoročna je definirana strateškim planovima, operativna se provodi izvan planiranog ciklusa u realnom vremenu);

u strateškom menadžmentu ne razmatraju se samo načini prilagođavanja vanjskom okruženju, već i načini njegovog mijenjanja (proces upravljanja mora biti proaktivan);

strateški menadžment uključuje elemente svih dosadašnjih sustava upravljanja.

Osiguranje progresivnog razvoja društva nemoguće je bez učinkovitog upravljanja društveno-ekonomskim procesima i pojavama koje se u njemu odvijaju.

Upravljanje u društvenim sustavima uvijek je ambivalentno. S jedne strane, to je funkcija samog proizvodnog procesa i sastoji se u koordiniranju aktivnosti ljudi u vremenu i prostoru u određenom gospodarskom, društvenom, pravnom, političkom i tehnološkom okruženju. to organizacijski i tehnički kontrolna strana. S druge strane, upravljanje je funkcija vlasništva nad sredstvima za proizvodnju, budući da organiziranje zajedničke radne djelatnosti provodi vlasnik tih sredstava ili, u njegovo ime, profesionalni upravitelji - menadžeri. I to društveno-ekonomski strana upravljanja, koja se sastoji u svjesnom, planskom i svrhovitom utjecaju subjekata, organa upravljanja na ljude i gospodarske objekte radi usmjeravanja njihovog djelovanja i postizanja željenih rezultata u promjenjivim uvjetima okoline.

Kao jezgra društvenog razvoja, moderno poduzeće je društveno-ekonomski sustav s prilično složenom proizvodnom, tehnološkom i organizacijskom strukturom. Ovaj sustav karakterizira skup odnosa s vanjskim okruženjem. Očito je da je uz takav pristup poduzeću za njegovo uspješno postojanje neophodna stalna interakcija s vanjskom okolinom, koja se izražava u dosljednom primanju ekonomskih resursa, proizvodnji proizvoda i njihovom prijenosu natrag u vanjsku okolinu, tj. potrošači. Kršenje ili prekid barem jednog od ovih procesa može dovesti do bankrota i smrti poduzeća, a ravnoteža između njih glavna je stvar za njegovo učinkovito funkcioniranje. To zahtijeva stalno planiranje, koordinaciju i kontrolu provedbe ekonomskih odnosa poduzeća s vanjskim okruženjem.Ta je okolnost bila jedan od razloga za nastanak strateškog menadžmenta, koji je uglavnom nastao kao odgovor na povećanu dinamičnost vanjsko okruženje.

Osim toga, suvremeno vanjsko poslovno okruženje, osim visoke stope promjena, karakterizira nestabilnost, što povećava vjerojatnost naglih strateških promjena i njihovu nepredvidivost. To je od vrhovnog menadžmenta poduzeća zahtijevalo brzo ovladavanje odgovarajućim metodama i postupcima upravljanja koji im osiguravaju učinkovito postizanje dugoročnih ciljeva temeljenih na održavanju konkurentskih prednosti i primjerenom odgovoru na nesigurnost okruženja. Posljedično, drugi razlog za nastanak strateškog menadžmenta bila je potreba za razlikovanjem tekućeg (operativnog) upravljanja proizvodnim aktivnostima organizacije od upravljanja koje se provodi na najvišoj razini, što je bilo uzrokovano povećanom neizvjesnošću vanjskog okruženja i zahtijevalo prijelaz na novi model upravljanja razvojem poslovnih struktura u tržišnom okruženju koje se stalno mijenja.

Konačno, unutarnje i vanjske promjene u okruženju dovele su do pojave novih, složenijih zadataka, od kojih su mnogi bili teško rješivi na temelju iskustava stečenih u prvoj polovici 20. stoljeća. Mnoštvo zadataka, uz širenje geografskog opsega djelovanja nacionalnih gospodarstava, doveli su do daljnjeg usložnjavanja problema upravljanja. To je bio još jedan razlog koji određuje relevantnost pojave strateškog menadžmenta.

Tako je sinteza različitih pristupa menadžmentu omogućila da se u drugoj polovici 20.st. novi smjer u upravljanju organizacijom - strateški menadžment (u daljnjem tekstu "strateški menadžment" i "strateški menadžment" koriste se kao sinonimi).

Treba reći da ako je u zapadnom gospodarstvu mobilnost okoliša određena stalno promjenjivom potražnjom potrošača za dobrima i uslugama, koja diktira pomake u drugim čimbenicima okoliša: tehnologijama, komunikacijama, društvenim odnosima itd., onda je u Rusiji njezina mobilnost se objašnjava prijelazom na tržišno domaće gospodarstvo i, kao posljedica toga, nestabilnošću društveno-političke sfere.

Metode i oblici dugoročnog i tekućeg planiranja koji su postojali u sovjetsko doba, temeljeni na ekonomskom predviđanju, koje određuje trendove u razvoju proizvodnje, nisu mogli osigurati održivi razvoj poduzeća u suvremenim uvjetima. Ove su metode bile vrlo učinkovite u razdoblju relativno stalnih ekonomskih ciljeva, koji su se uglavnom sastojali od povećanja obujma proizvodnje i zasićenja tržišta robom i uslugama, u stabilnom vanjskom okruženju.

Tako je, na primjer, u administrativno-komandnoj ekonomiji Rusije suština planiranog rada bila svedena na traženje učinkovitih načina za ispunjavanje strogo reguliranih zadataka u uvjetima prilično točno predviđenih promjena u vanjskom okruženju. Ova zadaća ostaje i sada s razvojem tržišnih odnosa. Međutim, trenutno je u mnogim industrijama ponuda počela prevladavati nad potražnjom potrošača, koja se po svojoj prirodi također mijenja. Sve se više pažnje posvećuje socijalnim potrebama stanovništva, zaštiti prava potrošača, a aktualiziraju se i problemi obrazovanja i ekološke ravnoteže. To je radikalno promijenilo gospodarsku situaciju u zemlji, povećavši njezinu raznolikost i složenost, zbog čega je bilo potrebno reformirati sovjetski sustav planiranja i upravljanja.

Kao što je poznato, u administrativno-komandnoj ekonomiji Rusije upravljanje se svelo na pronalaženje učinkovitih načina za ispunjavanje reguliranih zadataka u uvjetima prilično točnih predvidljivih promjena u vanjskom okruženju. U sovjetsko doba dugoročno (petogodišnje) i dugoročno (do 20 godina) planiranje bilo je najvažniji alat za upravljanje nacionalnom ekonomijom, kako na makro tako i na mikro razini.

Tijekom transformacije ruskog sustava gospodarskog upravljanja, koja se dogodila tijekom prijelaza s planskog gospodarskog modela na tržišni, kao i kao rezultat privatizacije poduzeća, eliminirane su najviše upravljačke strukture. Rukovođenje planskim tijelima na svim razinama, koje je bitno bilo angažirano na izradi dugoročne strategije gospodarskog razvoja zemlje, zbog dinamičnosti i neizvjesnosti vanjskog okruženja uzrokovalo je pojavu novih, složenijih upravljačkih zadataka. Osim toga, radikalna promjena pravila igre u ruskom gospodarstvu, tj. Sama priroda okruženja u kojem su domaća poduzeća morala poslovati, kako na domaćem tako i na inozemnom tržištu, zahtijevala je dugoročno razvijanje originalnih, netradicionalnih metoda planiranja i upravljanja.

Dakle, strateški menadžment je u biti metoda upravljanja koja se koristi pred pojavom novih, složenijih zadataka zbog dinamičnosti i neizvjesnosti gospodarskog okruženja. Mnogi od ovih problema su izvorni, pa se raspoloživo iskustvo ne može koristiti za njihovo rješavanje. Već sada je, prema nekim podacima, udio takvih zadataka veći od polovice ukupnog broja upravljačkih zadataka koji se rješavaju u poduzeću, a njihov će se broj povećavati. Ovim zadacima dominiraju kvalitativne (neformalizibilne) karakteristike, pa se mogu rješavati uz pomoć dodatnih informacija dobivenih izravno od osobe, a na temelju njezina stručnog znanja i intuicije. To je zahtijevalo nekonvencionalan pristup upravljanju poduzećem.

11. Pojam i sadržaj strateškog menadžmenta

Stvaranje uvjeta za učinkovito poslovanje poduzeća u tržišnom okruženju, osiguravanje kontinuiteta njegovog gospodarskog razvoja, jedan je od glavnih problema. Njegovo rješenje temelji se na velikom analitičkom radu na izradi, implementaciji i održavanju konkurentska prednost, što implicira da poduzeće ima potencijal da bude bolje (u nekim aspektima ekonomske aktivnosti) od svojih konkurenata. M.Poter identificira dva glavna izvora konkurentskih prednosti - troškovno vodstvo i diferencijaciju, tj. puštanje proizvoda ili usluge s jedinstvenim svojstvima od strane poduzeća. Zapravo, njihovi izvori mogu biti puno veći broj čimbenika: visoka reputacija poduzeća, dostupnost kvalificiranog osoblja, dugoročni odnosi s kupcima, razvoj marketinških aktivnosti itd.

Jedan od čimbenika koji omogućava poduzeću da zadrži vodeću poziciju je razvoj istraživanja i razvoja. Inovacijski proces omogućuje mu prelazak na realizaciju konkurentskih prednosti višeg ranga, koje traju dugo vremena i osiguravaju visoku razinu profita. Što se tiče prednosti niskog ranga povezane s jeftinom radnom snagom, dostupnošću izvora sirovina itd., one nisu toliko stabilne, jer ih konkurenti lako mogu kopirati. Drugim riječima, ako postoje jasne konkurentske prednosti (jeftine sirovine, određena tehnologija, specifični dobavljači), vjerojatno je da će konkurenti pokušati lišiti poduzeće tih prednosti.

Iz toga proizlazi da konkurentske prednosti nisu nešto jednom zauvijek dano: one se formiraju i održavaju samo stalnim usavršavanjem svih područja djelovanja, što je mukotrpan i u pravilu skup proces. Izuzetno je važno da poduzeće razumije i pravilno procijeni svoje konkurentske prednosti. Upravo je taj trenutak odredio sve veću ulogu strateškog pristupa upravljanju. Tada se može reći sa strateški menadžment- ovo je područje djelovanja vanjskog menadžmenta poduzeća, čija je glavna odgovornost odrediti željene pravce i putanje njegova razvoja, postavljanje ciljeva, raspodjelu resursa i sve ono što poduzeću daje konkurentsku prednost.

Treba napomenuti da trenutno ne postoji jedinstvena definicija pojma strateški menadžment. Postoji niz definicija strateškog menadžmenta koje ističu njegove različite aspekte i značajke: bilo kao polje djelovanja, bilo kao proces, bilo kao polje znanstvenog znanja. Na primjer, strateški menadžment je vrsta, područje upravljačkog djelovanja koje se sastoji u provedbi odabranih dugoročnih ciljeva kroz provedbu promjena u organizaciji; ili ove dvije definicije: 1) strateško upravljanje je proces kroz koji poduzeće stupa u interakciju sa svojim okruženjem; 2) strateški menadžment je područje znanstvenog znanja koje proučava tehnike i alate, metodologiju donošenja strateških odluka i načine praktične primjene tih znanja. I. Ansoff u svom djelu “Strateški menadžment” definira sadržaj ovog koncepta kao aktivnost koja se odnosi na “postavljanje ciljeva i zadataka organizacije i održavanje niza odnosa između organizacije i okoline koji joj omogućuju postizanje ciljeva, odgovaraju njegovim unutarnjim mogućnostima i omogućuju mu da ostane prijemčiv za vanjske zahtjeve.

21. Mogućnosti modeliranja strateškog stanja poduzeća

Strateška održivost i učinkovitost poduzeća određena je razvojem tri glavne komponente koje karakteriziraju njegov rad. Tri kamena temeljca aktivnosti organizacije - ekonomska, organizacijska i politička komponenta - čine temelj na kojem se gradi upravljanje poduzećem.

Ova tri aspekta strateškog stanja poduzeća su komplementarna, a za zaključak o njegovoj stabilnosti nije dovoljna dobra pozicija na samo jednoj ili dvije pozicije: nužan je uravnotežen razvoj svih aspekata.

Model strateškog stanja poduzeća može se grafički prikazati u obliku kocke, čiji vrhovi predstavljaju određene granične vrijednosti i u svom čistom obliku praktički ne mogu biti ocjena strateškog stanja poduzeća. Stoga se točka s koordinatama (x, y, z), koja određuje strateško stanje poduzeća, nalazi unutar kocke (slika 5.1).

Slika 5.1. strateška kocka

Slika 5.1 pokazuje da vrhovi kocke A, B, C, D, G, H i F karakteriziraju različita (limitirajuća) strateška stanja poduzeća. Njihovi opisi su sljedeći:

1. Strategija A kada poduzećem dominira organizacijski aspekt nauštrb druga dva. Kao rezultat toga, organizacija će doći u stanje koje se može nazvati "napeta birokracija", dok su sve njegove aktivnosti strogo regulirane, prednost se daje tekućem radu nauštrb konačnog rezultata.

2. Strategija C kada politički aspekt dominira i poduzeće se suočava s onim što se može nazvati "nepredviđene koalicije", koje karakterizira traženje i formiranje interesnih skupina na temelju zahtjeva tržišta.

3. Strategija G kada dominira ekonomski aspekt i organizacija traži put koji vodi do racionalnih odluka i ciljeva. Ovaj slučaj se može nazvati "racionalni sustav".

4. Strategija B kada politički aspekt u kombinaciji s organizacijskim obilježava državu tzv "autoritarna organizacija". Pritom su osobni ciljevi pojedinaca stavljeni na prvo mjesto te su svi napori poduzeća usmjereni ka njihovom ostvarenju.

5. Strategija D kada se prednost daje političkim i ekonomskim aspektima. Ovo stanje se može nazvati "konstantno kretanje", koju karakterizira značajna nestabilnost zbog nedostatka organizacijske komponente potrebne za sumiranje postignutih rezultata i provedbu svrhovitih aktivnosti.

6. Strategija H kada se organizacijski aspekt pojavljuje u kombinaciji s ekonomskim, tada se suočavamo s tzv "slijepi stroj". Ovaj naziv odražava odsutnost bilo kakvih ljudskih, društvenih i političkih čimbenika u procesu formuliranja strategije. Govorimo o dobro reguliranom racionalnom mehanizmu koji koristi punu informaciju o posljedicama bilo koje akcije, o vanjskom okruženju poduzeća io unutarnjim karakteristikama tog okruženja. Ovdje je naglasak samo na ciljevima i ekonomskom aspektu strategije koji se temelje na sustavu pravila i procedura koji pomažu njihovu provedbu.

7. O strategija kada nepostojanje političkih, ekonomskih i organizacijskih aspekata dovodi do nastanka "anorganski sustav", potpuno lišen života i nesposoban djelovati ili čak odgovoriti na utjecaj vanjskog okruženja. Riječ je o poduzeću koje nema ni sredstava ni želje za obavljanjem bilo kakvih zadataka.

8. Strategija F kada se istovremeno uzme u obzir ekonomski, politički i organizacijski aspekt, što dovodi do stanja tzv. "strateška ravnoteža". Ova kombinacija je vrlo poželjna, jer se postiže sklad ova tri aspekta. Međutim, ta je ravnoteža samo relativno stabilna, jer promjena opće situacije može uzrokovati promjene u ekonomskim, političkim i organizacijskim aspektima strateškog stanja poduzeća.

Dakle, strateška kocka i pronalaženje koordinata točke koja odgovara stanju poduzeća omogućuje razumijevanje stvarnog stanja stvari u organizaciji, identificiranje uskih grla i problema čije će rješenje osigurati njegov progresivni razvoj.

22. Mehanizam za ocjenu strateškog stanja poduzeća

Za procjenu kvalitativnog stanja organizacije koristi se mehanizam njezine samodijagnostike, koji se može prikazati u tabličnom obliku (tablica 5.1).

Tablica 5.1 pokazuje da je vrednovanjem ekonomskih, političkih i organizacijskih aspekata s kvalitativnim vrijednostima „Važno“ i „Slabo“ moguće utvrditi stanje u kojem se tvrtka trenutno nalazi, što je prvi korak prema razvoju i implementacija korektivne strategije koja može ispraviti pogreške iz prošlosti i promijeniti stvari na bolje.

Mehanizam za kvantitativnu procjenu strateškog stanja poduzeća također je prilično jednostavan. Njegova bit leži u činjenici da analitičar koji provodi studiju formira točan popis, na primjer, od deset pitanja za svaki od tri razmatrana aspekta. Ocjenjujući odgovore stručnjaka na ova pitanja u bodovima (da - 1, ne - 0), pronalazi njihov zbroj. Ako je zbroj bodova dobiven za odgovore na pitanja koja se odnose na jedan od aspekata jednak ili veći od 5, tada se ovom aspektu pridaje iznimna važnost u oblikovanju strategije poduzeća; ako je zbroj bodova manji od 5, onda je vrijednost slaba.

Tablica 5.1.

Slične informacije.

Strateško planiranje je specifična vrsta planiranja u poduzeću čije je znanstveno utemeljenje počelo tek nedavno. Strateški menadžment može se predstaviti, s jedne strane, kao aktivnost povezana s provedbom skupa radnji usmjerenih na formiranje jedne ili više strategija, s druge strane, kao znanstvena disciplina koja razvija metode, pristupe, tehnike za izradu strategije kao posebne vrste planskih dokumenata, uz pomoć kojih će poduzeće moći uspješno obavljati svoje poslovne aktivnosti u budućnosti. Istovremeno, različiti pokazatelji, poput visoke učinkovitosti i profitabilnosti, brzog odgovora na vanjske promjene, prihvatljive razine inovativnosti itd., mogu poslužiti kao kriterij uspjeha, ovisno o ciljevima, specifičnostima proizvodnje i tržišnom okruženju. poduzeća.

Duga evolucija upravljačkih aktivnosti pokazala je ne samo potrebu, već i mogućnost strateškog upravljanja poduzećem. Uvriježeno je mišljenje da je glavni razlog za pojavu teorije strateškog menadžmenta u poduzeću sve veća razina nestabilnost vanjsko okruženje, što se odnosi na veliku brzinu i složenost čimbenika okruženja, kao što su potražnja, tehnička oprema, tehnologija, konkurenti, dobavljači itd. Njegov nagli rast u prošlom stoljeću doveo je do rađanja novog koncepta prevladavanja teškoća i problema uzrokovanih rastućom nestabilnošću i, posljedično, rastom nesigurnost, odnosno nemogućnost točnog predviđanja (predviđanja) budućih promjena okolišnih čimbenika.

W. King i D. Cleland početkom 80-ih XX stoljeća tvrdili su da “iako još nije mnogo rečeno o ubrzanom tempu promjena u kojima moderne organizacije djeluju, duh promjene je postao sastavni dio načina života, a to prepoznaje većina menadžera, barem u načelo. Doista, promjene u svim sferama života sada su postale brže i češće, dok su u prošlosti bile relativno spore i začuđujuće kada su se konačno ostvarile. I. Ansoff primjećuje da se “u usporedbi sa sadašnjim (postindustrijskim) dinamizmom, problemi poduzetništva u industrijskoj eri izvanjskom promatraču mogu činiti jednostavnima. Pozornost upravitelja bila je posve usredotočena na poslovne poslove, brige za vlastito gospodarstvo. Imao je puno ljudi voljnih raditi, sve dok je nudio razumnu plaću i ako potrošači nisu bili izbirljivi. Rijetko su ga smetala pitanja kao što su carinske tarife, devizni tečajevi, razlike u inflaciji, kulturne razlike i političke mjere poduzete da se blokira pristup tržištu. Istraživanje i razvoj bili su upravljiv alat za povećanje učinkovitosti proizvodnje i poboljšanje kvalitete proizvoda. Još jedan znanstvenik u području strateškog menadžmenta, M. Porter, naglašava da je “tijekom proteklih desetljeća uočena povećana konkurencija gotovo u cijelom svijetu. Ne tako davno, nije ga bilo u mnogim zemljama i industrijama. Tržišta su bila zaštićena i njihova dominacija jasno definirana. A i tamo gdje je bilo rivalstva, ono nije bilo tako žestoko. Rast konkurencije zaustavljen je izravnom intervencijom vlada i kartela.

Dakle, dinamične promjene promijenile su prilično "udobno" postojanje industrijskih poduzeća u prošlosti u probleme postindustrijskog doba, kada menadžeri izvan poduzeća moraju stalno voditi intenzivnu konkurenciju, braneći ili povećavajući tržišni udio, predviđajući zahtjeve kupaca, osiguravajući visokokvalitetne proizvode i održavanje visokog ugleda itd. Unutar poduzeća morali su voditi nemilosrdnu borbu za povećanje produktivnosti rada boljim planiranjem, učinkovitijom organizacijom, automatizacijom proizvodnih procesa i tako dalje. Pritom je bilo potrebno istovremeno voditi računa o zahtjevima radnika i osigurati rast produktivnosti rada, održati konkurentsku poziciju na tržištu, isplatiti dividendu dioničarima na takvoj razini da ne izgubi njihovo povjerenje, te napustiti dovoljan iznos zadržane dobiti za osiguranje rasta proizvodnje.

Što se tiče prirode promjena u vanjskom okruženju modernih poduzeća, može se primijetiti sljedeće:

• povećanje broja novih zadataka upravljanja, od kojih su mnogi temeljno novi i ne mogu se riješiti na temelju ranije stečenog iskustva;
• mijenjanje potrebnih vještina i metoda upravljanja, uključujući metode planiranja;
• niz zadataka upravljanja koji postaju sve složeniji, uključujući i zbog širenja geografskih granica gospodarske aktivnosti;
• povećanje intelektualnog i psihološkog opterećenja vrhunskih menadžera zbog složenosti i novosti zadataka;
• povećanje vjerojatnosti neočekivanih događaja za koje upravljačke organizacije moraju biti spremne;
• nedosljednost promjena u vanjskom okruženju, prisutnost povremenih promjena i, kao rezultat toga, nepredvidljivost budućnosti.

Lako je uočiti rastuću nestabilnost vanjskog okruženja industrijskih poduzeća u Rusiji. U biti, ekonomska kriza u mnogim industrijama od ranih 1990-ih nije bila uzrokovana ništa više nego naglim povećanjem razine nestabilnosti okoliša, dok se poslovni lideri koji su radili u planskom gospodarstvu nisu mogli reorganizirati za rad u uvjetima naglo povećana neizvjesnost i nestabilnost vanjskog okruženja. Rukovodstvo poduzeća nije bilo spremno za takve promjene i nije čak ni predvidjelo takav tijek događaja. Povećana konkurencija za čelnike ruskih organizacija, prvo, zahtijevala je potpuno nove metode upravljanja, a drugo, zahtijevala je promjenu strukture upravljanja u tržišnim uvjetima. Ni za prvi ni za drugi menadžment bivših sovjetskih poduzeća nije imao dovoljno znanja, vještina, iskustva.

Nedostatak potpunih i točnih informacija i, kao posljedica toga, neizvjesnost okončali su razdoblje relativno mirnog (stabilnog i predvidljivog) postojanja ruskih industrijskih poduzeća u planskom gospodarstvu. Trenutno je Rusija uključena u svjetske gospodarske procese, stoga čelnike ruskih poduzeća u budućnosti očekuju samo drastične promjene uzrokovane raznim razlozima, uključujući sužavanje tržišta, intenziviranje konkurencije sa stranim tvrtkama, probleme u opskrba sirovinama itd.

Tu činjenicu u određenoj mjeri potvrđuje procjena Savezne državne službe za statistiku čimbenika koji ograničavaju poslovnu aktivnost organizacija (tablica 1.1).

Tablica 1 može se koristiti za procjenu razine nestabilnosti. 1.2. Da biste to učinili, potrebno je procijeniti karakteristike vanjskog okruženja koje određuju njegovu nestabilnost.

Tablica 1.1

Procjena čimbenika koji ograničavaju poslovnu aktivnost organizacija (u postotku od ukupnog broja temeljnih organizacija)

Čimbenici
Nedostatak sredstava
Nedovoljna potražnja za proizvodima organizacije unutar zemlje
Neizvjesnost u gospodarskom okruženju
Nedostatak odgovarajuće opreme
Velika konkurencija stranih proizvođača
Nedovoljna potražnja za proizvodima organizacije u inozemstvu

Čimbenici razmjera i nestabilnosti

Tablica 1.2

Ako poduzeće zaključi o visokoj razini nestabilnosti svojeg vanjskog okruženja, to će zahtijevati povećanje brzine reakcije na vanjske promjene, brzine prolaska informacija, složenosti organizacijskih struktura itd. Visoka nestabilnost ( brzina promjena i sve veća raznolikost okolišnih čimbenika) i neizvjesnost vanjske okoline u velikoj će mjeri utjecati na donošenje menadžerskih odluka, budući da je glavna uloga menadžera pravodobno reagirati na promjene okolišnih čimbenika. Te promjene ne moraju uvijek biti poznate (razumljive) unutar postojećeg iskustva upravljanja, ali i nove (neuobičajene, neizvjesne), kao što su npr. Yu

razvoj novih tehnologija, akcije inozemnih konkurenata, državni propisi itd.

Posljedice rasta nestabilnosti vanjskog okruženja za poduzeće izražavaju se u sljedećem:

• potreba za predviđanjem promjena čimbenika okoliša;
• skraćivanje horizonta predviđanja i planiranja;
• smanjenje vremena za donošenje upravljačke odluke;
• traženje novih metoda upravljanja;
• promjenjivi zahtjevi za rukovodeće osoblje;
• skraćivanje životnog ciklusa konkurentskih prednosti i ubrzavanje stvaranja novih konkurentskih prednosti;
• promjena u sastavu planiranih pokazatelja;
• mijenjanje i poboljšanje komunikacijskih kanala;
• koristeći složenije organizacijske strukture.

S tim u vezi, strategija je osmišljena kako bi prevladala posljedice rastuće nestabilnosti okoliša i stoga se smatra lijekom za sve veću nestabilnost i, kao rezultat, nesposobnost lidera da se nose s brzim promjenama. Očito, menadžeri bi željeli jasne algoritme odlučivanja u određenim uvjetima, pristupe prevladavanju novih složenih i brzo nastalih problema, a strategiju vide kao sredstvo opstanka u nestabilnom tržišnom okruženju, koja sadrži opis algoritama i postupaka za prevladavanje promjena u vanjskom okruženju. Osim toga, strategija bi omogućila prevladavanje organizacijskih poteškoća koje nastaju u nestabilnim uvjetima vanjskog okruženja i povezane su s činjenicom da će se različiti odjeli poduzeća razvijati u različitim smjerovima, a to će dovesti do proturječja između odjela, odnosno , do smanjenja učinkovitosti. Na primjer, odjel marketinga će pokušati potaknuti pad potražnje za postojećim proizvodom, odjel proizvodnje će inzistirati na ulaganju u proizvodnju ovog proizvoda, odjel dizajna će se usredotočiti na stvaranje novih proizvoda temeljenih na staroj tehnologiji, i tako dalje.

Ipak, uzroke nastanka strateškog menadžmenta ne treba svesti samo na rastuću nestabilnost i nesigurnost vanjskog okruženja. Pojava strateškog menadžmenta također je posljedica drugih objektivnih čimbenika koji određuju zajedničke pristupe rješavanju problema, čak i ako se nalaze u poduzećima različitih industrija. To uključuje:

• prisutnost istih (tipičnih, sličnih) metoda donošenja menadžerskih odluka za određenu vrstu problema. Štoviše, mnogi su problemi uobičajeni i široko rasprostranjeni za većinu poduzeća koja djeluju, na primjer, u jednoj industriji;
• ovisnost većine poduzeća o "standardnom" skupu čimbenika okoline (konkurenti, potrošači, dobavljači, itd.);
• prisutnost ograničenog i poznatog broja konkurentskih prednosti za uspješne aktivnosti;
• učinkovitost aktivnosti organizacije uvelike ovisi o pravilnoj interakciji glavnih elemenata sustava upravljanja: struktura upravljanja, kultura, osobne karakteristike menadžera itd.;
• korištenje istih metoda predviđanja, planiranja, računovodstva za formiranje baze podataka o upravljanju;
• korištenje istih metoda za provedbu upravljačkih funkcija (organizacija, kontrola itd.);
• korištenje istih računovodstvenih sustava.

Dakle, za svaku razinu nestabilnosti, uzimajući u obzir specifičnosti industrije, moguće je odabrati takvu kombinaciju elemenata sustava upravljanja koja bi optimizirala aktivnosti poduzeća razvijanjem određene "sheme" radnji, pravila, procedura, algoritmi, fiksirani u strategiji. To je temeljna funkcija strategije - standardizacija elemenata ove sheme u obliku svojevrsne "upute" za donošenje menadžerskih odluka u predvidljivim situacijama, čime se skraćuje vrijeme donošenja odluka i povećava njihova učinkovitost. Strategija kao uputa za donošenje odluke omogućuje vam da osigurate:

• pravilan izbor smjera budućeg razvoja među mnogim, ne uvijek točno i svjesno uočenim pravcima razvoja;
• organizacija kadrovskih aktivnosti za učinkovit razvoj u odabranom smjeru;
• adekvatan odgovor na promjene u unutarnjem i vanjskom okruženju poduzeća;
• rješavanje kratkoročnih i dugoročnih zadataka poduzeća;
• svrhovito dobivanje potpunih i pouzdanih informacija o unutarnjem i vanjskom okruženju poduzeća;
• koordiniran rad osoblja poduzeća;
• stvaranje potrebnih konkurentskih prednosti;
• razvoj dugoročnih pokazatelja uspješnosti poduzeća (strateški pokazatelji);
• određivanje popisa potrebnih menadžerskih kvaliteta menadžera za izradu i provedbu strategije;
• prevladavanje unutarnjeg otpora promjenama itd.

Međutim, implementacija strategije kao upute za donošenje menadžerskih odluka može se suočiti sa sljedećim problemima.

• 1. Problem pripreme početnih informacija. U različitim fazama procesa strateškog planiranja i ostvarivanja planiranih strateških pokazatelja u pravilu postoji različit stupanj potpunosti, detaljnosti i pouzdanosti početnih informacija. Osim toga, nije uvijek moguće koristiti sve informacije zbog njihove nedosljednosti i potrebe za uključivanjem stručnjaka za pojašnjenje ili dobivanje dodatnih informacija.
• 2. Problem izbora vrste računovodstva, unutar kojih će se provoditi planirani proračuni. Najčešće vrste računovodstva sa svojom povijesno razvijenom različitom terminologijom i pokazateljima su računovodstveno, porezno i ​​ekonomsko (također operativno, upravljačko, tehničko-ekonomsko i drugo) računovodstvo. Terminološke i konceptualne razlike u ovim računima zahtijevaju izbor najprikladnije vrste računovodstva za planiranje strateških pokazatelja.
• 3. Problem adekvatnog uvažavanja faktora vremena. Govorimo o potrebi uzimanja u obzir zaostajanja u prihodima i rashodima, amortizaciji i zastarjelosti dugotrajne imovine, značajkama procesa razvoja naručenih kapaciteta, diskontiranju tokova plaćanja itd.
• 4. Problem optimizacije planiranih pokazatelja. U tijeku strateškog planiranja potrebno je optimizirati pojedine strateške pokazatelje. U ovom slučaju postaje teško odabrati kriterije optimizacije.
• 5. Problem pravne opravdanosti strategije. Formalno, pravna pitanja nisu povezana s ocjenom ekonomske isplativosti strategije, uključujući njezinu učinkovitost. Međutim, bez poznavanja i razumijevanja pravne strane odnosa organizacije s drugim gospodarskim subjektima, državnim tijelima, nije moguće ispravno izračunati, primjerice, mnoge planirane troškovne pokazatelje (visinu prihoda i rashoda, tržišnu vrijednost imovine itd.). Osobito na ocjenu učinkovitosti utječe porezno zakonodavstvo koje omogućuje odabir posebnog poreznog režima, ostvarivanje poreznih olakšica, provedbu porezne optimizacije itd.
• 6. Problem obračunavanja nestandardnih situacija. Budući da je budućnost jedinstvena, prilično je teško ujednačiti organizacijske i ekonomske uvjete za buduće aktivnosti i sukladno tome kriterije za donošenje ispravnih odluka u budućnosti.
• 7. Problem postizanja konkurentnosti. Konkurentnost postignuta provedbom strategije ne dovodi uvijek do visoke profitabilnosti i učinka. Konkurentnost određuje prisutnost konkurentskih prednosti poduzeća u smislu kupaca koji "glasaju" za ovu tvrtku povećanjem potražnje, što omogućuje povećanje prihoda. Međutim, rast prihoda ne dovodi uvijek do profita i ekonomskog učinka. Osim toga, konkurentnost ne smanjuje rizik aktivnosti, ne dopušta izbjegavanje nedostatka resursa u procesu provedbe strategije itd.

Rješavanje ovih problema najvažnija je funkcija strateškog menadžmenta, no njihovo je rješavanje često ograničeno količinom dostupnih informacija, pa se često koriste informacije čije ih je količine nužno nazvati "slabim signalima". Na primjer, količina informacija o pojavi novih tehnologija u budućnosti, koja bi mogla nastati kao rezultat najnovijih temeljnih znanstvenih otkrića u području nanotehnologije, o razvoju globalne krize itd., izuzetno je ograničena. U pravilu, slabi signali mogu biti izvor novih prilika za poduzeće, stoga je pri visokim razinama nestabilnosti potrebno pripremiti rješenje čak i kada slabi signali dolaze iz vanjskog okruženja. Korištenje slabih signala podrazumijeva stvaranje takvog sustava upravljanja koji bi informacije o njima dobivao stalnim praćenjem tih signala, odabirom onih na koje organizacija treba pripremiti odgovor.

U tom smislu treba se prisjetiti fenomena ograničene racionalnosti, koji je identificirao G. Simon, koji napominje da se pojedinci i cijele organizacije ne mogu nositi s problemima čija složenost prelazi određenu razinu. Kada se ta razina premaši, menadžeri više nisu u stanju razumjeti što se događa okolo, niti implementirati racionalnu strategiju za tvrtku. Nedostatak informacija (slab signal) smanjuje cjelovitost percepcije promjena, što može uzrokovati neučinkovito strateško planiranje, jer ne sprječava pojavu „strateških iznenađenja“ kada se problem pojavi iznenada i suprotno očekivanjima, postavlja nove zadatke koji ne odgovaraju prošlom iskustvu poduzeća i, kao rezultat toga, dovodi do značajnog smanjenja dobiti, prihoda itd.

Dakle, kako polazni podaci za izradu strategije tako i pokazatelji sadržani u strategiji (strateški pokazatelji) ne mogu se u potpunosti točno odrediti, što znači da se mogu smatrati uvjetnim, odnosno postizanje strateških pokazatelja moguće je kada su planirani uvjeti pojaviti se.

Posebno možemo izdvojiti sljedeće čimbenike koji određuju uvjetovanost strateških pokazatelja:

• nepotpunost ili netočnost podataka o sastavu, vrijednostima, međusobnom utjecaju i dinamici najznačajnijih tehničko-tehnoloških ili ekonomskih parametara unutarnje i vanjske okoline;
• pogreške i pogreške u proračunu parametara zbog korištenih metoda predviđanja i planiranja;
• pretjerano pojednostavljenje pri modeliranju složenih tehničkih ili organizacijsko-ekonomskih sustava;
• proizvodno-tehnološki problemi;
• fluktuacije tržišnih uvjeta, cijena, tečajeva itd.;
• zakonodavni, politički, društveni i drugi čimbenici. Nedostatak dovoljno informacija o budućnosti dovodi do situacije neizvjesnosti u pogledu procjene učinkovitosti i izvedivosti strategije. Kada se neka aktivnost planira provoditi u uvjetima neizvjesnosti, tada su uvijek prihvatljive različite mogućnosti provedbe budućnosti, točnije različiti uvjeti provedbe te aktivnosti, koji zajedno nazivamo tzv. scenarij.

Mogućnost različitih budućih scenarija zahtijeva procjenu rizik, što se najčešće tumači kao mogućnost nastanka takvih uvjeta koji će dovesti do negativnih posljedica u budućnosti (primjerice, dovesti do smanjenja dobiti, ekonomskog učinka, pogoršanja financijskog stanja poduzeća, itd.) . U strateškom planiranju rizik se može karakterizirati i s objektivnog i sa subjektivnog gledišta. subjektivan Strana rizika se očituje u tome što ljudi različito percipiraju istu količinu ekonomskog rizika zbog razlika u psihološkim, moralnim, ideološkim, religijskim načelima, stavovima i sl. Subjektivna je i procjena vjerojatnosti budućih događaja, jer u pravilu ne postoji učestalost manifestacije tog događaja u prošlosti. cilj Postojanje rizika očituje se u tome što odražava stvarne životne pojave, procese, aspekte života. Stoga izrađena strategija treba uzeti u obzir ove aspekte rizika, kao i predvidjeti nastanak rizičnih događaja, procijeniti posljedice i predvidjeti mjere za njihovo smanjenje.

ANOTACIJA

Akulov A.A. Rad na kolegiju "Strateški menadžment" na temu "Bit i primjena strateškog menadžmenta". - Čeljabinsk: SUSU, FEiP 475, 2009, 54. Bibliografija literature - 10 naslova.

Ovaj kolegij razmatra bit i primjenu strateškog menadžmenta, kao i strategiju OAO Gazprom.

Prvi teorijski dio karakterizira bit strateškog menadžmenta, definira njegove glavne elemente, ključne aspekte, koncepte razvoja i preduvjete za njegov nastanak.

Drugi dio govori o tome kako se strategije provode i primjenjuju, kao io njihovim prednostima i nedostacima.

Treći dio, praktični, analizira unutarnje i vanjske čimbenike aktivnosti OAO Gazproma, utvrđuje njegove snage i slabosti, karakterizira ovaj predmet istraživanja i daje pregled sadašnjih i budućih strateških planova.

UVOD………………………………………………………………………………..4

1 BIT STRATEŠKOG MENADŽMENTA…….………………….6

1.1 Preduvjeti za nastanak strateškog menadžmenta………………..6

1.2 Koncepti strateškog upravljanja………………………………………..7

1.3 Evolucija strateškog menadžmenta…………………………………….10

1.4 Faze razvoja sustava upravljanja organizacijom…………………………..12

1.5 Ključno mjesto strateškog menadžmenta u organizaciji………….16

1.5.1 Koncept strateškog menadžmenta…………………………………….16

1.5.2 Razine strateških odluka…………………………………………………………………………17

1.5.3 Faze formiranja strategija u malim i srednjim poduzećima….….18

2 PRIMJENA STRATEŠKOG MENADŽMENTA…………………..25

2.1. Prednosti primjene strateškog menadžmenta…………………..25

2.2 Ograničenja strateškog upravljanja…………………………..……..33

2.3 Strateški izbor………………………………………………………………35

2.4 Bit i sustav strateškog planiranja………………………..40

3 STRATEŠKO UPRAVLJANJE U OAO GAZPROM………………..47

ZAKLJUČAK……………………………………………………………………….54

LITERATURA………………………………………………….55

UVOD

Sadašnje vrijeme karakterizira nagli porast složenosti problema s kojima se suočava donositelj odluka. Nesigurnost i ambivalentnost informacija o procesima koji se odvijaju, manjak i neadekvatnost znanja o funkcioniranju društvenih, političkih i ekonomskih sustava zahtijevaju od lidera nove vještine i nove pristupe procesu donošenja odluka.

Donošenje strateških odluka o razvoju poduzeća zahtijeva sustavan pristup uz analizu gospodarske situacije u regiji, marketinških čimbenika, mogućnosti samog poduzeća, pravnu i financijsku podršku.

Strategija poduzeća je vremenski uređen sustav prioritetnih smjerova, oblika, metoda, sredstava, pravila, metoda korištenja resursa, znanstvenog, tehničkog i proizvodnog potencijala poduzeća kako bi se isplativo riješili postavljeni zadaci i održala konkurentnost. prednost.

Relevantnost istraživanja. Definiranje i provedba strategija jedan je od složenih i dugotrajnih poslova koji se u poduzećima naše zemlje rijetko obavljao na odgovarajućoj razini. Danas je menadžment većine poduzeća usmjeren uglavnom na rješavanje kratkoročnih problema. U tim uvjetima dolazi do čestih promjena zadataka, prioriteta aktivnosti, odluka, što rezultira nesavršenošću strukture pokazatelja uspješnosti, te smanjenjem konkurentnosti poduzeća.

Mnoga poduzeća nalikuju privremenim strukturama koje nemaju potrebnu zalihu intelektualne, organizacijske, ekonomske i proizvodne "snage" koja omogućuje učinkovito obnavljanje ako je potrebno. Razvoj tržišnih odnosa čini nužnom promjenu postojećih stereotipa upravljanja, prirode upravljanja. Prije svega, to se odnosi na djelatnosti koje određuju izglede za razvoj poduzeća, tj. strateški menadžment.

Prema Udruženju konzultanata za ekonomiju i menadžment (AKEU), postoje tri razine problema s kojima se suočavaju poslovni lideri. Na prvoj razini, menadžeri postojanje problema objašnjavaju ili nepovoljnim uvjetima okoline ili nedostacima u unutarnjem okruženju poduzeća. Druga razina razumijevanja problema od strane menadžera objašnjava njihovo postojanje uglavnom nedostatkom dugoročne vizije zbog slabog poznavanja tržišta, faktora koji određuju konkurentske prednosti poduzeća, nedovoljne razine vještina itd. I, konačno, treća razina razumijevanja suštine problema uključuje one menadžere koji svoje ishodište vide u nedovoljnom znanju i sposobnosti da motiviraju zaposlenike, razviju strategije razvoja poduzeća, izaberu učinkovite načine povećanja inovativnog potencijala i koriste rezultate marketinških istraživanja. . Različita razina razumijevanja suštine problema odražava ideju menadžera o složenosti upravljanja organizacijom i njihovim mogućnostima. Pokušaji nekih od njih da složenu organizaciju vode kao jednostavnu zbog slabog poznavanja suvremenih metoda upravljanja i organizacijskih struktura, nemogućnosti određivanja strategije cijena i ponašanja poduzeća na tržištu – pretvaraju se u praksi u gubitke, istina čiju je vrijednost teško zamisliti.

Stoga je svrha ovog rada sagledavanje suštine i ciljeva strateškog menadžmenta, kao i proučavanje suvremenih trendova u njegovom razvoju i primjeni. Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti niz sljedećih zadataka:

Razmotriti preduvjete za nastanak strateškog menadžmenta;

Razmotriti teorijske aspekte strateškog menadžmenta;

1 BIT STRATEŠKOG MENADŽMENTA

1.1 preduvjeti za nastanak strateškog menadžmenta

Pojava i praktična uporaba strateškog menadžmenta kao sustava upravljanja organizacijom uzrokovana je objektivnim razlozima koji proizlaze iz prirode promjena uvjeta za djelovanje organizacija. Značajne promjene u poslovnom okruženju u smislu rastuće nepredvidivosti, novosti i složenosti okruženja postavljaju pred poduzeća zadatak rješavanja problema opstanka i razvoja organizacije na nov način, stvaranja mehanizama koji omogućuju koordinirano i učinkovite odluke. Više od stotinu godina formiranje sustava upravljanja odvija se kao rezultat duge evolucije teorijske misli u uskoj vezi s praktičnim potrebama poduzeća. Što je budućnost postajala složenija i neočekivanija, to su sustavi i metode upravljanja organizacijom postajali složeniji.

Podrijetlo strateškog upravljanja povezuje se s dugoročnim planiranjem velikih vojnih pohoda u kojima sudjeluju različiti rodovi i vrste postrojbi, u savezništvu s vojskama drugih zemalja. Međutim, njegov daljnji vrlo brz razvoj dogodio se kao rezultat sve veće dinamike društveno-ekonomskog razvoja, konkurencije, znanstvenog i tehnološkog napretka, sve veće uloge ljudskog faktora u upravljanju, pojave novih metodologija predviđanja i modeliranja društvenog razvoja. trendovi.

Zbog potrebe rješavanja sve novih i novih problema, u različitim fazama povijesnog razvoja, povremeno se javljala potreba za evolucijom unutarkompanijskih sustava upravljanja, koji su se razvijali u smjeru prijelaza s upravljanja temeljenog na kontroli, prvotno na ekstrapolaciju- temeljeno upravljanje, a zatim na upravljanje poduzetničkim tipom.

Najveći američki stručnjak na području strateškog menadžmenta, I. Ansoff, analizirao je retrospektivu promjena u poslovnom okruženju u zemljama s tržišnom ekonomijom u vezi s evolucijom sustava upravljanja. Uzastopna promjena sustava upravljanja razmatrana je sa stajališta tri karakteristike nestabilnosti okoliša:

Stupanj poznatosti događaja koji se, kako okolina postaje složenija, može promijeniti od poznatog do neočekivanog i potpuno novog.

Stopa promjene, koja može biti sporija od odgovora poduzeća, usporediva ili brža od odgovora poduzeća.

Predvidljivost budućnosti, koja može biti ponavljanje prošlosti, određena je ekstrapolacijom, djelomično predvidljivom ili nepredvidivom.

1.2 Koncepti strateškog upravljanja

U strateškom menadžmentu dominantnu paradigmu karakteriziraju dva glavna načela: oblikovanje strategije i njezina primjena. Glavni doprinos razvoju ovih pristupa dali su tako istaknuti znanstvenici kao što su Ansoff, Andrews, Porter. Općenito, bit strateškog menadžmenta je način na koji se strategije razvijaju i provode. S druge strane, formiranje strategija određeno je načinom na koji tvrtka odluči definirati svoju strategiju i kako je provodi kroz strateški menadžment. U konačnici, pristup oblikovanju strategije je taj koji određuje mogući stil upravljanja. S druge strane,

____________________

Vikhansky O.S. Strateški menadžment: udžbenik. - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog sveučilišta, 1998. - 252 str.

tek nakon što tvrtka utvrdi kako namjerava formulirati strategiju, može se učinkovito nastaviti putem strateškog upravljanja. Razvoj strategije može biti formalan ili racionalan, u nastajanju ili postupnom razvoju duž logično ispravne putanje. Strateški menadžment osmišljen je za upravljanje procesom razvoja strategije te kako i gdje se analizira vanjsko okruženje aktivnosti organizacije – to prethodi odabiru i provedbi strategije.

Prije nego što pređemo na razmatranje procesa strateškog upravljanja, preporučljivo ga je definirati. Što je strateški menadžment? Thompson navodi da su područje na koje se odnosi strateško upravljanje "upravljački procesi i odluke koje određuju dugoročnu strukturu i prirodu aktivnosti organizacije". Ova definicija uključuje pet ključnih pojmova: proces upravljanja, upravljačke odluke, vremenski okvir, organizacijsku strukturu i njezine aktivnosti.

Ansoff i McDonnel razlikuju postavljanje ciljeva (što se tiče ciljeva) i strategije (što se tiče sredstava). U okviru predmeta strateško upravljanje ovaj proces definiraju kao sustavni pristup upravljanju strateškim promjenama, uključujući pozicioniranje poduzeća kroz strategiju i planiranje njegovih sposobnosti, strateški odgovor u stvarnom vremenu kroz upravljanje problemima te sustavnu kontrolu otpora osoblja u procesu provođenje strategija. Ova definicija prije odražava prilagodljivi pristup strateškom upravljanju.

Prema Johnsonu i Scholesu, nije dovoljno ograničiti se na tvrdnju da je strateški menadžment proces donošenja strateških odluka, jer se strateški menadžment po svojoj prirodi bitno razlikuje od ostalih aspekata menadžmenta. Naravno, za učinkovitu provedbu strategije ovi su zadaci vitalni, ali se ne mogu poistovjetiti sa strateškim upravljanjem. Johnson i Scholes vjeruju da strateško upravljanje nije ograničeno na donošenje odluka o glavnim problemima s kojima se organizacija suočava, već također osigurava provedbu razvijene strategije. Oni razlikuju tri glavna elementa strateškog menadžmenta: stratešku analizu, strateški izbor i provedbu strategije.

Prva faza, 1900.-1950., je upravljanje temeljeno na proračunskoj i financijskoj kontroli (post factum), koju karakteriziraju:

interna usmjerenost izvještavanja i planiranog informiranja;

nedostatak sustavnih informacija o vanjskim uvjetima poduzeća.

Proračunska kontrola provodi se mijenjanjem obujma i strukture prihoda/troškova proizvodnje i prodaje kako se mijenja trenutna tržišna situacija, pod uvjetom da glavne djelatnosti poduzeća ostaju nepromijenjene. Takva reakcija na promjene najprirodnija je za poduzeće, no potrebno je dosta vremena da se shvati neizbježnost promjena, razvije nova strategija i prilagodi sustav njoj.

U kontekstu sve većih stopa promjena ovakav način upravljanja je neprihvatljiv.

Druga faza, 1950-1960, je upravljanje temeljeno na ekstrapolaciji. Proračunska i financijska kontrola dopunjena je ekstrapolativnim prognozama procjena prodaje za nekoliko godina unaprijed. Na temelju ciljnih brojki navedenih u predviđanju prodaje utvrđuju se svi funkcionalni planovi proizvodnje, marketinga, opskrbe itd., koji se zatim objedinjuju u jedinstveni financijski plan. Glavni zadatak menadžera je identificirati ekonomske probleme koji ograničavaju rast organizacije.

Treća faza, 1960.-1980., je upravljanje koje se temelji na predviđanju promjena i određivanju odgovora na njih razvojem odgovarajuće strategije. Ovaj sustav upravljanja karakterizira:

odmaknuti se od ekstrapolacije procjena;

uzimanje u obzir varijabilnosti faktora aktivnosti;

analiza unutarnjih sposobnosti poduzeća i vanjskih čimbenika;

traženje načina za najbolje korištenje unutarnjih sposobnosti, uzimajući u obzir vanjska ograničenja i usklađenost postojećih rezervi sa zahtjevima vanjskog okruženja;

alternativna rješenja.

Četvrta etapa, s početka 80-ih. do danas, - upravljanje temeljeno na fleksibilnim hitnim odlukama (strateško upravljanje), kada se mnogi važni zadaci pojavljuju tako brzo da se ne mogu predvidjeti na vrijeme. Istaknute značajke takvog sustava upravljanja su sljedeće:

naglasak na provedbi strateških odluka i integraciji upravljačkih akcija;

decentralizacija i demokratizacija upravljanja;

porast važnosti intuicije i jačanje kvalitativnog pristupa u ocjenjivanju;

razmatranje poduzeća kao subjekta aktivnog utjecaja na okoliš;

korištenje strategije kao glavnog alata za upravljanje razvojem poduzeća.

Usporedne karakteristike razmatranih sustava korporativnog upravljanja prikazane su u tablici 1.

Tablica 1. Usporedne karakteristike sustava upravljanja

Mogućnosti	Kontrolirati temeljen kontrolirati	Kontrola temeljena na ekstrapolaciji	Upravljanje temeljeno na predviđanju	Strateški menadžment
Pretpostavke	Prošlost se ponavlja	Trendovi traju	Nove pojave/trendovi su predvidljivi	Djelomična predvidljivost za slabe signale
Promjena vrste	Sporiji čvrsti odgovor	Usporedivo s odgovorom tvrtke	Brži odgovor tvrtke
Osnova upravljanja	Kontrola odstupanja, integrirano upravljanje	Upravljanje ciljevima	Strateška analiza	Računovodstvo razvoja tržišta i vanjskog okruženja
Naglasak upravljanja	Stabilnost / reaktivnost	predviđanje	Studija	Stvaranje
		Od 1950-ih		Od 1980-ih

Iz tablice. Slika 1 pokazuje da su sukcesivni sustavi upravljanja usmjereni prema rastućoj razini nestabilnosti okoliša i sve manjoj predvidljivosti budućnosti.

Stoga se pojava i praktična uporaba tehnika strateškog menadžmenta može smatrati reakcijom na usložnjavanje menadžerskih zadataka.