Strukturni pododjel organizacije je određeni dio poduzeća koji je usmjeren na obavljanje pojedinačnih zadataka u skladu s opisom poslova, statutom i drugim lokalnim propisima. Svaki poslodavac i stručnjak treba znati što je strukturna jedinica organizacije, zašto su potrebne i kako se osigurava njihova zakonska regulativa.

Što je ustrojstvena jedinica organizacije – pravni propisi

Koncept strukturalne jedinice poduzeća definira je kao zasebnu jedinicu koja objedinjuje određene poslove i zaposlenike koji ih obavljaju, a koja ima određenu samostalnost unutar organizacije. Podjela na strukturne jedinice omogućuje učinkovito delegiranje rada, pojednostavljuje upravljanje osobljem i cijelim poduzećem u cjelini. Zbog toga je, bez podjele na strukturne jedinice, učinkovito obavljanje djelatnosti moguće samo u organizacijama vezanim uz mala poduzeća.

Zakonodavstvo, pak, ni na koji način ne regulira aktivnosti pojedinih strukturnih jedinica, ne izdvaja njihove značajke i ne predviđa nikakve pravne mehanizme koji se odnose na ovaj aspekt radnih odnosa. Stoga poslodavci imaju pravo samostalno organizirati odvajanje različitih timova i struktura unutar poduzeća, bez nepotrebnih ograničenja regulatornih i proceduralnih pitanja.

Podružnice i podružnice ne smatraju se strukturnim dijelovima organizacije. Ključno obilježje strukturnih odjela leži upravo u činjenici da su raspoređeni strogo unutar poduzeća, nisu neovisni i ne mogu postojati izolirano od gospodarskog subjekta kao cjeline.

Sukladno tome, strukturni dijelovi organizacije ne mogu imati obilježja samostalnog poslovnog subjekta. Odnosno, u vezi s njima moraju se poštovati određena načela:

• Poslodavac ne smije obavijestiti regulatorna tijela ili sindikate o stvaranju ili raspuštanju strukturnih jedinica, njihovom preoblikovanju, dok se ne izvrše promjene na stvarnim radnim mjestima.
• Strukturni odjeli nisu registrirani kod poreznih vlasti i fondova osiguranja.
• Ne vode se zasebni financijski izvještaji u odnosu na strukturne dijelove poduzeća. Također im se ne dodjeljuju zasebne statističke šifre. Djelatnost strukturnih odjela odražava se u općoj bilanci poduzeća.

Zakon ne predviđa i ne dopušta mogućnost otvaranja zasebnih bankovnih računa za pojedine strukturne dijelove poduzeća.

Vrste strukturnih podjela organizacije

Budući da koncept strukturnih odjela organizacije nije sadržan u zakonodavstvu, pitanja o nazivu, kao i specifičnim ciljevima s kojima se ti odjeli suočavaju, mogu imati različite odgovore. Ali u većini slučajeva u upravljanju kadrovskom evidencijom koriste se utvrđena glavna imena, što može uvelike pojednostaviti stvaranje učinkovitog sustava za raspodjelu dužnosti i upravljanje osobljem u poduzeću. Dakle, primjeri naziva strukturnih odjela organizacije, zajedno s njihovim glavnim zadacima i funkcijama, mogu izgledati ovako:

Osim toga, mogu se razlikovati i druge vrste strukturnih jedinica unutar poduzeća. Dakle, za proizvodnju često postoji podjela u zasebne radionice. Postoji i podjela na sektore, odsjeke i grupe - ove strukturne jedinice određuju konkretne poslove i područja rada, kao i područja odgovornosti zaposlenika.

Podjela na strukturne odjele u poduzeću sugerira da mnogi zaposlenici mogu istovremeno biti uključeni u različite odjele i istovremeno biti članovi nekoliko njih. Tako, na primjer, građevinar-popravljač može pripadati odjelu remonta, koji će zauzvrat biti uključen u gospodarski odjel poduzeća. Istovremeno, kolega ovog građevinara na sličnoj poziciji može raditi na prvom servisnom radilištu s jednom ekipom, a sam građevinar može raditi na drugom radilištu s drugim odgovornim osobama.

Kako izraditi strukturnu jedinicu - postupak

Poslodavac, kao što je ranije spomenuto, samostalno odlučuje o uvođenju različitih strukturnih jedinica i o reguliranju njihove djelatnosti. Istodobno, glavni dokument na temelju kojeg će funkcionirati ovaj sustav upravljanja osobljem je pravilnik o strukturnoj jedinici ili drugi interni dokument sličnog značenja. Sadržaj ove odredbe nije reguliran, ali tradicionalno uključuje:

• Opće informacije o poduzeću i planiranim aktivnostima, svrha stvaranja organizacijskih struktura.
• Specifični podaci o broju zaposlenih - kako za poduzeće u cjelini tako i za planirane podjele.
• Zadaci i funkcije stvorenih strukturnih odjela.
• Izravno imenovanje vodstva u njima ili stvaranje mehanizama za imenovanje vodstva.
• Redoslijed kojim se ostvaruje odnos između različitih jedinica.
• Utvrđivanje kolektivne odgovornosti i odgovornosti voditelja odjela unutar organizacije.
• Postupak likvidacije, pripajanja i drugih radnji koje mijenjaju strukturne podjele.

Propis o strukturnoj jedinici može se donijeti jednokratno, prilikom uvođenja ovog sustava, ili naknadno dopuniti ili donijeti iznova kada se formiraju dodatne jedinice. Najprikladniji način bit će kada glavni dokument sadrži samo glavna načela sustava strukturnih odjela, a svaki pojedinačni odjel pušten je u rad i reguliran unutar poduzeća zasebnim.

Glavni zadatak poslodavca pri stvaranju strukturnih jedinica u poduzeću je najprecizniji i jasniji prikaz funkcija ove strukture. Dakle, prilikom određivanja funkcija obratite pozornost na sljedeće nijanse:

Kako bismo izbjegli najčešće pogreške, ne bi bilo suvišno obratiti pažnju poslodavaca na glavne zahtjeve za strukturne odjele:

• Svaki odjel treba imati jasno definiranu hijerarhijsku strukturu koja osigurava podređenost u poduzeću.
• Pravna osnova za djelovanje postrojbe trebala bi ovoj postrojbi pružiti mogućnost da djeluje fleksibilno, a ne da bude fiksirana u krutom okviru - inače neće biti smisla u podjeli rada.
• Veličina jedinica treba odgovarati sposobnostima vođe. Istodobno, potrebno je razumjeti da je optimalna veličina u većini slučajeva veličina strukturnih jedinica od 5 do 20 ljudi, ali ne više i ne manje.

Govoreći o organizacijskoj strukturi, mislimo na konceptualnu shemu oko koje je organizirana skupina ljudi, osnovu na kojoj se podupiru sve funkcije. Organizacijska shema poduzeća u biti je korisnički priručnik koji objašnjava kako je organizacija izgrađena i kako funkcionira. Konkretnije, organizacijska struktura opisuje kako se donose odluke u tvrtki i tko je njezin vođa.

Zašto je potrebno razvijati organizacijsku strukturu poduzeća?

• Organizacijska struktura daje jasno razumijevanje smjera u kojem se tvrtka kreće. Jasna struktura je alat kojim se održava red u odlučivanju i prevladavaju različita neslaganja.
• Organizacijska struktura obvezuje sudionike. Zahvaljujući njoj, ljudi koji se pridruže grupi imaju karakteristične osobine. Istovremeno, sama grupa ima određene karakteristike.
• Organizacijska struktura se formira neizbježno. Svaka organizacija, po definiciji, podrazumijeva neku vrstu strukture.

Elementi organizacijske strukture

Organizacijska struktura svake organizacije ovisit će o tome tko su njeni članovi, koje zadatke rješava i koliko je daleko organizacija stigla u svom razvoju.

Bez obzira koju organizacijsku strukturu odaberete, u njoj će uvijek biti prisutna tri elementa.

• Kontrolirati

Određena osoba ili grupa ljudi koji donose odluke u organizaciji.

• Pravila po kojima organizacija djeluje

Mnoga od ovih pravila mogu biti eksplicitno navedena, dok druga mogu biti implicitna, ali ništa manje obvezujuća.

• Raspodjela rada

Podjela rada može biti formalna ili neformalna, privremena ili stalna, ali u svakoj će organizaciji neizbježno postojati neka vrsta podjele rada.

Tradicionalne organizacijske strukture

Ove strukture temelje se na funkcionalnim jedinicama i odjelima. Karakterizira ih činjenica da su ovlasti strateških i operativnih zadaća koncentrirane na najvišoj razini.

Postoji nekoliko vrsta tradicionalnih struktura.

• Linearna organizacijska struktura

Najjednostavnija struktura ikada. Karakterizira ga prisutnost određenog lanca zapovijedanja. Odluke se donose odozgo prema dolje. Ova vrsta strukture je prikladna za male organizacije kao što su male računovodstvene tvrtke i odvjetnički uredi. Linearna struktura olakšava donošenje odluka.

Prednosti:

• Najjednostavniji tip organizacijske strukture.
• Kao rezultat oštrog upravljanja stvara se stroga disciplina.
• Brze odluke vode brzom i učinkovitom djelovanju.
• Postoji jasnoća u strukturama moći i odgovornosti.
• Budući da kontrolu ima jedan šef, u nekim slučajevima on može biti fleksibilan.
• Postoje dobri izgledi za karijeru za ljude koji rade kvalitetan posao.

Mane:

• Postoje mogućnosti utjecaja na šefa odjela.
• Stalni problem je nedostatak specijalizacije.
• Voditelj odjela može biti prezaposlen.
• Komunikacija se odvija samo odozgo prema dolje.
• Šef s moći može je zloupotrijebiti za vlastitu korist.
• Odluke donosi jedna osoba.

Linijska organizacija osoblja

Takvu strukturu karakterizira prisutnost linijskih rukovoditelja i odjela koji, zapravo, nemaju pravo odlučivanja. Njihova glavna zadaća je pomoć neposrednom rukovoditelju u obavljanju pojedinih funkcija upravljanja. Proces donošenja odluka u takvoj strukturi je sporiji.

Prednosti:

• Omogućuje zaposlenicima brzo dovršavanje zadataka.
• Pomaže zaposlenicima da preuzmu odgovorne uloge i specijaliziraju se za određene uloge.
• Pomaže linijskim menadžerima da se usredotoče na specifične zadatke.
• Uz organizacijsku promjenu, rizik otpora je minimalan.
• Zaposlenici smatraju da se njihov doprinos cijeni.

Mane:

• Može doći do zabune među zaposlenicima.
• Zaposlenici nemaju dovoljno znanja da bi se fokusirali na rezultat.
• Previše razina hijerarhije.
• Zaposlenici se mogu ne slagati, što usporava rad.
• Skuplja struktura od jednostavne linijske organizacije zbog prisutnosti voditelja odjela.
• Odluke mogu trajati predugo.

Funkcionalna struktura

Ova vrsta organizacijske strukture razvrstava ljude prema funkciji koju obavljaju u profesionalnom životu.

Prednosti:

• Visok stupanj specijalizacije.
• Jasan zapovjedni lanac.
• Jasno razumijevanje odgovornosti.
• Visoka učinkovitost i brzina.
• Nema potrebe za dupliranjem posla.
• Sve funkcije su jednako važne.

Mane:

• Komunikacija se suočava s nekoliko prepreka.
• Fokus je na ljudima, a ne na organizaciji.
• Odluke koje donosi jedna osoba ne moraju uvijek koristiti organizaciji.
• Kako poduzeće raste, postaje sve teže kontrolirati aktivnosti unutar njega.
• Nedostatak timskog rada između različitih odjela ili jedinica.
• Budući da su sve funkcije odvojene, zaposlenici možda ne znaju što se događa s kolegama.

Divizijska struktura

To uključuje vrste struktura koje se temelje na različitim odjelima u organizaciji. Oni grupiraju zaposlenike na temelju proizvoda, tržišta i geografskih lokacija.

• Struktura proizvoda (robe).

Ova se struktura temelji na organiziranju zaposlenika i radu oko različitih proizvoda. Ako tvrtka proizvodi tri različita proizvoda, tada će imati tri različita odjela za te proizvode. Ova vrsta strukture je najprikladnija za maloprodajne trgovine s mnogo proizvoda.

Prednosti:

• Strukturne jedinice koje ne rade mogu se lako zatvoriti.
• Svakom jedinicom se može upravljati kao zasebnom strukturnom jedinicom.
• Brzo i jednostavno donošenje odluka.
• Veća neovisnost za donositelje odluka.
• Pojedini proizvodi dobivaju individualnu pozornost ovisno o problemima koji se pojavljuju.
• Organizaciju karakterizira visoka produktivnost i učinkovitost.

Mane:

• Budući da svaka strukturna jedinica radi samostalno, organizacijski ciljevi se ne mogu postići.
• Nezdravo natjecanje među unutarnjim podjelama.
• Veliki broj organizacijskih razina koči razvoj poslovanja.
• Sve jedinice ne mogu biti jednake.
• Marketing pojedinačnih proizvoda može se uvelike razlikovati po cijeni.

Struktura tržišta

Zaposlenici su grupirani prema tržištu na kojem tvrtka posluje. Tvrtka može imati pet različitih tržišta, prema ovoj strukturi, svako od njih će biti zaseban odjel.

Prednosti:

• Zaposlenici mogu komunicirati s kupcima na lokalnom jeziku.
• Dostupni su klijentima.
• Problemi na određenom tržištu mogu se riješiti izolirano.
• Budući da su ljudi odgovorni za određeno tržište, zadaci se izvršavaju na vrijeme.
• Zaposlenici su specijalizirani za rad na određenom tržištu.
• Mogu se uvesti novi proizvodi za specijalizirana tržišta.

Mane:

• Može postojati velika konkurencija među zaposlenicima.
• Donošenje odluka može dovesti do sukoba.
• Teško je definirati produktivnost i učinkovitost.
• Ne mogu se sva tržišta smatrati jednakima.
• Može postojati nedostatak komunikacije između nadređenih i zaposlenika.
• Zaposlenici mogu zlouporabiti svoje ovlasti.
• Geografska struktura

Velike organizacije imaju urede na raznim lokacijama. Organizacijska struktura u ovom slučaju slijedi zonsku strukturu.

Prednosti:

• Dobra komunikacija među zaposlenicima na istoj lokaciji.
• Lokalni radnici bolje su upoznati s lokalnim poslovnim okruženjem i mogu se prilagoditi geografskim i kulturnim uvjetima.
• Klijenti se osjećaju bolje povezani s lokalnim upraviteljima koji govore njihov jezik.
• Izvješća o radu pojedinih tržnica.
• Odluke se donose pažljivo.
• Mogu se uvesti novi proizvodi ili modifikacije proizvoda kako bi se zadovoljile potrebe određenog područja.

Mane:

• Može postojati nezdrava konkurencija između različitih geografskih područja.
• Etika i načela tvrtke mogu se razlikovati od regije do regije.
• Praćenje učinka i dobiti svakog područja može oduzimati puno vremena.
• Možda postoji loša komunikacija među zaposlenicima u različitim regijama.
• Interakcija između zaposlenika iz različitih regija možda neće uspjeti.

Struktura matrice

To je kombinacija proizvodnih i funkcionalnih struktura. Kombinira prednosti obje strukture za veću učinkovitost. Ova struktura je najsloženija od postojećih. Posebnost matrične strukture je podređenost zaposlenika dvojici ili više menadžera iste razine.

Postoji funkcionalna matrica. U ovoj vrsti matrične strukture, voditelji projekta prate funkcionalne aspekte projekta. Međutim, oni imaju vrlo ograničenu moć, voditelj funkcionalne jedinice zapravo upravlja resursima i projektom.

Prednosti:

• Zaposlenici ne rade na privremenim poslovima.
• Projektom upravlja voditelj funkcionalne cjeline.
• Voditelj funkcionalne jedinice je odgovoran ako nešto pođe po zlu.
• Što više voditelj projekta komunicira sa zaposlenicima, rezultati su bolji.
• Voditelj projekta stvarno može napraviti razliku bez kontrole.
• Odlučivanje je koncentrirano u rukama voditelja funkcionalne jedinice.

Mane:

• Voditelj projekta može se suočiti s apatijom zaposlenika.
• Voditelj projekta nema punu ovlast.
• Budući da su izvan kontrole, zaposlenici mogu pokazati slabiji učinak za cijeli odjel.
• Voditelj projekta ima slabu moć, što mu ne dopušta kontrolu zaposlenika.
• Voditelj projekta nema kontrolu nad upravljanjem radnim opterećenjem i određivanjem prioriteta zadataka.
• Voditelj projekta ne može podnijeti izvješće o radu.

Postoji i projektna matrica, kada je voditelj projekta prvenstveno odgovoran za rad, a voditelj funkcionalne jedinice može davati metodološke savjete i raspoređivati ​​resurse.

Poduzeće kao glavna karika u tržišnom gospodarstvu, funkcionalna područja djelovanja i strukturne podjele.

Glavni ekonomski strukturni jedinica u tržišnoj ekonomiji je poduzeće. Poduzeće djeluje kao glavna karika u tržišnom gospodarstvu, jer poduzeće je glavni proizvođač dobara i usluga, glavni tržišni subjekt koji stupa u razne ekonomske odnose s drugim subjektima.

Funkcionalna područja poduzeća u pravilu se detaljiziraju pomoću funkcionalnih strategija koje odražavaju specifične načine postizanja specifičnih ciljeva poduzeća s kojima se suočavaju njegovi pojedinačni odjeli i službe.

Funkcionalni pravci razvijaju relevantni odjeli poduzeća (organizacije). Zbog svoje namjene i specifičnosti svog djelovanja, različiti odjeli poduzeća imaju vlastitu viziju postizanja postavljenih ciljeva, pa se strategije koje razvijaju ne poklapaju uvijek, a ponekad su i proturječne. Umijeće vođenja poduzeća je natjerati funkcionalne jedinice da uravnoteže i koordiniraju strategije koje razvijaju. To se može postići na dva glavna načina: prvo, voditelji funkcionalnih službi poduzeća uključeni su u obrazloženje i razvoj osnovne (opće) strategije poduzeća; drugo, proces razvoja konačne strategije razvoja poduzeća trebao bi biti višefazni, uključujući fazu koordinacije i koordinacije.

Poduzeće treba razviti sljedeće glavne vrste funkcionalnih područja (strategija):

1. Marketinška strategija;

2. Financijska strategija;

3. Strategija inovacija;

4. Strategija proizvodnje;

5. Socijalna strategija;

6. Strategija zaštite okoliša.

Glavne strukturne podjele poduzeća

1. Ured

2. Služba za vođenje evidencije

3. Tajništvo

4. Računovodstvo
5. Laboratorij za studije izvodljivosti

6. Služba operativnog vođenja proizvodnje

7. Kadrovska služba

8. Odjel za ekonomske odnose s inozemstvom

9. Pravna služba

10. Znanstvenoistraživački odjel

11. Zaštitarska služba

12. Planski odjel

13. Odjel prodaje

14. Odjel tehničke kontrole

15. Odjel dizajna

16. Centralni tvornički laboratorij mjerne opreme i alata

17. Zavod za mjeriteljstvo

18. Paravojni odred osiguranja (VOHR)

19. Plansko-ekonomski odjel

20. Odjel proizvodnje i otpreme

21. Tehnički odjel

22. Skladište materijala i gotovih proizvoda

23. Zavod za normizaciju

24. Financijski odjel

25. Računski centar

26. Odjel za organizaciju rada i plaće

27. Financijski i prodajni odjel

28. Pilot proizvodnja

29. Zavod za mehanizaciju i automatizaciju

30. Zavod za marketinška istraživanja

31. Odjel za obuku

32. Test češki

33. Odjel za znanstveno-tehničke informacije

34. Odjel glavnog tehnologa

35. Eksperimentalna radnja

36. Odjel logistike

37. Odjel alata

38. Odjel glavnog mehaničara

39. Odjel nabave i vanjske suradnje

40. Projektno tehnički odjel

41. Radionice pomoćne proizvodnje

42. Odjel glavnog projektanta

43. Odjel kapitalne izgradnje

44. Proizvodne (strojne, montažne, itd.) radnje

45. Odjel zaštite na radu i sigurnosti

46. ​​​​Biro za obuku

47. Eksperimentalna radnja

48. Istraživački laboratorij

49. Zavod za zaštitu okoliša

50. Odjel za marketinška istraživanja

51. Proizvodnja br. 1,2,3

52. Energetski i strojarski odjel

53. Odjel glavnog energet

54. Transportna radnja

55. Služba za upravljanje kadrovima

56. Popravljačko-građevinska radnja

57. Specijalni projektni biro

58. Energy shop

59. Zavod za izumiteljstvo i patentologiju

60. Alatnica

61. Mehaničarska radionica

Stručnjaci će vam reći što je strukturna jedinica, objasniti pravne aspekte aktivnosti, glavne funkcije i metode upravljanja takvim jedinicama.

Iz članka ćete naučiti

Strukturna pododjel su radionice, odsjeci, odjeli, sektori i slični pododjeli koji su uključeni u struktura organizacije. Mogu se nalaziti na lokaciji organizacije ili geografski izolirani. To znači da jedinica može biti unutarnja ili zasebna.

Strukturna jedinica organizacije je: definicija i pravni aspekti rada

Strukturna jedinica organizacije je strukturni dio koji obavlja funkcionalne, proizvodne zadatke. Zaposlenici su vođeni u radu opis posla.

Budući da je strukturna jedinica poduzeća dio njega, ne može se smatrati odvojeno od samog poduzeća, ne može mu se dati pravna, ekonomska neovisnost. Ako je rukovodstvo organizacije odlučilo stvoriti strukturnu jedinicu, nema potrebe niti obveze o tome obavijestiti registracijske vlasti (osim ako se ne radi o zasebnoj jedinici).

Aktivnosti strukture odražavaju se u općoj bilanci poduzeća. Vezi se ne dodjeljuje posebna statistička šifra, ne otvara se poseban bankovni račun i tako dalje.

Reći će stručnjaci sustava Kadra o značajkama rada stanica kojima su dodijeljene određene funkcije, o izvršavanju dokumenata pri stvaranju takvih struktura, definirat će indeksator i detaljno opisati kako ga izraditi.

Na temelju čega se odvija rad ustrojstvenih jedinica

Djelatnost ustrojstvene jedinice je ispunjavanje funkcionalnih, proizvodnih zadataka. Organizacija se može razvijati Pravilnik o radu ustrojstvene jedinice. To radi voditelj organizacije, uzimajući u obzir utvrđene norme zakona.

Odjeljak Pravilnika o radu ustrojstvene jedinice

1. Opće odredbe, koje opisuju samu organizaciju i namjeru stvaranja zasebne strukture.
2. Broj i sastav osoblja.
3. Funkcije i zadaci dodijeljeni vezi.
4. Ciljevi i metode za njihovo postizanje.
5. Postupak imenovanja voditelja.

Voditelj ustrojstvene jedinice je tko, koga može imenovati

Voditelj ustrojstvene jedinice je zaposlenik koji je neposredno odgovoran za provedbu dodijeljenih poslova. Metode i model upravljanja delegira vrhovni menadžment organizacije ili ih može samostalno odabrati voditelj odjela, sektora, odjela, trgovine.

Stručno "Sustavsko osoblje" reći ću , dat će primjer stvaranja službe zaštite na radu kao zasebnu poveznicu.

Rad stvorene ćelije mora biti fleksibilan. To će vam omogućiti da što brže odgovorite na sve promjene koje se događaju ne samo unutar organizacije, već iu vanjskom okruženju, na tržištu rada. S obzirom da je veza odgovorna za relevantno područje djelovanja, rad svih jedinica ćelije treba biti specijaliziran. Teret na menadžeru ne smije biti pretjerano velik.

Zasebna strukturna jedinica je što: zahtjevi i funkcije

Strukturna pododjel je radna stanica. Ako govorimo o zasebnom odjelu, onda se, za razliku od unutarnjeg, nalazi odvojeno od matične organizacije.

Strukturna jedinica organizacije je (primjer)

Izdvojena strukturna jedinica je predstavništvo, podružnica ili druga izdvojena jedinica. Prilikom izrade promatra se određeni slijed.

Strukturna jedinica je stanica kojoj su dodijeljene određene funkcije. Prilikom stvaranja nekoliko odjela, njihove se funkcije ne bi trebale duplirati. Ovisno o lokaciji, organizacija može stvoriti unutarnje strukturne odjele, kao i posebne odjele.

Objavljeno uz dopuštenje Lanita

"Ured dostiže savršenstvo upravo na vrijeme da tvrtka propadne."
12. Parkinsonov zakon

Pod filozofijom menadžmenta razumjet ćemo najopćenitija načela na temelju kojih se gradi upravljačka struktura organizacije i provode procesi upravljanja. Naravno, filozofija kvalitete i filozofija menadžmenta su međusobno povezane - filozofija kvalitete postavlja cilj i smjer organizacije, filozofija menadžmenta određuje organizacijska sredstva za postizanje tog cilja. Temelje filozofije menadžmenta, kao i filozofije kvalitete, postavio je F. W. Taylor.

I Demingov program upravljanja kvalitetom i principi Totalnog upravljanja kvalitetom zapravo su usmjereni na promjenu strukture sustava upravljanja poduzećem. Razmotrimo glavne vrste struktura upravljanja poduzećem s gledišta njihove usklađenosti s idejama modernog upravljanja kvalitetom.

Izraz "organizacijska struktura" odmah asocira na dvodimenzionalni dijagram stabla koji se sastoji od pravokutnika i linija koje ih povezuju. Ovi okviri pokazuju posao koji treba obaviti i opseg odgovornosti te tako odražavaju podjelu rada u organizaciji. Relativni položaj okvira i linija koje ih povezuju pokazuju stupanj podređenosti. Razmatrani omjeri ograničeni su na dvije dimenzije: gore - dolje i poprijeko, budući da polazimo od ograničene pretpostavke prema kojoj bi se organizacijska struktura trebala prikazati na dvodimenzionalnom dijagramu nacrtanom na ravnoj površini.

Sama organizacijska struktura ne sadrži ništa što bi nas ograničavalo u tom pogledu. Osim toga, ova ograničenja organizacijske strukture često imaju teške i skupe posljedice. Ovdje su samo četiri od njih. Prvo, između pojedinih dijelova organizacija ove vrste ne postoji suradnja, već konkurencija. Jače je natjecanje unutar organizacija nego između organizacija, a ovo unutarnje natjecanje poprima mnogo manje etički oblik. Drugo, uobičajeni način prikaza strukture organizacija jako otežava definiranje zadataka pojedinih odjela i mjerenje odgovarajućih pokazatelja uspješnosti zbog velike međuovisnosti odjela koji su grupirani na ovaj način. Treće, pridonosi stvaranju organizacija koje se opiru promjenama, posebice promjenama u svojoj strukturi; stoga se degeneriraju u birokratske strukture koje se ne mogu prilagoditi. Većina tih organizacija uči iznimno sporo, ako uopće uči. Četvrto, prikaz organizacijske strukture u obliku dvodimenzionalnog stabla ograničava broj i prirodu mogućih opcija za rješavanje novonastalih problema. Uz takvo ograničenje, nemoguća su rješenja koja osiguravaju razvoj organizacije, uzimajući u obzir tehničke i društvene promjene čiji tempo sve više raste. Trenutno okruženje zahtijeva od organizacija ne samo da budu spremne za sve promjene, već i da ih mogu podnijeti. Drugim riječima, potrebna je dinamička ravnoteža. Očito, da bi se postigla takva ravnoteža, organizacija mora imati dovoljno fleksibilnu strukturu. (Iako fleksibilnost ne jamči prilagodljivost, ipak je potrebno postići prilagodljivost.)

Izgradnja fleksibilne ili na drugi način zaslužne organizacijske strukture jedan je od zadataka takozvane "strukturne arhitekture". Koristeći terminologiju prihvaćenu u arhitekturi, možemo reći da ovaj sažetak iznosi glavne ideje na temelju kojih se mogu razviti različite opcije za rješavanje problema organizacijske strukture bez ograničenja povezanih s njezinim grafičkim prikazom.

Navedeni nedostaci mogu se i trebaju prevladati izgradnjom višedimenzionalne organizacijske strukture. Višedimenzionalna struktura podrazumijeva demokratski princip upravljanja.

Hijerarhijski tip upravljačkih struktura

Upravljačke strukture u mnogim modernim poduzećima izgrađene su u skladu s načelima menadžmenta formuliranim početkom dvadesetog stoljeća. Najcjelovitiju formulaciju ovih načela dao je njemački sociolog Max Weber (pojam racionalne birokracije):

• načelo hijerarhije razina upravljanja, pri čemu je svaka niža razina kontrolirana višom i podređena joj je;
• načelo korespondencije ovlasti i odgovornosti rukovodećih zaposlenika njihovom mjestu u hijerarhiji, koje iz njega proizlazi;
• načelo podjele rada na posebne funkcije i specijalizacije radnika prema funkcijama koje obavljaju; načelo formalizacije i standardizacije aktivnosti, osiguravajući ujednačenost obavljanja svojih dužnosti od strane zaposlenika i koordinaciju različitih zadataka;
• načelo neosobnog obavljanja funkcija koje iz njega proizlaze od strane zaposlenika;
• načelo kvalifikacijske selekcije, prema kojem se primanje i otpuštanje s posla provodi strogo u skladu s kvalifikacijskim zahtjevima.

Organizacijska struktura, izgrađena u skladu s tim načelima, naziva se hijerarhijska ili birokratska struktura. Najčešći tip takve strukture je linearno – funkcionalni (linearna struktura).

Linearna organizacijska struktura

Temelj linearnih struktura je tzv. „rudnički“ princip izgradnje i specijalizacije procesa upravljanja prema funkcionalnim podsustavima organizacije (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, financije, kadrovi itd.). Za svaki podsustav formira se hijerarhija usluga ("rudnik"), koja prodire u cijelu organizaciju od vrha do dna (vidi sliku 1). Rezultati rada svake službe ocjenjuju se pokazateljima koji karakteriziraju ispunjavanje njihovih ciljeva i zadataka. Sukladno tome gradi se sustav motiviranja i poticanja zaposlenika. U isto vrijeme, krajnji rezultat (učinkovitost i kvaliteta rada organizacije u cjelini) postaje, takoreći, sekundaran, jer se vjeruje da sve službe na ovaj ili onaj način rade na njegovom postizanju.

Sl. 1. Linearna upravljačka struktura

Prednosti linearne strukture:

• jasan sustav međusobnih odnosa funkcija i odjela;
• jasan sustav jedinstva zapovijedanja - jedan vođa koncentrira u svojim rukama upravljanje cijelim skupom procesa koji imaju zajednički cilj;
• jasna odgovornost;
• brza reakcija izvršnih odjela na izravne upute nadređenih.

Nedostaci linearne strukture:

• nedostatak poveznica koje se bave strateškim planiranjem; u radu menadžera na gotovo svim razinama operativni problemi ("churn") dominiraju nad strateškim;
• sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti pri rješavanju problema koji zahtijevaju sudjelovanje više odjela;
• niska fleksibilnost i prilagodljivost promjenjivim situacijama;
• različiti su kriteriji učinkovitosti i kvalitete rada odjela i organizacije u cjelini;
• tendencija formaliziranja ocjene učinkovitosti i kvalitete rada odjela obično dovodi do stvaranja atmosfere straha i nejedinstva;
• veliki broj "upravljačkih katova" između radnika koji proizvode proizvode i donositelja odluka;
• preopterećenost menadžera najviše razine;
• povećana ovisnost rezultata rada organizacije o kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama vrhunskih menadžera.

Zaključak: u suvremenim uvjetima, nedostaci strukture nadmašuju njegove prednosti. Takva je struktura slabo kompatibilna s modernom filozofijom kvalitete.

Linearna - stožerna organizacijska struktura

Ova vrsta organizacijske strukture je razvoj linearne i dizajnirana je da eliminira svoj najvažniji nedostatak povezan s nedostatkom veza strateškog planiranja. Linijski-stožerni ustroj uključuje specijalizirane postrojbe (stožere) koje nemaju pravo odlučivanja i upravljanja bilo kojim podređenim postrojbama, već samo pomažu relevantnom čelniku u obavljanju određenih funkcija, prvenstveno funkcija strateškog planiranja i analize. Inače, ova struktura odgovara linearnoj (slika 2).

sl.2. Linearna - stožerna struktura upravljanja

Prednosti linearne kadrovske strukture:

• dublje nego u linearnom, proučavanje strateških pitanja;
• neki istovar top menadžera;
• mogućnost privlačenja vanjskih konzultanata i stručnjaka;
• u osnaživanju sjedišta s funkcionalnim vodstvom, takva je struktura dobar prvi korak prema učinkovitijim strukturama organskog upravljanja.

Nedostaci linearne kadrovske strukture:

• nedovoljno jasna raspodjela odgovornosti, budući da osobe koje pripremaju odluku ne sudjeluju u njezinoj provedbi;
• tendencije prema pretjeranoj centralizaciji upravljanja;
• slično linearnoj strukturi, djelomično - u oslabljenom obliku.

Zaključak: linearna struktura osoblja može biti dobar međukorak u prijelazu s linearne strukture na učinkovitiju. Struktura omogućuje, iako u ograničenoj mjeri, utjelovljenje ideja moderne filozofije kvalitete.

Divizijska struktura upravljanja

Do kraja 20-ih godina postala je jasna potreba za novim pristupima organizaciji upravljanja, povezana s naglim povećanjem veličine poduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti (diverzifikacija) i kompliciranjem tehnoloških procesa u dinamički promjenjivom okoliš. S tim u vezi, počele su nastajati divizionalne strukture upravljanja, prvenstveno u velikim korporacijama, koje su počele davati određenu neovisnost svojim proizvodnim jedinicama, prepuštajući strategiju razvoja, istraživanje i razvoj, financijsku i investicijsku politiku itd. menadžmentu korporacije. U ovoj vrsti struktura pokušalo se kombinirati centraliziranu koordinaciju i kontrolu aktivnosti s decentraliziranim upravljanjem. Vrhunac uvođenja divizionalnih upravljačkih struktura dogodio se u 60-im i 70-im godinama prošlog stoljeća (slika 3).

sl.3. Divizijska struktura upravljanja

Ključne osobe u menadžmentu organizacija s divizionalnim ustrojem više nisu voditelji funkcionalnih odjela, već menadžeri koji vode proizvodne odjele (divizije). Strukturiranje po divizijama, u pravilu, provodi se prema jednom od kriterija: prema proizvedenim proizvodima (proizvodima ili uslugama) - specijalizacija proizvoda; usmjerenošću na određene skupine potrošača – specijalizacija potrošača; na opsluženim teritorijima - regionalna specijalizacija. U našoj zemlji slične strukture upravljanja uvelike su uvedene od 60-ih godina prošlog stoljeća u obliku stvaranja proizvodnih udruženja.

Prednosti divizijske strukture:

• osigurava upravljanje diverzificiranim poduzećima s ukupnim brojem zaposlenih reda veličine stotina tisuća i teritorijalno udaljenim odjelima;
• pruža veću fleksibilnost i brži odgovor na promjene u okruženju poduzeća u usporedbi s linearnim i linearno - kadrovskim;
• kada se šire granice neovisnosti odjela, oni postaju "profitni centri", aktivno radeći na poboljšanju učinkovitosti i kvalitete proizvodnje;
• tješnji odnos između proizvodnje i potrošača.

Nedostaci divizijske strukture:

• veliki broj "kata" upravljačke vertikale; između radnika i voditelja proizvodnje pogona - 3 ili više razina upravljanja, između radnika i uprave poduzeća - 5 ili više;
• razjedinjenost stožernih struktura odjela od sjedišta poduzeća;
• glavne veze su vertikalne, stoga ostaju nedostaci uobičajeni za hijerarhijske strukture - birokratija, zagušenost menadžera, loša interakcija u rješavanju pitanja vezanih uz odjele itd.;
• dupliciranje funkcija na različitim "katovima" i kao rezultat - vrlo visoki troškovi za održavanje upravljačke strukture;

u odjelima se u pravilu čuva linearna ili linearno-stožerna struktura sa svim njihovim nedostacima.

Zaključak: prednosti divizijskih struktura nadmašuju njihove nedostatke samo u razdobljima prilično stabilnog postojanja; u nestabilnom okruženju riskiraju ponavljanje sudbine dinosaura. Ovom strukturom moguće je utjeloviti većinu ideja moderne filozofije kvalitete.

Organski tip upravljačkih struktura

Organske ili adaptivne strukture upravljanja počele su se razvijati krajem 70-ih, kada je, s jedne strane, stvaranje međunarodnog tržišta roba i usluga naglo zaoštrilo konkurenciju među poduzećima, a život je od poduzeća zahtijevao visoku učinkovitost i kvalitetu rada i brz odgovor na tržišne promjene, a s druge strane, postala je očita nesposobnost struktura hijerarhijskog tipa da zadovolje te uvjete. Glavno svojstvo struktura organskog upravljanja je njihova sposobnost da mijenjaju svoj oblik, prilagođavajući se promjenjivim uvjetima. Strukture ovog tipa su dizajn, matrični (programski ciljani), brigadni oblici struktura . Prilikom uvođenja ovih struktura potrebno je istodobno promijeniti odnos između odjela poduzeća. Međutim, ako se sustav planiranja, kontrole, raspodjele resursa, stil vođenja, metode motivacije osoblja očuvaju, a želja zaposlenika za samorazvojem nije podržana, rezultati uvođenja takvih struktura mogu biti negativni.

Brigadna (međufunkcionalna) struktura upravljanja

Temelj ove strukture upravljanja je organizacija rada u radnim skupinama (timovima). Oblik brigadne organizacije rada prilično je drevni organizacijski oblik, dovoljno je prisjetiti se radničkih artela, ali tek od 80-ih počinje njegova aktivna uporaba kao struktura upravljanja organizacijom, u mnogim aspektima izravno suprotna hijerarhijskom tipu strukture. Glavna načela takve organizacije upravljanja su:

• autonomni rad radnih skupina (timova);
• samostalno odlučivanje radnih skupina i horizontalna koordinacija aktivnosti;
• zamjena krutih menadžerskih veza birokratskog tipa fleksibilnim vezama;
• uključivanje zaposlenika iz različitih odjela u razvoj i rješavanje problema.

Ova načela uništavaju rigidnu raspodjelu zaposlenika po proizvodnim, inženjerskim, ekonomskim i menadžerskim službama, svojstvenu hijerarhijskim strukturama, koje tvore izolirane sustave s vlastitim ciljevima i interesima.

U organizaciji izgrađenoj prema ovim načelima, funkcionalne cjeline mogu biti očuvane (Sl. 4) ili odsutne (Sl. 4). U prvom slučaju zaposlenici su pod dvostrukom subordinacijom – administrativnom (čelniku funkcionalne cjeline u kojoj rade) i funkcionalnom (voditelju radne skupine ili tima čiji su članovi). Ovaj oblik organizacije tzv međufunkcionalni , u mnogim je aspektima blizu matrica . U drugom slučaju nema funkcionalnih jedinica kao takvih, nazvat ćemo ga vlastitim brigada . Ovaj obrazac se široko koristi u organizacijama. upravljanje projektima .

sl.4. Međufunkcionalna organizacijska struktura

sl.5. Struktura organizacije koja se sastoji od radnih grupa (brigada)

Prednosti brigadne (međufunkcionalne) strukture:

• smanjenje administrativnog aparata, povećanje učinkovitosti upravljanja;
• fleksibilno korištenje kadrova, njihovih znanja i kompetencija;
• rad u grupama stvara uvjete za samousavršavanje;
• mogućnost primjene učinkovitih metoda planiranja i upravljanja;
• smanjujući potrebu za generalistima.

Nedostaci brigadne (međufunkcionalne) strukture:

• komplikacija interakcije (osobito za međufunkcionalnu strukturu);
• poteškoće u koordinaciji rada pojedinih timova;
• visoka kvalifikacija i odgovornost osoblja;
• visoke komunikacijske zahtjeve.

Zaključak: ovaj oblik organizacijske strukture najučinkovitiji je u organizacijama s visokom razinom kvalifikacija stručnjaka s dobrom tehničkom opremom, posebno u kombinaciji s upravljanjem projektima. Ovo je jedan od tipova organizacijskih struktura u kojima su ideje moderne filozofije kvalitete najučinkovitije utjelovljene.

Struktura upravljanja projektom

Osnovno načelo izgradnje projektne strukture je pojam projekta, pod kojim se podrazumijeva svaka svrhovita promjena u sustavu, npr. razvoj i proizvodnja novog proizvoda, uvođenje novih tehnologija, izgradnja objekata itd. Djelatnost poduzeća smatra se skupom tekućih projekata od kojih svaki ima fiksni početak i kraj. Za svaki projekt raspoređeni su radni, financijski, industrijski itd. resursi kojima upravlja voditelj projekta. Svaki projekt ima svoju strukturu, a upravljanje projektom uključuje definiranje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizaciju rada te koordinaciju djelovanja izvođača. Nakon što je projekt završen, struktura projekta se raspada, njegove komponente, uključujući i zaposlenike, prelaze na novi projekt ili odlaze (ako su radili po ugovoru). U obliku struktura upravljanja projektom može odgovarati brigada (međufunkcionalna) struktura, i divizijska struktura , u kojem određeni odjel (odjel) ne postoji stalno, već za vrijeme trajanja projekta.

Prednosti strukture upravljanja projektom:

• visoka fleksibilnost;
• smanjenje broja rukovodećeg osoblja u usporedbi s hijerarhijskim strukturama.

Nedostaci strukture upravljanja projektima:

• vrlo visoki kvalifikacijski zahtjevi, osobne i poslovne kvalitete voditelja projekta, koji ne samo da mora upravljati svim fazama životnog ciklusa projekta, već i voditi računa o mjestu projekta u projektnoj mreži tvrtke;
• fragmentacija resursa između projekata;
• složenost interakcije velikog broja projekata u poduzeću;
• kompliciranje procesa razvoja organizacije kao cjeline.

Zaključak: prednosti nadmašuju nedostatke u poduzećima s malim brojem istodobnih projekata. Mogućnosti implementacije načela suvremene filozofije kvalitete određene su oblikom upravljanja projektima.

Matrična (programsko – ciljna) struktura upravljanja

Takva struktura je mrežna struktura izgrađena na principu dvojne podređenosti izvršitelja: s jedne strane neposrednom voditelju funkcionalne službe koja pruža kadrovsku i tehničku pomoć voditelju projekta, s druge strane projektu ili voditelj ciljnog programa, koji je obdaren potrebnim ovlastima za provedbu procesa upravljanja. S takvom organizacijom voditelj projekta komunicira s 2 skupine podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i s drugim zaposlenicima funkcionalnih odjela koji mu odgovaraju privremeno i o ograničenom rasponu pitanja. Pritom se zadržava njihova podređenost neposrednim voditeljima pododsjeka, odjela i službi. Za aktivnosti koje imaju jasno definiran početak i kraj izrađuju se projekti, za aktivnosti koje su u tijeku - ciljani programi. U organizaciji mogu koegzistirati i projekti i ciljani programi. Primjer matrične programsko-ciljane upravljačke strukture (Toyota) prikazan je na sl. 6. Ovu strukturu predložio je Kaori Ishikawa 70-ih godina i, uz male izmjene, i danas funkcionira ne samo u Toyoti, već iu mnogim drugim tvrtkama diljem svijeta.

Ciljanim programima u Toyoti upravljaju funkcionalni odbori. Na primjer, prilikom osnivanja funkcionalnog povjerenstva za područje osiguranja kvalitete, za predsjednika povjerenstva imenuje se ovlašteni predstavnik uprave za kvalitetu. Iz prakse Toyote, broj članova odbora ne bi trebao biti veći od pet. Povjerenstvo uključuje djelatnike odjela za osiguranje kvalitete i 1-2 djelatnika ostalih odjela. Svaki odbor ima tajništvo i imenuje tajnika za vođenje poslova. Glavna pitanja razmatra povjerenstvo na mjesečnim sastancima. Odbor također može formirati grupe koje rade na pojedinačnim projektima. Povjerenstvo za kvalitetu utvrđuje prava i obveze svih odjela u vezi s pitanjima kvalitete te uspostavlja sustav njihovih međusobnih odnosa. Povjerenstvo za kvalitetu na mjesečnoj razini analizira pokazatelje osiguranja kvalitete i sagledava razloge pritužbi, ako ih ima. Istodobno, povjerenstvo nije odgovorno za osiguranje kvalitete. Ovaj zadatak rješava svaki odjel neposredno u okviru vertikalne strukture. Odgovornost odbora je kombinirati vertikalne i horizontalne strukture kako bi se poboljšala učinkovitost cijele organizacije.

sl.6. Matrix struktura upravljanja u Toyoti

Prednosti matrične strukture:

• bolja orijentacija na ciljeve projekta (ili programa) i potražnju;
• učinkovitije svakodnevno upravljanje, mogućnost smanjenja troškova i povećanja učinkovitosti korištenja resursa;
• fleksibilnije i učinkovitije korištenje osoblja organizacije, posebnih znanja i kompetencija zaposlenika;
• relativna autonomija projektnih timova ili programskih odbora doprinosi razvoju vještina donošenja odluka, menadžerske kulture i profesionalnih vještina među zaposlenicima;
• poboljšanje kontrole nad pojedinim zadacima projekta ili ciljnog programa;
• bilo koji posao je organizacijski formaliziran, imenovana je jedna osoba - "majstor" procesa, koji služi kao središte koncentracije svih pitanja vezanih uz projekt ili ciljni program;
• smanjuje se vrijeme odgovora na potrebe projekta ili programa, jer su stvorene horizontalne komunikacije i jedinstveno središte odlučivanja.

Nedostaci matričnih struktura:

• otežano utvrđivanje jasne odgovornosti za rad po zadacima postrojbe i po zadacima projekta ili programa (posljedica dvostruke subordinacije);
• potreba za stalnim praćenjem omjera sredstava dodijeljenih odjelima i programima ili projektima;
• visoki zahtjevi za kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama zaposlenika koji rade u grupama, potreba za njihovim usavršavanjem;
• česte konfliktne situacije između voditelja odjela i projekata ili programa;
• mogućnost kršenja pravila i standarda usvojenih u funkcionalnim jedinicama zbog izolacije zaposlenika koji sudjeluju u projektu ili programu iz svojih jedinica.

Zaključak: uvođenje matrične strukture daje dobar učinak u organizacijama s dovoljno visokom razinom korporativne kulture i kvalifikacijama zaposlenika, inače se upravljanje može dezorganizirati (u Toyoti je uvođenje matrične strukture trajalo oko 10 godina). Učinkovitost implementacije ideja moderne filozofije kvalitete u takvoj strukturi dokazana je praksom Toyote.

Višedimenzionalna organizacijska struktura

Svaka organizacija je svrhovit sustav. U takvom sustavu postoji funkcionalna podjela rada između njegovih pojedinaca (ili elementi)čija je svrhovitost povezana s izborom ciljeva, odnosno željenih ishoda i sredstava ( linije ponašanja). Jedna ili druga linija ponašanja uključuje korištenje određenih resursa ( ulazne količine) proizvoditi robu i pružati usluge ( izlazne količine), što bi za potrošača trebalo imati veću vrijednost od korištenih resursa. Potrošeni resursi uključuju rad, materijale, energiju, proizvodni kapacitet i novac. To se jednako odnosi na javne i privatne organizacije.

Tradicionalno, organizacijska struktura pokriva dvije vrste odnosa:

odgovornost(tko je za što odgovoran) i podređenosti(tko kome odgovara). Organizacija s takvom strukturom može se prikazati kao stablo, dok odgovornosti predstavljeni su pravokutnicima čiji relativni položaj pokazuje razina autoriteta, a linije koje povezuju te pravokutnike su raspodjela ovlasti. Međutim, takav prikaz organizacijske strukture ne sadrži nikakvu informaciju o tome uz koju je cijenu i uz pomoć sredstava organizacija uspjela postići određene rezultate. Istodobno, informativniji opis organizacijske strukture, koji može biti temelj za fleksibilnije načine strukturiranja organizacije, može se dobiti na temelju matrica poput troškovi – učinak ili tip sredstva - cilj. Ilustrirajmo to primjerom tipične privatne korporacije koja proizvodi neki proizvod.

Informacije o proizvedenim proizvodima mogu se koristiti za određivanje ciljeva organizacije. Da biste to učinili, na primjer, možete klasificirati proizvode prema njihovim vrstama ili karakteristikama kvalitete. Pozivaju se elementi strukture odgovorni za osiguranje proizvodnje proizvoda ili pružanje usluga od strane potrošača izvan organizacije programa i označeni su s P1, P2,. . . , Pr. Sredstva koja koriste programi (ili aktivnosti) općenito se mogu dalje podijeliti na operacije i usluge.

Operacija- ovo je vrsta aktivnosti koja izravno utječe na prirodu proizvoda ili njegovu dostupnost. Tipični poslovi (O1, O2, . . . , Om) su nabava sirovina, transport, proizvodnja, distribucija i marketing proizvoda.

Usluge su aktivnosti potrebne za podršku programima ili provedbu operacije. Tipične usluge (S1, S2, . . . , Sn) su poslovi koje obavljaju odjeli kao što su računovodstvo, obrada podataka, tehničke službe, radni sporovi, financije, ljudski resursi, pravne službe.

Aktivnosti, koje se provode u okviru programa iu okviru aktivnosti za njegovu provedbu, mogu se prikazati kao na Sl. 7. i 8. Rezultate svake pojedine vrste djelatnosti mogu izravno koristiti iste vrste djelatnosti, programi i druge vrste djelatnosti, kao i izvršno tijelo i vanjski potrošač.

Opći programi mogu se dodatno podijeliti na privatne, na primjer, prema vrsti potrošača (industrijski ili individualni), zemljopisnom području opskrbe ili usluge, prema vrsti proizvoda, itd. Privatni programi, zauzvrat, također se mogu dodatno podijeliti.

Programi / Aktivnosti	P1	R2	. . .	Rk
Operacija Q1
Operacija Q2
. . . .
Operacija Qm
Usluga S1
Usluga S2
. . . .
Usluga Sm

sl.7. Shema interakcije između aktivnosti i programa

Potrošačke podjele / potrošačke podjele	Operacija P1	Operacija Q2	. . . .	Operacija Qm	Servis S1	S2	. . . .	s n
Operacija Q1
Operacija Q2
Operacija Qm
Usluga S1
Usluga S2
. . . .
Sn usluga

Riža. 8. Shema interakcije aktivnosti

Slično, možete analizirati vrste aktivnosti aktivnosti. Na primjer, proizvodne operacije proizvoda mogu uključivati ​​proizvodnju dijelova, sklopova i sklapanja, od kojih se svaka može rastaviti na manje operacije.

Ako je broj programa te temeljnih i potpornih aktivnosti (operacija i usluga) toliki da ih voditelj ne može učinkovito koordinirati, tada može postojati potreba za koordinatorima unutar određenih menadžerskih funkcija (Sl. 9). Svaka linija djelovanja može zahtijevati više od jednog koordinatora ili koordinacijske jedinice. U slučajevima kada se ispostavi da je broj koordinatora prevelik, korištenje viših koordinatora ili koordinacijskih jedinica ( u ovom kontekstu, "koordinacija" znači upravo koordinacija ali ne upravljanje). Za provođenje koordinacije sasvim je dovoljna skupina koju čine voditelji koordinirajućih odjela i voditelji.

Sl.9. Struktura koordinacije u velikim organizacijama

Programi, kao i funkcionalne cjeline, imaju određene zahtjeve. Programi i funkcionalne jedinice mogu se grupirati prema proizvodu, vrsti kupca, geografskom području itd. Ako postoji previše i visoko raspršenih kupaca za program nekonvencionalan korištenje obilježja geografskog položaja kao dodatne dimenzije volumetrijske sheme organizacijske strukture (slika 10). U ovom slučaju postoji potreba u regionalnim predstavnicimačija je dužnost štititi interese onih koji konzumiraju proizvod ili su pogođeni aktivnostima organizacije kao cjeline. Regionalni predstavnici igraju ulogu vanjskih posrednika koji mogu procijeniti programe i različite aktivnosti organizacije u svakoj pojedinoj regiji sa stajališta onih čije interese zastupaju. Ove podatke ubuduće mogu koristiti tijelo upravljanja, koordinatori i voditelji odjela. Primajući takve informacije istovremeno od svih regionalnih predstavnika, upravitelj može dobiti cjelovitu sliku o učinkovitosti svog programa u cijelom području usluge iu svakoj regiji. To mu omogućuje racionalniju raspodjelu raspoloživih resursa po regijama.

Međutim, zemljopisni položaj nije jedini kriterij za organiziranje aktivnosti vanjskih posrednika; mogu se koristiti i drugi kriteriji. Na primjer, organizacija koja opskrbljuje različite industrije mazivima, preporučljivo je imati predstavnike ne po regijama, već po industriji (to može biti automobilska, zrakoplovna, izgradnja alatnih strojeva i druge industrije). Javna uslužna organizacija može odrediti odgovornosti svojih predstavnika na temelju socioekonomskih karakteristika korisnika.

Sl.10. 3D organizacijska struktura

Dijeljenje odgovornosti. Razmatrana "višedimenzionalna" organizacija ima nešto zajedničko s takozvanim "matričnim organizacijama". Međutim, potonje su obično dvodimenzionalne i nedostaju im mnoga važna obilježja razmatranih organizacijskih struktura, posebice u smislu financiranja. Osim toga, svi oni imaju jedan zajednički nedostatak: zaposlenici funkcionalnih jedinica su u dvostrukoj subordinaciji, što u pravilu dovodi do neželjenih rezultata. Upravo je ovaj najčešće primjećivani nedostatak u matričnim organizacijama uzrok takozvane "profesionalne shizofrenije".
Višedimenzionalna organizacijska struktura ne stvara poteškoće svojstvene matričnoj organizaciji. U višedimenzionalnoj organizaciji, osoblje funkcionalne jedinice čiji rezultat kupuje voditelj programa tretira se kao vanjski klijent i odgovorno je samo upravitelju funkcionalne jedinice. No, prilikom ocjenjivanja aktivnosti svojih podređenih voditelj funkcionalne jedinice, naravno, treba se koristiti ocjenama kvalitete njihova rada koje daje voditelj programa. Položaj osobe koja vodi tim funkcionalne jedinice koji radi za program sličan je položaju voditelja projekta u građevinskoj i konzultantskoj tvrtki; nema dvojbe oko toga tko je vlasnik, već se s njim mora nositi kao s klijentom.

M višedimenzionalna organizacijska struktura i programsko financiranje. Uobičajeno (ili tradicionalno) programsko financiranje samo je način pripreme procjena troškova za funkcionalne odjele i programe. Ne radi se o osiguravanju resursa i izboru za programske jedinice, niti o zahtijevanju od funkcionalnih jedinica da samostalno osvajaju tržišta unutar i izvan organizacije. Ukratko, programsko financiranje općenito ne uzima u obzir specifičnosti organizacijske strukture i ne utječe na njezinu fleksibilnost. Ovakav način raspodjele sredstava između funkcionalnih jedinica jamči samo izvršenje programa, a osigurava učinkovitiji od uobičajenog obračun troškova za njihovu provedbu. Višedimenzionalna organizacijska struktura omogućuje zadržavanje svih prednosti tradicionalnog načina financiranja, a uz to ima i niz drugih.

Prednosti višedimenzionalne organizacijske strukture

Višedimenzionalna organizacijska struktura omogućuje povećanje fleksibilnosti organizacije i njezine sposobnosti da odgovori na promjenjive unutarnje i vanjske uvjete. To se postiže dijeljenjem organizacije na jedinice čija održivost ovisi o njihovoj sposobnosti da proizvode robu po konkurentnim cijenama koja je tražena i pružaju usluge koje potrošači trebaju. Ova struktura stvara tržište unutar organizacije, bilo da je privatna ili javna, komercijalna ili neprofitna (neprofitna), te pojačava njezinu sposobnost da odgovori na potrebe kako unutarnjih tako i vanjskih kupaca. Budući da su strukturne jedinice "multidimenzionalnog" relativno neovisne jedna o drugoj, one se mogu proširivati, smanjivati, eliminirati ili mijenjati na bilo koji način. Pokazatelj uspješnosti pojedinog odjela ne ovisi o sličnim pokazateljima bilo kojeg drugog odjela, što izvršnom tijelu olakšava procjenu i kontrolu rada odjela. Čak se i rad izvršnog tijela može samostalno ocjenjivati ​​u svim aspektima njegovog djelovanja.

Višedimenzionalna struktura obeshrabruje birokraciju sprječavajući funkcionalne jedinice ili programe da postanu žrtve uslužnih jedinica, čiji postupci ponekad postaju sami sebi svrha i prepreka postizanju ciljeva organizacije. Kupci unutar i izvan organizacije kontroliraju unutarnje pružatelje proizvoda i usluga; Dobavljači nikada ne kontroliraju potrošače. Takva je organizacija usmjerena na ciljeve, a ne na sredstva, dok birokraciju karakterizira podređivanje ciljeva sredstvima.

Nedostaci višedimenzionalne organizacijske strukture

Međutim, višedimenzionalna organizacijska struktura, iako je lišena značajnih nedostataka svojstvenih organizacijama uobičajenog tipa, ipak ne može u potpunosti otkloniti sve nedostatke. Ovakva strukturna organizacija sama po sebi ne jamči sadržajan i zanimljiv rad na nižim razinama, ali olakšava primjenu novih ideja koje pridonose njegovom unaprjeđenju.

Uvođenje višedimenzionalne organizacijske strukture u poduzeće nije jedini način da se poveća fleksibilnost organizacije i njezina osjetljivost na promjene u uvjetima, ali ozbiljna studija o tome omogućuje vam da "povećate fleksibilnost" ideja ljudi o sposobnostima organizacija. Upravo bi ta okolnost trebala pridonijeti nastanku novih, još naprednijih organizacijskih struktura.