Μια δομική υποδιαίρεση ενός οργανισμού είναι ένα ορισμένο μέρος μιας επιχείρησης που επικεντρώνεται στην εκτέλεση μεμονωμένων εργασιών σύμφωνα με τις περιγραφές θέσεων εργασίας, το καταστατικό και άλλους τοπικούς κανονισμούς. Κάθε εργοδότης και ειδικός θα πρέπει να γνωρίζει τι είναι μια δομική μονάδα ενός οργανισμού, γιατί είναι απαραίτητες και πώς διασφαλίζεται η νομική τους ρύθμιση.

Τι είναι δομική μονάδα ενός οργανισμού – νομική ρύθμιση

Η έννοια της δομικής μονάδας μιας επιχείρησης την ορίζει ως μια ξεχωριστή μονάδα που ενώνει ορισμένες θέσεις εργασίας και τους υπαλλήλους που τις απασχολούν, η οποία έχει μια ορισμένη ανεξαρτησία εντός του οργανισμού. Η διαίρεση σε δομικές μονάδες επιτρέπει την αποτελεσματική ανάθεση εργασίας, απλοποιεί τη διαχείριση του προσωπικού και ολόκληρης της επιχείρησης στο σύνολό της. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο, χωρίς διαίρεση σε δομικές μονάδες, η αποτελεσματική διεξαγωγή δραστηριοτήτων είναι δυνατή μόνο σε οργανισμούς που σχετίζονται με μικρές επιχειρήσεις.

Η νομοθεσία, με τη σειρά της, δεν ρυθμίζει με κανέναν τρόπο τις δραστηριότητες των επιμέρους δομικών μονάδων, δεν ξεχωρίζει τα χαρακτηριστικά τους και δεν παρέχει νομικούς μηχανισμούς που να σχετίζονται με αυτήν την πτυχή των εργασιακών σχέσεων. Ως εκ τούτου, οι εργοδότες έχουν το δικαίωμα να οργανώνουν ανεξάρτητα τον διαχωρισμό διαφόρων ομάδων και δομών εντός της επιχείρησης, χωρίς περιττούς περιορισμούς σε κανονιστικά και διαδικαστικά ζητήματα.

Τα υποκαταστήματα και οι θυγατρικές δεν θεωρούνται δομικά τμήματα του οργανισμού. Το βασικό χαρακτηριστικό των διαρθρωτικών τμημάτων έγκειται ακριβώς στο γεγονός ότι κατανέμονται αυστηρά εντός της εταιρείας, δεν είναι ανεξάρτητες και δεν μπορούν να υπάρχουν μεμονωμένα από την οικονομική οντότητα στο σύνολό της.

Κατά συνέπεια, τα δομικά τμήματα του οργανισμού δεν μπορούν να έχουν τα χαρακτηριστικά μιας ανεξάρτητης επιχειρηματικής οντότητας. Δηλαδή, πρέπει να τηρούνται ορισμένες αρχές σε σχέση με αυτές:

• Ο εργοδότης δεν πρέπει να ειδοποιεί τις ρυθμιστικές αρχές ή τα συνδικάτα για τη δημιουργία ή διάλυση δομικών μονάδων, την αναδιαμόρφωσή τους, έως ότου γίνουν αλλαγές στους πραγματικούς χώρους εργασίας.
• Τα διαρθρωτικά τμήματα δεν είναι εγγεγραμμένα σε εφορίες και ασφαλιστικά ταμεία.
• Δεν τηρούνται ξεχωριστές οικονομικές καταστάσεις σε σχέση με τα διαρθρωτικά τμήματα της επιχείρησης. Επίσης, δεν τους εκχωρούνται ξεχωριστοί στατιστικοί κωδικοί. Η δραστηριότητα των διαρθρωτικών τμημάτων αντικατοπτρίζεται στον γενικό ισολογισμό της επιχείρησης.

Η νομοθεσία δεν προβλέπει και δεν επιτρέπει τη δυνατότητα ανοίγματος χωριστών τραπεζικών λογαριασμών για επιμέρους διαρθρωτικές υπηρεσίες της εταιρείας.

Τύποι δομικών τμημάτων του οργανισμού

Δεδομένου ότι η έννοια των δομικών τμημάτων ενός οργανισμού δεν κατοχυρώνεται στη νομοθεσία, οι ερωτήσεις σχετικά με το όνομα, καθώς και οι συγκεκριμένοι στόχοι και στόχοι που αντιμετωπίζουν αυτά τα τμήματα, μπορεί να έχουν διαφορετικές απαντήσεις. Αλλά στις περισσότερες περιπτώσεις, τα καθιερωμένα κύρια ονόματα χρησιμοποιούνται στη διαχείριση αρχείων προσωπικού, γεγονός που μπορεί να απλοποιήσει σημαντικά τη δημιουργία ενός αποτελεσματικού συστήματος για την κατανομή των καθηκόντων και τη διαχείριση προσωπικού σε μια επιχείρηση. Έτσι, παραδείγματα των ονομάτων των δομικών τμημάτων του οργανισμού, μαζί με τα κύρια καθήκοντα και τις λειτουργίες τους, μπορεί να μοιάζουν με αυτό:

Επιπλέον, μπορούν να διακριθούν και άλλοι τύποι δομικών μονάδων εντός της επιχείρησης. Έτσι, για την παραγωγή, υπάρχει συχνά μια διαίρεση σε ξεχωριστά εργαστήρια. Υπάρχει επίσης μια διαίρεση σε τομείς, τομείς και ομάδες - αυτές οι δομικές μονάδες καθορίζουν συγκεκριμένες εργασίες και τομείς εργασίας, καθώς και τους τομείς ευθύνης των εργαζομένων.

Η διαίρεση σε διαρθρωτικά τμήματα της επιχείρησης υποδηλώνει ότι πολλοί εργαζόμενοι μπορούν ταυτόχρονα να ενταχθούν σε διάφορα τμήματα και ταυτόχρονα να είναι μέλη σε πολλά από αυτά. Έτσι, για παράδειγμα, ένας κατασκευαστής-επισκευαστής μπορεί να ανήκει στο τμήμα γενικής επισκευής, το οποίο, με τη σειρά του, θα συμπεριληφθεί στο οικονομικό τμήμα της επιχείρησης. Ταυτόχρονα, ένας συνάδελφος αυτού του κατασκευαστή, σε παρόμοια θέση, μπορεί να εργαστεί στο πρώτο εργοτάξιο σέρβις με μια ομάδα και ο ίδιος ο κατασκευαστής μπορεί να εργαστεί σε άλλο χώρο με άλλους υπεύθυνους.

Πώς να δημιουργήσετε μια δομική μονάδα - διαδικασία

Ο εργοδότης, όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, αποφασίζει ανεξάρτητα για την εισαγωγή διαφόρων δομικών μονάδων και για τη ρύθμιση των δραστηριοτήτων τους. Ταυτόχρονα, το κύριο έγγραφο βάσει του οποίου θα λειτουργεί αυτό το σύστημα διαχείρισης προσωπικού είναι ο κανονισμός για τη δομική μονάδα ή άλλο εσωτερικό έγγραφο παρόμοιας σημασίας. Το περιεχόμενο αυτής της διάταξης δεν ρυθμίζεται, αλλά κατά παράδοση περιλαμβάνει:

• Γενικές πληροφορίες για την επιχείρηση και τις προγραμματισμένες ενέργειες, σκοπός δημιουργίας οργανωτικών δομών.
• Συγκεκριμένες πληροφορίες για τον αριθμό των εργαζομένων - τόσο για την επιχείρηση στο σύνολό της όσο και για τα προγραμματισμένα τμήματα.
• Καθήκοντα και λειτουργίες των δημιουργηθέντων δομικών τμημάτων.
• Άμεσος διορισμός ηγεσίας σε αυτά ή δημιουργία μηχανισμών ανάδειξης ηγεσίας.
• Η σειρά με την οποία πραγματοποιείται η σχέση μεταξύ διαφορετικών μονάδων.
• Καθορισμός της συλλογικής ευθύνης και ευθύνης των προϊσταμένων των τμημάτων εντός του οργανισμού.
• Η διαδικασία εκκαθάρισης, συγχώνευσης και άλλων ενεργειών που αλλάζουν διαρθρωτικά τμήματα.

Ο κανονισμός για μια διαρθρωτική υποδιαίρεση μπορεί να δημιουργηθεί είτε εφάπαξ, κατά την εισαγωγή αυτού του συστήματος, είτε να συμπληρωθεί αργότερα ή να εγκριθεί εκ νέου όταν δημιουργηθούν πρόσθετες υποδιαιρέσεις. Ο πιο βολικός τρόπος θα είναι όταν το κύριο έγγραφο περιέχει μόνο τις κύριες αρχές του συστήματος των δομικών τμημάτων και κάθε μεμονωμένο τμήμα τίθεται σε λειτουργία και ρυθμίζεται εντός της επιχείρησης από ξεχωριστά.

Το κύριο καθήκον του εργοδότη κατά τη δημιουργία δομικών μονάδων στην επιχείρηση είναι η πιο ακριβής και σαφής ένδειξη των λειτουργιών αυτής της δομής. Επομένως, κατά τον καθορισμό συναρτήσεων, θα πρέπει να δώσετε προσοχή στις ακόλουθες αποχρώσεις:

Για να αποφευχθούν τα πιο συνηθισμένα λάθη, δεν θα ήταν περιττό να δοθεί η προσοχή των εργοδοτών στις κύριες απαιτήσεις για τα διαρθρωτικά τμήματα:

• Κάθε τμήμα θα πρέπει να έχει μια σαφώς καθορισμένη ιεραρχική δομή που να παρέχει υποταγή στην επιχείρηση.
• Η νομική βάση για τις δραστηριότητες της μονάδας θα πρέπει να παρέχει σε αυτήν τη μονάδα την ευκαιρία να ενεργεί με ευελιξία και να μην καθορίζεται σε ένα άκαμπτο πλαίσιο - διαφορετικά δεν θα υπάρχει νόημα στον καταμερισμό της εργασίας.
• Το μέγεθος των μονάδων πρέπει να αντιστοιχεί στις δυνατότητες του ηγέτη. Ταυτόχρονα, είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε ότι το βέλτιστο μέγεθος στις περισσότερες περιπτώσεις είναι το μέγεθος των δομικών μονάδων από 5 έως 20 άτομα, αλλά όχι περισσότερο και όχι λιγότερο.

Μιλώντας για οργανωτική δομή, εννοούμε το εννοιολογικό σχήμα γύρω από το οποίο οργανώνεται μια ομάδα ανθρώπων, τη βάση στην οποία υποστηρίζονται όλες οι λειτουργίες. Το οργανόγραμμα μιας επιχείρησης είναι ουσιαστικά ένα εγχειρίδιο χρήστη που εξηγεί πώς δημιουργείται ένας οργανισμός και πώς λειτουργεί. Πιο συγκεκριμένα, η οργανωτική δομή περιγράφει πώς λαμβάνονται οι αποφάσεις σε μια εταιρεία και ποιος είναι ο ηγέτης της.

Γιατί είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί η οργανωτική δομή της επιχείρησης;

• Η οργανωτική δομή δίνει μια σαφή κατανόηση της κατεύθυνσης προς την οποία κινείται η εταιρεία. Μια σαφής δομή είναι ένα εργαλείο με το οποίο διατηρείται η τάξη στη λήψη αποφάσεων και ξεπερνά διάφορες διαφωνίες.
• Η οργανωτική δομή δεσμεύει τους συμμετέχοντες. Χάρη σε αυτήν, οι άνθρωποι που εντάσσονται στην ομάδα έχουν ιδιαίτερα χαρακτηριστικά. Ταυτόχρονα, η ίδια η ομάδα έχει ορισμένα χαρακτηριστικά.
• Η οργανωτική δομή διαμορφώνεται αναπόφευκτα. Οποιοσδήποτε οργανισμός, εξ ορισμού, συνεπάγεται κάποιο είδος δομής.

Στοιχεία της οργανωτικής δομής

Η οργανωτική δομή οποιουδήποτε οργανισμού θα εξαρτηθεί από το ποια είναι τα μέλη του, ποια καθήκοντα επιλύει και πόσο μακριά έχει προχωρήσει ο οργανισμός στην ανάπτυξή του.

Ανεξάρτητα από την οργανωτική δομή που θα επιλέξετε, τρία στοιχεία θα υπάρχουν πάντα σε αυτήν.

• Ελεγχος

Ένα συγκεκριμένο άτομο ή ομάδα ανθρώπων που λαμβάνουν αποφάσεις σε έναν οργανισμό.

• Οι κανόνες με τους οποίους λειτουργεί ο οργανισμός

Πολλοί από αυτούς τους κανόνες μπορεί να αναφέρονται ρητά, ενώ άλλοι μπορεί να είναι σιωπηροί αλλά όχι λιγότερο δεσμευτικοί.

• Κατανομή της εργασίας

Ο καταμερισμός της εργασίας μπορεί να είναι επίσημος ή άτυπος, προσωρινός ή μόνιμος, αλλά σε κάθε οργανισμό θα υπάρχει αναπόφευκτα κάποιο είδος καταμερισμού εργασίας.

Παραδοσιακές οργανωτικές δομές

Αυτές οι δομές βασίζονται σε λειτουργικές μονάδες και τμήματα. Χαρακτηρίζονται από το γεγονός ότι οι εξουσίες των στρατηγικών και επιχειρησιακών καθηκόντων συγκεντρώνονται στο ανώτατο επίπεδο.

Υπάρχουν διάφοροι τύποι παραδοσιακών κατασκευών.

• Γραμμική οργανωτική δομή

Η απλούστερη δομή όλων των εποχών. Χαρακτηρίζεται από την παρουσία μιας ορισμένης αλυσίδας εντολών. Οι αποφάσεις κατεβαίνουν από πάνω προς τα κάτω. Αυτό το είδος δομής είναι κατάλληλο για μικρούς οργανισμούς όπως μικρές λογιστικές εταιρείες και δικηγορικά γραφεία. Η γραμμική δομή διευκολύνει τη λήψη αποφάσεων.

Πλεονεκτήματα:

• Ο απλούστερος τύπος οργανωτικής δομής.
• Ως αποτέλεσμα της σκληρής διαχείρισης, διαμορφώνεται σκληρή πειθαρχία.
• Οι γρήγορες αποφάσεις οδηγούν σε γρήγορη και αποτελεσματική δράση.
• Υπάρχει σαφήνεια στις δομές εξουσίας και ευθύνης.
• Δεδομένου ότι ο έλεγχος ανήκει σε ένα αφεντικό, σε ορισμένες περιπτώσεις μπορεί να είναι ευέλικτος.
• Υπάρχουν καλές προοπτικές καριέρας για άτομα που κάνουν ποιοτική δουλειά.

Ελαττώματα:

• Υπάρχουν ευκαιρίες να επηρεαστεί ο επικεφαλής του τμήματος.
• Ένα μόνιμο πρόβλημα είναι η έλλειψη εξειδίκευσης.
• Ο επικεφαλής του τμήματος μπορεί να είναι καταπονημένος.
• Η επικοινωνία πραγματοποιείται μόνο από πάνω προς τα κάτω.
• Ένα αφεντικό με εξουσία μπορεί να την κάνει κατάχρηση για δικό του όφελος.
• Οι αποφάσεις λαμβάνονται από ένα άτομο.

Οργάνωση προσωπικού γραμμής

Μια τέτοια δομή χαρακτηρίζεται από την παρουσία διευθυντών γραμμής και τμημάτων που, στην πραγματικότητα, δεν έχουν το δικαίωμα να λαμβάνουν αποφάσεις. Το κύριο καθήκον τους είναι να βοηθήσουν τον διευθυντή γραμμής στην εκτέλεση των επιμέρους λειτουργιών διαχείρισης. Η διαδικασία λήψης αποφάσεων σε μια τέτοια δομή είναι πιο αργή.

Πλεονεκτήματα:

• Επιτρέπει στους υπαλλήλους να ολοκληρώνουν εργασίες γρήγορα.
• Βοηθά τους υπαλλήλους να αναλάβουν υπεύθυνους ρόλους και να ειδικεύονται σε συγκεκριμένους ρόλους.
• Βοηθά τους διευθυντές γραμμών να επικεντρωθούν σε συγκεκριμένες εργασίες.
• Με την οργανωτική αλλαγή, ο κίνδυνος αντίστασης είναι ελάχιστος.
• Οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι η συνεισφορά τους εκτιμάται.

Ελαττώματα:

• Μπορεί να υπάρξει σύγχυση μεταξύ των εργαζομένων.
• Οι εργαζόμενοι δεν έχουν αρκετές γνώσεις για να επικεντρωθούν στο αποτέλεσμα.
• Πάρα πολλά επίπεδα ιεραρχίας.
• Οι εργαζόμενοι μπορεί να διαφωνούν, γεγονός που επιβραδύνει την εργασία.
• Πιο δαπανηρή δομή από μια απλή οργάνωση γραμμής λόγω της παρουσίας επικεφαλής τμημάτων.
• Οι αποφάσεις μπορεί να διαρκέσουν πάρα πολύ.

Λειτουργική δομή

Αυτό το είδος οργανωτικής δομής ταξινομεί τους ανθρώπους ανάλογα με τη λειτουργία που επιτελούν στην επαγγελματική ζωή.

Πλεονεκτήματα:

• Υψηλός βαθμός εξειδίκευσης.
• Ξεκάθαρη αλυσίδα εντολών.
• Σαφής κατανόηση της ευθύνης.
• Υψηλή απόδοση και ταχύτητα.
• Δεν χρειάζεται διπλές εργασίες.
• Όλες οι λειτουργίες είναι εξίσου σημαντικές.

Ελαττώματα:

• Η επικοινωνία αντιμετωπίζει πολλά εμπόδια.
• Η εστίαση είναι στους ανθρώπους, όχι στην οργάνωση.
• Οι αποφάσεις που λαμβάνονται από ένα μόνο άτομο μπορεί να μην ωφελούν πάντα τον οργανισμό.
• Καθώς μια εταιρεία αναπτύσσεται, καθίσταται πιο δύσκολο να ασκήσει έλεγχο στις δραστηριότητες εντός της.
• Έλλειψη ομαδικής εργασίας μεταξύ διαφορετικών τμημάτων ή μονάδων.
• Δεδομένου ότι όλες οι λειτουργίες είναι διαχωρισμένες, οι εργαζόμενοι μπορεί να μην γνωρίζουν τι συμβαίνει με τους συναδέλφους.

Τμηματική δομή

Αυτό περιλαμβάνει τα είδη των δομών που βασίζονται στα διαφορετικά τμήματα του οργανισμού. Ομαδοποιούν τους υπαλλήλους με βάση τα προϊόντα, τις αγορές και τις γεωγραφικές τοποθεσίες.

• Δομή προϊόντος (εμπορεύματος).

Αυτή η δομή βασίζεται στην οργάνωση των εργαζομένων και στην εργασία γύρω από διαφορετικά προϊόντα. Εάν μια εταιρεία παράγει τρία διαφορετικά προϊόντα, τότε θα έχει τρία διαφορετικά τμήματα για αυτά τα προϊόντα. Αυτός ο τύπος δομής ταιριάζει καλύτερα σε καταστήματα λιανικής με πολλά προϊόντα.

Πλεονεκτήματα:

• Οι δομικές μονάδες που δεν λειτουργούν μπορούν εύκολα να κλείσουν.
• Κάθε μονάδα μπορεί να διαχειρίζεται ως ξεχωριστή δομική μονάδα.
• Γρήγορη και εύκολη λήψη αποφάσεων.
• Μεγαλύτερη ανεξαρτησία για τους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων.
• Τα μεμονωμένα προϊόντα λαμβάνουν ατομική προσοχή ανάλογα με τα προβλήματα που προκύπτουν.
• Ο οργανισμός χαρακτηρίζεται από υψηλή παραγωγικότητα και αποδοτικότητα.

Ελαττώματα:

• Δεδομένου ότι κάθε δομική μονάδα λειτουργεί ανεξάρτητα, οι οργανωτικοί στόχοι δεν μπορούν να επιτευχθούν.
• Ανθυγιεινός ανταγωνισμός μεταξύ των εσωτερικών τμημάτων.
• Ένας μεγάλος αριθμός οργανωτικών επιπέδων εμποδίζει την επιχειρηματική ανάπτυξη.
• Όλες οι μονάδες δεν μπορούν να είναι ίσες.
• Η εμπορία μεμονωμένων προϊόντων μπορεί να διαφέρει σε μεγάλο βαθμό ως προς το κόστος.

Δομή Αγοράς

Οι εργαζόμενοι ομαδοποιούνται με βάση την αγορά στην οποία δραστηριοποιείται η εταιρεία. Μια εταιρεία μπορεί να έχει πέντε διαφορετικές αγορές, σύμφωνα με αυτή τη δομή, καθεμία από αυτές θα είναι ξεχωριστό τμήμα.

Πλεονεκτήματα:

• Οι εργαζόμενοι μπορούν να επικοινωνούν με τους πελάτες στην τοπική γλώσσα.
• Είναι διαθέσιμα στους πελάτες.
• Τα προβλήματα σε μια συγκεκριμένη αγορά μπορούν να επιλυθούν μεμονωμένα.
• Δεδομένου ότι οι άνθρωποι είναι υπεύθυνοι για μια συγκεκριμένη αγορά, οι εργασίες ολοκληρώνονται εγκαίρως.
• Οι εργαζόμενοι ειδικεύονται στην εργασία σε μια συγκεκριμένη αγορά.
• Ενδέχεται να εισαχθούν νέα προϊόντα για εξειδικευμένες αγορές.

Ελαττώματα:

• Μπορεί να υπάρχει έντονος ανταγωνισμός μεταξύ των εργαζομένων.
• Η λήψη αποφάσεων μπορεί να οδηγήσει σε σύγκρουση.
• Είναι δύσκολο να ορίσουμε την παραγωγικότητα και την αποδοτικότητα.
• Όλες οι αγορές μπορεί να μην θεωρούνται ίσες.
• Μπορεί να υπάρχει έλλειψη επικοινωνίας μεταξύ προϊσταμένων και υπαλλήλων.
• Οι εργαζόμενοι ενδέχεται να κάνουν κατάχρηση των εξουσιών τους.
• Γεωγραφική δομή

Μεγάλοι οργανισμοί έχουν γραφεία σε διάφορες τοποθεσίες. Η οργανωτική δομή σε αυτή την περίπτωση ακολουθεί τη ζωνική δομή.

Πλεονεκτήματα:

• Καλή επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων στην ίδια τοποθεσία.
• Οι ντόπιοι εργαζόμενοι είναι περισσότερο εξοικειωμένοι με το τοπικό επιχειρηματικό περιβάλλον και μπορούν να προσαρμοστούν στις γεωγραφικές και πολιτιστικές συνθήκες.
• Οι πελάτες αισθάνονται καλύτερα συνδεδεμένοι με τοπικούς διευθυντές που μπορούν να μιλούν τη γλώσσα τους.
• Εκθέσεις για το έργο των επιμέρους αγορών.
• Οι αποφάσεις λαμβάνονται προσεκτικά.
• Μπορούν να εισαχθούν νέα προϊόντα ή τροποποιήσεις προϊόντων για να καλύψουν τις ανάγκες μιας συγκεκριμένης περιοχής.

Ελαττώματα:

• Μπορεί να υπάρχει ανθυγιεινός ανταγωνισμός μεταξύ διαφορετικών γεωγραφικών περιοχών.
• Η ηθική και οι αρχές της εταιρείας μπορεί να διαφέρουν από περιοχή σε περιοχή.
• Η παρακολούθηση της απόδοσης και των κερδών κάθε περιοχής μπορεί να είναι χρονοβόρα.
• Μπορεί να υπάρχει κακή επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων σε διαφορετικές περιοχές.
• Η αλληλεπίδραση μεταξύ εργαζομένων διαφορετικών περιοχών μπορεί να μην λειτουργήσει.

Δομή μήτρας

Είναι ένας συνδυασμός προϊόντων και λειτουργικών δομών. Συνδυάζει τα οφέλη και των δύο δομών για μεγαλύτερη απόδοση. Αυτή η δομή είναι η πιο σύνθετη από τις υπάρχουσες. Ένα χαρακτηριστικό γνώρισμα της δομής του πίνακα είναι η υπαγωγή των εργαζομένων σε δύο ή περισσότερους διευθυντές του ίδιου επιπέδου.

Υπάρχει μια λειτουργική μήτρα. Σε αυτόν τον τύπο δομής μήτρας, οι διαχειριστές έργου παρακολουθούν τις λειτουργικές πτυχές του έργου. Ωστόσο, έχουν πολύ περιορισμένη ισχύ, ο επικεφαλής της λειτουργικής μονάδας διαχειρίζεται πραγματικά τους πόρους και το έργο.

Πλεονεκτήματα:

• Οι εργαζόμενοι δεν εργάζονται σε προσωρινές θέσεις εργασίας.
• Ο επικεφαλής της λειτουργικής μονάδας διαχειρίζεται το έργο.
• Ο επικεφαλής της λειτουργικής μονάδας είναι υπεύθυνος σε περίπτωση που κάτι πάει στραβά.
• Όσο περισσότερο επικοινωνεί ο διαχειριστής έργου με τους υπαλλήλους, τόσο καλύτερα τα αποτελέσματα.
• Ο διαχειριστής έργου μπορεί πραγματικά να κάνει τη διαφορά χωρίς να έχει τον έλεγχο.
• Η λήψη αποφάσεων συγκεντρώνεται στα χέρια του επικεφαλής της λειτουργικής μονάδας.

Ελαττώματα:

• Ο διαχειριστής του έργου μπορεί να αντιμετωπίσει απάθεια από τους υπαλλήλους.
• Ο διαχειριστής του έργου δεν έχει πλήρη εξουσία.
• Όντας εκτός ελέγχου, οι υπάλληλοι ενδέχεται να παρουσιάζουν μικρότερη απόδοση για ολόκληρο το τμήμα.
• Ο διαχειριστής έργου έχει αδύναμη δύναμη, η οποία δεν του επιτρέπει να ελέγχει τους υπαλλήλους.
• Ο διαχειριστής έργου δεν έχει κανέναν έλεγχο στη διαχείριση φόρτου εργασίας και την ιεράρχηση εργασιών.
• Ο διαχειριστής του έργου δεν μπορεί να δώσει αναφορά για το έργο.

Υπάρχει επίσης μια μήτρα έργου, όταν ο διαχειριστής έργου είναι ο κύριος υπεύθυνος για την εργασία, ενώ ο επικεφαλής της λειτουργικής μονάδας μπορεί να δώσει μεθοδολογικές συμβουλές και να διαθέσει πόρους.

Η επιχείρηση ως ο κύριος κρίκος της οικονομίας της αγοράς, των λειτουργικών τομέων δραστηριότητας και των διαρθρωτικών τμημάτων.

Κύρια οικονομικά διαρθρωτικάμονάδα σε μια οικονομία της αγοράς είναι η επιχείρηση. Η επιχείρηση λειτουργεί ως ο κύριος κρίκος στην οικονομία της αγοράς, γιατί Είναι η επιχείρηση που είναι ο κύριος παραγωγός αγαθών και υπηρεσιών, η κύρια οντότητα της αγοράς που συνάπτει διάφορες οικονομικές σχέσεις με άλλες οντότητες.

Οι λειτουργικοί τομείς της επιχείρησης, κατά κανόνα, περιγράφονται λεπτομερώς χρησιμοποιώντας λειτουργικές στρατηγικές που αντικατοπτρίζουν συγκεκριμένους τρόπους για την επίτευξη των συγκεκριμένων στόχων της επιχείρησης που αντιμετωπίζει τα επιμέρους τμήματα και υπηρεσίες της.

Λειτουργικές κατευθύνσειςαναπτύσσονται από τα αρμόδια τμήματα της επιχείρησης (οργανισμού). Λόγω του σκοπού τους και των ιδιαιτεροτήτων των δραστηριοτήτων τους, διάφορα τμήματα της επιχείρησης έχουν το δικό τους όραμα για την επίτευξη των καθορισμένων στόχων, επομένως οι στρατηγικές που αναπτύσσουν δεν ταιριάζουν πάντα μεταξύ τους και μερικές φορές έρχονται σε αντίθεση μεταξύ τους. Η τέχνη της λειτουργίας μιας επιχείρησης είναι να πείσουμε τις λειτουργικές μονάδες να ισορροπήσουν και να συντονίσουν τις στρατηγικές που αναπτύσσουν. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με δύο βασικούς τρόπους: πρώτον, οι επικεφαλής των λειτουργικών υπηρεσιών της επιχείρησης εμπλέκονται στην αιτιολόγηση και την ανάπτυξη της βασικής (γενικής) στρατηγικής της επιχείρησης. δεύτερον, η διαδικασία ανάπτυξης της τελικής στρατηγικής για την ανάπτυξη της επιχείρησης θα πρέπει να είναι πολλαπλών σταδίων, συμπεριλαμβανομένου του σταδίου συντονισμού και συντονισμού.

Η επιχείρηση θα πρέπει να αναπτύξει τους ακόλουθους κύριους τύπους λειτουργικών περιοχών (στρατηγικές):

1. Στρατηγική μάρκετινγκ.

2. Χρηματοοικονομική στρατηγική.

3. Στρατηγική καινοτομίας.

4. Στρατηγική παραγωγής.

5. Κοινωνική στρατηγική.

6. Περιβαλλοντική στρατηγική.

Τα κύρια δομικά τμήματα της επιχείρησης

1. Γραφείο

2. Υπηρεσία τήρησης αρχείων

3. Γραμματεία

4. Λογιστική
5. Εργαστήριο μελετών σκοπιμότητας

6. Λειτουργική υπηρεσία διαχείρισης παραγωγής

7. Τμήμα Προσωπικού

8. Τμήμα Εξωτερικών Οικονομικών Σχέσεων

9. Νομική υπηρεσία

10. Τμήμα επιστημονικής έρευνας

11. Υπηρεσία ασφαλείας

12. Τμήμα Προγραμματισμού

13. Τμήμα πωλήσεων

14. Τμήμα τεχνικού ελέγχου

15. Τμήμα σχεδιασμού

16. Κεντρικό εργοστασιακό εργαστήριο μετρητικού εξοπλισμού και εργαλείων

17. Τμήμα μετρολογίας

18. Παραστρατιωτικό Απόσπασμα Ασφαλείας (VOHR)

19. Τμήμα Πολεοδομίας και Οικονομίας

20. Τμήμα παραγωγής και αποστολής

21. Τεχνικό τμήμα

22. Αποθήκη υλικών και τελικών προϊόντων

23. Τμήμα τυποποίησης

24. Οικονομικό τμήμα

25. Υπολογιστικό κέντρο

26. Τμήμα Εργατικής Οργάνωσης και Μισθών

27. Οικονομικό και τμήμα πωλήσεων

28. Πιλοτική παραγωγή

29. Τμήμα μηχανοποίησης και αυτοματισμών

30. Γραφείο Ερευνών Μάρκετινγκ

31. Τμήμα Εκπαίδευσης

32. Δοκιμή Τσεχίας

33. Τμήμα επιστημονικής και τεχνικής ενημέρωσης

34. Τμήμα προϊσταμένου τεχνολόγου

35. Πειραματικό κατάστημα

36. Τμήμα Επιμελητείας

37. Τμήμα εργαλείων

38. Τμήμα προϊσταμένου μηχανικού

39. Τμήμα εξαγορών και εξωτερικής συνεργασίας

40. Σχεδιαστικό και τεχνικό τμήμα

41. Βοηθητικά εργαστήρια παραγωγής

42. Τμήμα του επικεφαλής σχεδιαστή

43. Τμήμα κεφαλαιουχικών κατασκευών

44. Καταστήματα παραγωγής (μηχανουργίας, συναρμολόγησης κ.λπ.).

45. Τμήμα Προστασίας και Ασφάλειας Εργασίας

46. ​​Γραφείο Εκπαίδευσης

47. Πειραματικό κατάστημα

48. Ερευνητικό εργαστήριο

49. Γραφείο Προστασίας Περιβάλλοντος

50. Τμήμα έρευνας μάρκετινγκ

51. Αρ. Παραγωγής 1,2,3

52. Ενεργειακό και μηχανολογικό τμήμα

53. Τμήμα Προϊσταμένου Ηλεκτρομηχανικού

54. Κατάστημα μεταφορών

55. Υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού

56. Επισκευαστικό και κατασκευαστικό κατάστημα

57. Ειδικό Γραφείο Μελετών

58. Ενεργειακό κατάστημα

59. Τμήμα Εφεύρεσης και Επιστήμης Διπλωμάτων Ευρεσιτεχνίας

60. Εργαλοπωλείο

61. Μηχανολογικό συνεργείο

Οι ειδικοί θα σας πουν τι είναι μια διαρθρωτική μονάδα, θα εξηγήσουν τις νομικές πτυχές των δραστηριοτήτων, τις κύριες λειτουργίες και μεθόδους διαχείρισης τέτοιων μονάδων.

Από το άρθρο θα μάθετε

Διαρθρωτική υποδιαίρεση είναι εργαστήρια, τμήματα, τμήματα, τομείς και παρόμοιες υποδιαιρέσεις που περιλαμβάνονται σε δομή οργάνωσης. Μπορούν να βρίσκονται στην τοποθεσία του οργανισμού ή γεωγραφικά απομονωμένα. Αυτό σημαίνει ότι η μονάδα μπορεί να είναι εσωτερική ή ξεχωριστή.

Η δομική μονάδα του οργανισμού είναι: ορισμός και νομικές πτυχές της εργασίας

Μια δομική υποδιαίρεση ενός οργανισμού είναι ένα δομικό μέρος που εκτελεί λειτουργικά, παραγωγικά καθήκοντα. Οι εργαζόμενοι καθοδηγούνται στην εργασία τους περιγραφές εργασίας.

Δεδομένου ότι η δομική μονάδα της επιχείρησης αποτελεί μέρος της, δεν μπορεί να θεωρηθεί ξεχωριστά από την ίδια την επιχείρηση, δεν μπορεί να είναι προικισμένη με νομική, οικονομική ανεξαρτησία. Εάν η διοίκηση του οργανισμού έχει αποφασίσει να δημιουργήσει μια δομική μονάδα, δεν υπάρχει ανάγκη ή υποχρέωση να ενημερώσει τις αρχές εγγραφής (εκτός εάν πρόκειται για ξεχωριστή μονάδα).

Οι δραστηριότητες της δομής αντικατοπτρίζονται στον γενικό ισολογισμό της εταιρείας. Δεν εκχωρείται ξεχωριστός στατιστικός κωδικός σε σύνδεσμο, δεν ανοίγει ξεχωριστός τραπεζικός λογαριασμός κ.λπ.

Οι ειδικοί του συστήματος Kadra θα το πουνσχετικά με τα χαρακτηριστικά της εργασίας των κελιών στα οποία έχουν εκχωρηθεί ορισμένες λειτουργίες, σχετικά με την εκτέλεση εγγράφων κατά τη δημιουργία τέτοιων δομών, θα ορίσουν τον ευρετήριο και θα περιγράψουν λεπτομερώς τον τρόπο δημιουργίας του.

Με βάση το τι εκτελείται το έργο των δομικών μονάδων

Η δραστηριότητα μιας δομικής μονάδας είναι η εκπλήρωση λειτουργικών, παραγωγικών καθηκόντων. Ένας οργανισμός μπορεί να αναπτυχθεί Κανονισμοί για το έργο της δομικής μονάδας. Αυτό γίνεται από τον επικεφαλής του οργανισμού, λαμβάνοντας υπόψη τους καθιερωμένους κανόνες του νόμου.

Τμήμα του Κανονισμού για το έργο της δομικής μονάδας

1. Γενικές διατάξεις, οι οποίες περιγράφουν τον ίδιο τον οργανισμό και την πρόθεση δημιουργίας ξεχωριστής δομής.
2. Ο αριθμός και η σύνθεση του προσωπικού.
3. Λειτουργίες και εργασίες που έχουν ανατεθεί στον σύνδεσμο.
4. Στόχοι και μέθοδοι για την επίτευξή τους.
5. Η διαδικασία ορισμού αρχηγού.

Επικεφαλής της διαρθρωτικής μονάδας είναι ποιος, από ποιον μπορεί να διοριστεί

Ο προϊστάμενος της διαρθρωτικής μονάδας είναι υπάλληλος που είναι άμεσα υπεύθυνος για την εκτέλεση των καθηκόντων που του έχουν ανατεθεί. Οι μέθοδοι και το μοντέλο διαχείρισης ανατίθενται από την ανώτατη διοίκηση του οργανισμού ή μπορούν να επιλεγούν από τον επικεφαλής του τμήματος, του τομέα, του τμήματος, του καταστήματος ανεξάρτητα.

Ειδικό «Προσωπικό Συστημάτων»θα πει , θα δώσει ένα παράδειγμα δημιουργίας υπηρεσίας προστασίας της εργασίας ως ξεχωριστό σύνδεσμο.

Η λειτουργία του δημιουργημένου κελιού πρέπει να είναι ευέλικτη. Αυτό θα σας επιτρέψει να ανταποκριθείτε όσο το δυνατόν γρηγορότερα σε όλες τις αλλαγές που συμβαίνουν όχι μόνο εντός του οργανισμού, αλλά και στο εξωτερικό περιβάλλον, στην αγορά εργασίας. Δεδομένου ότι ο σύνδεσμος είναι υπεύθυνος για τη σχετική περιοχή δραστηριότητας, η εργασία όλων των μονάδων του κυττάρου θα πρέπει να είναι εξειδικευμένη. Το βάρος στον διευθυντήδεν πρέπει να είναι υπερβολικά μεγάλο.

Μια ξεχωριστή δομική μονάδα είναι τι: απαιτήσεις και λειτουργίες

Μια δομική υποδιαίρεση είναι ένα λειτουργικό κύτταρο. Εάν μιλάμε για ξεχωριστή διαίρεση, τότε, σε αντίθεση με την εσωτερική, βρίσκεται χωριστά από τη μητρική οργάνωση.

Η δομική μονάδα του οργανισμού είναι (παράδειγμα)

Ξεχωριστή διαρθρωτική υποδιαίρεση είναι ένα γραφείο αντιπροσωπείας, υποκατάστημα ή άλλη χωριστή υποδιαίρεση. Κατά τη δημιουργία του, παρατηρείται μια συγκεκριμένη σειρά.

Μια δομική μονάδα είναι ένα κελί στο οποίο ανατίθενται ορισμένες λειτουργίες. Κατά τη δημιουργία πολλών τμημάτων, οι λειτουργίες τους δεν πρέπει να αντιγράφουν η μία την άλλη. Ανάλογα με την τοποθεσία, ένας οργανισμός μπορεί να δημιουργήσει εσωτερικά δομικά τμήματα, καθώς και ξεχωριστά τμήματα.

Δημοσιεύτηκε με άδεια από τη Lanit

«Το γραφείο φτάνει στην τελειότητα ακριβώς την ώρα που η εταιρεία παρακμάζει».
12ος Νόμος του Πάρκινσον

Σύμφωνα με τη φιλοσοφία της διαχείρισης, θα κατανοήσουμε τις πιο γενικές αρχές βάσει των οποίων οικοδομείται η διοικητική δομή του οργανισμού και εκτελούνται οι διαδικασίες διαχείρισης. Φυσικά, η φιλοσοφία της ποιότητας και η φιλοσοφία της διαχείρισης είναι αλληλένδετες - η φιλοσοφία της ποιότητας θέτει τον στόχο και την κατεύθυνση του οργανισμού, η φιλοσοφία της διοίκησης καθορίζει τα οργανωτικά μέσα για την επίτευξη αυτού του στόχου. Τα θεμέλια της φιλοσοφίας του μάνατζμεντ, καθώς και της φιλοσοφίας της ποιότητας, τέθηκαν από τον F. W. Taylor.

Τόσο το πρόγραμμα διαχείρισης ποιότητας Deming όσο και οι αρχές της Ολικής Διαχείρισης Ποιότητας στοχεύουν στην πραγματικότητα στην αλλαγή της δομής του συστήματος διαχείρισης της επιχείρησης. Ας εξετάσουμε τους κύριους τύπους δομών διαχείρισης επιχειρήσεων από την άποψη της συμμόρφωσής τους με τις ιδέες της σύγχρονης διαχείρισης ποιότητας.

Ο όρος «οργανωτική δομή» δημιουργεί αμέσως ένα δισδιάστατο δενδρικό διάγραμμα, που αποτελείται από ορθογώνια και γραμμές που τα συνδέουν. Αυτά τα πλαίσια δείχνουν τη δουλειά που πρέπει να γίνει και το εύρος των ευθυνών και έτσι αντικατοπτρίζουν τον καταμερισμό της εργασίας στον οργανισμό. Η σχετική θέση των κουτιών και οι γραμμές που τα συνδέουν δείχνουν τον βαθμό υποταγής. Οι εξεταζόμενες αναλογίες περιορίζονται σε δύο διαστάσεις: πάνω - κάτω και κατά μήκος, καθώς λειτουργούμε με μια περιορισμένη υπόθεση, σύμφωνα με την οποία η οργανωτική δομή πρέπει να αναπαρίσταται σε ένα δισδιάστατο διάγραμμα που σχεδιάζεται σε μια επίπεδη επιφάνεια.

Η ίδια η οργανωτική δομή δεν περιέχει τίποτα που θα μας περιόριζε από αυτή την άποψη. Επιπλέον, αυτοί οι περιορισμοί στην οργανωτική δομή έχουν συχνά σοβαρές και δαπανηρές συνέπειες. Εδώ είναι μόνο τέσσερις από αυτές. Πρώτον, μεταξύ των επιμέρους τμημάτων των οργανισμών αυτού του είδους, δεν υπάρχει συνεργασία, αλλά ανταγωνισμός. Υπάρχει ισχυρότερος ανταγωνισμός εντός των οργανισμών παρά μεταξύ των οργανισμών, και αυτός ο εσωτερικός ανταγωνισμός παίρνει μια πολύ λιγότερο ηθική μορφή. Δεύτερον, ο συνήθης τρόπος αναπαράστασης της δομής των οργανισμών καθιστά πολύ δύσκολο τον καθορισμό των καθηκόντων των επιμέρους τμημάτων και τη μέτρηση των αντίστοιχων δεικτών απόδοσης λόγω της μεγάλης αλληλεξάρτησης των τμημάτων που ομαδοποιούνται με αυτόν τον τρόπο. Τρίτον, συμβάλλει στη δημιουργία οργανισμών που αντιστέκονται στην αλλαγή, ιδιαίτερα στις αλλαγές στη δομή τους. επομένως, εκφυλίζονται σε γραφειοκρατικές δομές που δεν μπορούν να προσαρμοστούν. Οι περισσότεροι από αυτούς τους οργανισμούς μαθαίνουν εξαιρετικά αργά, αν όχι καθόλου. Τέταρτον, η αναπαράσταση της οργανωτικής δομής με τη μορφή ενός δισδιάστατου δέντρου περιορίζει τον αριθμό και τη φύση των πιθανών επιλογών για την επίλυση αναδυόμενων προβλημάτων. Με την παρουσία ενός τέτοιου περιορισμού, είναι αδύνατες λύσεις που διασφαλίζουν την ανάπτυξη του οργανισμού, λαμβάνοντας υπόψη τις τεχνικές και κοινωνικές αλλαγές, ο ρυθμός των οποίων αυξάνεται ολοένα και περισσότερο. Το τρέχον περιβάλλον απαιτεί από τους οργανισμούς όχι μόνο να είναι έτοιμοι για οποιεσδήποτε αλλαγές, αλλά και να μπορούν να τις υποστούν. Χρειάζεται δηλαδή δυναμική ισορροπία. Προφανώς, για να επιτευχθεί μια τέτοια ισορροπία, ο οργανισμός πρέπει να έχει μια αρκετά ευέλικτη δομή. (Ενώ η ευελιξία δεν εγγυάται την προσαρμοστικότητα, είναι ωστόσο απαραίτητο να επιτευχθεί προσαρμοστικότητα.)

Η κατασκευή μιας ευέλικτης ή αλλιώς αξιοκρατικής οργανωτικής δομής είναι ένα από τα καθήκοντα της λεγόμενης «δομικής αρχιτεκτονικής». Χρησιμοποιώντας την ορολογία που υιοθετείται στην αρχιτεκτονική, μπορούμε να πούμε ότι αυτή η περίληψη εκθέτει τις κύριες ιδέες βάσει των οποίων μπορούν να αναπτυχθούν διάφορες επιλογές για την επίλυση του προβλήματος της οργανωτικής δομής χωρίς τους περιορισμούς που σχετίζονται με τη γραφική αναπαράστασή της.

Τα παραπάνω μειονεκτήματα μπορούν και πρέπει να ξεπεραστούν με την οικοδόμηση μιας πολυδιάστατης οργανωτικής δομής. Η πολυδιάστατη δομή συνεπάγεται τη δημοκρατική αρχή της διακυβέρνησης.

Ιεραρχικός τύπος δομών ελέγχου

Οι δομές διαχείρισης σε πολλές σύγχρονες επιχειρήσεις χτίστηκαν σύμφωνα με τις αρχές διαχείρισης που διατυπώθηκαν στις αρχές του εικοστού αιώνα. Η πληρέστερη διατύπωση αυτών των αρχών δόθηκε από τον Γερμανό κοινωνιολόγο Max Weber (η έννοια της ορθολογικής γραφειοκρατίας):

• την αρχή της ιεραρχίας των επιπέδων διαχείρισης, στην οποία κάθε κατώτερο επίπεδο ελέγχεται από ένα υψηλότερο και είναι υποδεέστερο σε αυτό·
• την αρχή της αντιστοιχίας των εξουσιών και των ευθυνών των διευθυντικών υπαλλήλων στη θέση τους στην ιεραρχία, η οποία απορρέει από αυτήν·
• την αρχή του καταμερισμού της εργασίας σε ξεχωριστές λειτουργίες και την εξειδίκευση των εργαζομένων σύμφωνα με τις λειτουργίες που εκτελούνται· την αρχή της επισημοποίησης και τυποποίησης των δραστηριοτήτων, διασφαλίζοντας την ομοιομορφία της εκτέλεσης των καθηκόντων τους από τους υπαλλήλους και τον συντονισμό των διαφόρων καθηκόντων·
• την αρχή της απρόσωπης εκτέλεσης από τους υπαλλήλους των λειτουργιών τους που απορρέουν από αυτήν·
• την αρχή της επιλογής προσόντων, σύμφωνα με την οποία η πρόσληψη και η απόλυση από την εργασία πραγματοποιείται αυστηρά σύμφωνα με τις απαιτήσεις προσόντων.

Η οργανωτική δομή, χτισμένη σύμφωνα με αυτές τις αρχές, ονομάζεται ιεραρχική ή γραφειοκρατική δομή. Ο πιο συνηθισμένος τύπος τέτοιας δομής είναι γραμμικό - λειτουργικό (γραμμική δομή).

Γραμμική οργανωτική δομή

Η βάση των γραμμικών δομών είναι η λεγόμενη αρχή «ορυχείου» κατασκευής και εξειδίκευσης της διαδικασίας διαχείρισης σύμφωνα με τα λειτουργικά υποσυστήματα του οργανισμού (μάρκετινγκ, παραγωγή, έρευνα και ανάπτυξη, οικονομικά, προσωπικό κ.λπ.). Για κάθε υποσύστημα, σχηματίζεται μια ιεραρχία υπηρεσιών («δική μου») που διεισδύει σε ολόκληρο τον οργανισμό από πάνω προς τα κάτω (βλ. Εικ. 1). Τα αποτελέσματα του έργου κάθε υπηρεσίας αξιολογούνται με δείκτες που χαρακτηρίζουν την εκπλήρωση των στόχων και των στόχων τους. Αντίστοιχα, χτίζεται ένα σύστημα παρακίνησης και ενθάρρυνσης των εργαζομένων. Ταυτόχρονα, το τελικό αποτέλεσμα (η αποτελεσματικότητα και η ποιότητα του έργου του οργανισμού στο σύνολό του) γίνεται, σαν να λέγαμε, δευτερεύον, καθώς πιστεύεται ότι όλες οι υπηρεσίες με τον ένα ή τον άλλο τρόπο λειτουργούν για την απόκτησή του.

Εικ.1. Γραμμική δομή ελέγχου

Πλεονεκτήματα μιας γραμμικής δομής:

• ένα σαφές σύστημα αμοιβαίων σχέσεων λειτουργιών και διαιρέσεων·
• ένα σαφές σύστημα ενότητας διοίκησης - ένας ηγέτης συγκεντρώνει στα χέρια του τη διαχείριση ολόκληρου του συνόλου των διαδικασιών που έχουν έναν κοινό στόχο.
• ξεκάθαρη ευθύνη·
• γρήγορη αντίδραση των εκτελεστικών τμημάτων σε άμεσες οδηγίες προϊσταμένων.

Μειονεκτήματα μιας γραμμικής δομής:

• έλλειψη δεσμών που αφορούν τον στρατηγικό σχεδιασμό· στο έργο των διευθυντών σε όλα σχεδόν τα επίπεδα, τα λειτουργικά προβλήματα ("αναδόμηση") κυριαρχούν έναντι των στρατηγικών.
• τάση για γραφειοκρατία και μετατόπιση ευθυνών κατά την επίλυση προβλημάτων που απαιτούν τη συμμετοχή πολλών τμημάτων·
• χαμηλή ευελιξία και προσαρμοστικότητα στις μεταβαλλόμενες καταστάσεις.
• τα κριτήρια για την αποτελεσματικότητα και την ποιότητα της εργασίας των τμημάτων και του οργανισμού συνολικά είναι διαφορετικά.
• η τάση να επισημοποιείται η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας και της ποιότητας της εργασίας των τμημάτων συνήθως οδηγεί στην εμφάνιση μιας ατμόσφαιρας φόβου και διχόνοιας·
• ένας μεγάλος αριθμός «επιπέδων διαχείρισης» μεταξύ των εργαζομένων που παράγουν προϊόντα και του υπεύθυνου λήψης αποφάσεων·
• Υπερφόρτωση στελεχών ανώτατου επιπέδου·
• αυξημένη εξάρτηση των αποτελεσμάτων της εργασίας του οργανισμού από τα προσόντα, τις προσωπικές και επιχειρηματικές ιδιότητες των κορυφαίων διευθυντών.

Συμπέρασμα:στις σύγχρονες συνθήκες, τα μειονεκτήματα της δομής υπερτερούν των πλεονεκτημάτων της. Μια τέτοια δομή είναι ελάχιστα συμβατή με τη σύγχρονη φιλοσοφία της ποιότητας.

Γραμμική - οργανωτική δομή έδρας

Αυτός ο τύπος οργανωτικής δομής είναι η ανάπτυξη μιας γραμμικής δομής και έχει σχεδιαστεί για να εξαλείψει το σημαντικότερο μειονέκτημά της που σχετίζεται με την έλλειψη συνδέσμων στρατηγικού σχεδιασμού. Η δομή των κεντρικών γραφείων περιλαμβάνει εξειδικευμένες μονάδες (κεντρικά γραφεία) που δεν έχουν το δικαίωμα να λαμβάνουν αποφάσεις και να διαχειρίζονται δευτερεύουσες μονάδες, αλλά βοηθούν μόνο τον σχετικό ηγέτη στην εκτέλεση ορισμένων λειτουργιών, κυρίως των λειτουργιών στρατηγικού σχεδιασμού και ανάλυσης. Διαφορετικά, αυτή η δομή αντιστοιχεί σε μια γραμμική (Εικ. 2).

Εικ.2. Γραμμική - δομή διοίκησης κεντρικών γραφείων

Πλεονεκτήματα γραμμικής - επιτελικής δομής:

• βαθύτερα από ό,τι στη γραμμική, μελέτη στρατηγικών θεμάτων.
• κάποια εκφόρτωση των κορυφαίων μάνατζερ?
• τη δυνατότητα προσέλκυσης εξωτερικών συμβούλων και εμπειρογνωμόνων·
• στην ενδυνάμωση των κεντρικών μονάδων με λειτουργική ηγεσία, μια τέτοια δομή είναι ένα καλό πρώτο βήμα προς πιο αποτελεσματικές δομές οργανικής διαχείρισης.

Μειονεκτήματα γραμμικής - επιτελικής δομής:

• ανεπαρκώς σαφής κατανομή ευθυνών, δεδομένου ότι τα πρόσωπα που προετοιμάζουν την απόφαση δεν συμμετέχουν στην εφαρμογή της·
• τάσεις υπέρμετρης συγκεντροποίησης της διαχείρισης·
• παρόμοια με μια γραμμική δομή, εν μέρει - σε εξασθενημένη μορφή.

Συμπέρασμα:μια γραμμική δομή προσωπικού μπορεί να είναι ένα καλό ενδιάμεσο βήμα στη μετάβαση από μια γραμμική δομή σε μια πιο αποτελεσματική. Η δομή επιτρέπει, αν και σε περιορισμένο βαθμό, να ενσωματωθούν οι ιδέες της σύγχρονης φιλοσοφίας της ποιότητας.

Δομή διοίκησης τμήματος

Μέχρι τα τέλη της δεκαετίας του 20, έγινε σαφής η ανάγκη για νέες προσεγγίσεις στην οργάνωση της διαχείρισης, που σχετίζεται με την απότομη αύξηση του μεγέθους των επιχειρήσεων, τη διαφοροποίηση των δραστηριοτήτων τους (διαφοροποίηση) και την περιπλοκή των τεχνολογικών διαδικασιών σε μια δυναμικά μεταβαλλόμενη περιβάλλον. Από αυτή την άποψη, άρχισαν να εμφανίζονται δομές διαχείρισης τμημάτων, κυρίως σε μεγάλες εταιρείες, οι οποίες άρχισαν να παρέχουν κάποια ανεξαρτησία στις μονάδες παραγωγής τους, αφήνοντας τη στρατηγική ανάπτυξης, την έρευνα και ανάπτυξη, τη χρηματοοικονομική και επενδυτική πολιτική κ.λπ. στη διοίκηση της εταιρείας. Σε αυτό το είδος δομών έγινε προσπάθεια να συνδυαστεί ο κεντρικός συντονισμός και ο έλεγχος των δραστηριοτήτων με την αποκεντρωμένη διαχείριση. Η κορύφωση της εισαγωγής των δομών διαχείρισης τμημάτων σημειώθηκε στις δεκαετίες 60-70 (Εικ. 3).

Εικ.3. Δομή διοίκησης τμήματος

Τα βασικά πρόσωπα στη διοίκηση οργανισμών με τμηματική δομή δεν είναι πλέον οι επικεφαλής των λειτουργικών τμημάτων, αλλά οι διευθυντές που διευθύνουν τμήματα παραγωγής (τμήματα). Η δόμηση κατά τμήματα, κατά κανόνα, πραγματοποιείται σύμφωνα με ένα από τα κριτήρια: από βιομηχανικά προϊόντα (προϊόντα ή υπηρεσίες) - εξειδίκευση προϊόντος. εστιάζοντας σε ορισμένες ομάδες καταναλωτών - εξειδίκευση των καταναλωτών. σε εξυπηρετούμενες περιοχές - περιφερειακή εξειδίκευση. Στη χώρα μας, ανάλογες δομές διαχείρισης έχουν εισαχθεί ευρέως από τη δεκαετία του '60 με τη μορφή της δημιουργίας ενώσεων παραγωγής.

Πλεονεκτήματα μιας τμηματικής δομής:

• παρέχει διαχείριση διαφοροποιημένων επιχειρήσεων με συνολικό αριθμό εργαζομένων της τάξης των εκατοντάδων χιλιάδων και εδαφικά απομακρυσμένα τμήματα.
• παρέχει μεγαλύτερη ευελιξία και ταχύτερη απόκριση στις αλλαγές στο εταιρικό περιβάλλον σε σύγκριση με το γραμμικό και το γραμμικό - προσωπικό.
• όταν επεκτείνονται τα όρια της ανεξαρτησίας των τμημάτων, γίνονται "κέντρα κέρδους", εργάζονται ενεργά για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας και της ποιότητας της παραγωγής.
• στενότερη σχέση μεταξύ παραγωγής και καταναλωτών.

Μειονεκτήματα της τμηματικής δομής:

• ένας μεγάλος αριθμός "ορόφων" της κατακόρυφου διαχείρισης. μεταξύ των εργαζομένων και του διευθυντή παραγωγής της μονάδας - 3 ή περισσότερα επίπεδα διαχείρισης, μεταξύ των εργαζομένων και της διοίκησης της εταιρείας - 5 ή περισσότερα·
• διάσπαση των δομών της έδρας των τμημάτων από τα κεντρικά γραφεία της εταιρείας.
• οι κύριες συνδέσεις είναι κάθετες, επομένως, τα μειονεκτήματα που είναι κοινά στις ιεραρχικές δομές παραμένουν - γραφειοκρατία, συμφόρηση διευθυντών, κακή αλληλεπίδραση στην επίλυση ζητημάτων που σχετίζονται με τμήματα κ.λπ.
• αλληλεπικάλυψη λειτουργιών σε διαφορετικούς "πάτωμα" και ως αποτέλεσμα - πολύ υψηλό κόστος για τη συντήρηση της δομής διαχείρισης.

στα τμήματα, κατά κανόνα, διατηρείται μια γραμμική ή γραμμική δομή έδρας με όλες τις ελλείψεις τους.

Συμπέρασμα:Τα πλεονεκτήματα των τμηματικών δομών αντισταθμίζουν τα μειονεκτήματά τους μόνο σε περιόδους αρκετά σταθερής ύπαρξης· σε ένα ασταθές περιβάλλον, κινδυνεύουν να επαναλάβουν τη μοίρα των δεινοσαύρων. Με αυτή τη δομή, είναι δυνατό να ενσωματωθούν οι περισσότερες από τις ιδέες της σύγχρονης φιλοσοφίας της ποιότητας.

Οργανικού τύπου δομές διαχείρισης

Οι οργανικές ή προσαρμοστικές δομές διαχείρισης άρχισαν να αναπτύσσονται γύρω στα τέλη της δεκαετίας του '70, όταν, αφενός, η δημιουργία μιας διεθνούς αγοράς για αγαθά και υπηρεσίες ενέτεινε έντονα τον ανταγωνισμό μεταξύ των επιχειρήσεων και η ζωή απαιτούσε από τις επιχειρήσεις υψηλή απόδοση και ποιότητα εργασίας και ταχεία ανταπόκριση στις αλλαγές της αγοράς, και από την άλλη, έγινε εμφανής η αδυναμία δομών ιεραρχικού τύπου να πληρούν αυτές τις προϋποθέσεις. Η κύρια ιδιότητα των οργανικών δομών διαχείρισης είναι η ικανότητά τους να αλλάζουν τη μορφή τους, να προσαρμόζονται στις μεταβαλλόμενες συνθήκες. Κατασκευές αυτού του τύπου είναι σχεδιασμός, μήτρα (προγραμματισμένη), μορφές ταξιαρχίας κατασκευών . Κατά την εισαγωγή αυτών των δομών, είναι απαραίτητο να αλλάξει ταυτόχρονα η σχέση μεταξύ των τμημάτων της επιχείρησης. Εάν, ωστόσο, διατηρηθεί το σύστημα προγραμματισμού, ελέγχου, διανομής πόρων, στυλ ηγεσίας, μέθοδοι παρακίνησης του προσωπικού και δεν υποστηρίζεται η επιθυμία των εργαζομένων για αυτο-ανάπτυξη, τα αποτελέσματα της εισαγωγής τέτοιων δομών μπορεί να είναι αρνητικά.

Ταξιαρχία (διαλειτουργική) δομή διαχείρισης

Η βάση αυτής της δομής διαχείρισης είναι η οργάνωση της εργασίας σε ομάδες εργασίας (ομάδες). Η μορφή της οργάνωσης εργασίας της ταξιαρχίας είναι μια μάλλον αρχαία οργανωτική μορφή, αρκεί να θυμηθούμε τις εργατικές αρτέλ, αλλά μόνο από τη δεκαετία του '80 άρχισε η ενεργός χρήση της ως δομή διαχείρισης οργανώσεων, από πολλές απόψεις ακριβώς αντίθετη με τον ιεραρχικό τύπο δομές. Οι κύριες αρχές ενός τέτοιου οργανισμού διαχείρισης είναι:

• αυτόνομη εργασία ομάδων εργασίας (ομάδων).
• ανεξάρτητη λήψη αποφάσεων από ομάδες εργασίας και οριζόντιος συντονισμός των δραστηριοτήτων·
• αντικατάσταση άκαμπτων διοικητικών δεσμών γραφειοκρατικού τύπου με ευέλικτους δεσμούς.
• συμμετοχή εργαζομένων από διαφορετικά τμήματα για την ανάπτυξη και επίλυση προβλημάτων.

Αυτές οι αρχές καταστρέφουν την άκαμπτη κατανομή των εργαζομένων ανά παραγωγικές, μηχανικές, οικονομικές και διοικητικές υπηρεσίες, που είναι εγγενείς σε ιεραρχικές δομές, οι οποίες σχηματίζουν απομονωμένα συστήματα με δικούς τους στόχους και συμφέροντα.

Σε έναν οργανισμό που έχει κατασκευαστεί σύμφωνα με αυτές τις αρχές, οι λειτουργικές μονάδες μπορούν να διατηρηθούν (Εικ. 4) ή να απουσιάζουν (Εικ. 4). Στην πρώτη περίπτωση, οι εργαζόμενοι βρίσκονται σε διπλή υπαγωγή - διοικητική (στον επικεφαλής της λειτουργικής μονάδας στην οποία εργάζονται) και λειτουργική (στον επικεφαλής της ομάδας εργασίας ή της ομάδας στην οποία είναι μέλος). Αυτή η μορφή οργάνωσης ονομάζεται διαλειτουργικό , από πολλές απόψεις είναι κοντά στο μήτρα . Στη δεύτερη περίπτωση, δεν υπάρχουν λειτουργικές μονάδες καθαυτές, θα το ονομάσουμε σωστό ταξιαρχία . Αυτή η φόρμα χρησιμοποιείται ευρέως σε οργανισμούς. διαχείριση έργου .

Εικ.4. Διαλειτουργική οργανωτική δομή

Εικ.5. Η δομή της οργάνωσης, που αποτελείται από ομάδες εργασίας (ταξιαρχία)

Πλεονεκτήματα μιας δομής ταξιαρχίας (διαλειτουργική):

• μείωση του διοικητικού μηχανισμού, αύξηση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης.
• ευέλικτη χρήση του προσωπικού, τις γνώσεις και τις ικανότητές του·
• Η εργασία σε ομάδες δημιουργεί συνθήκες για αυτοβελτίωση.
• τη δυνατότητα εφαρμογής αποτελεσματικών μεθόδων προγραμματισμού και διαχείρισης·
• μειώνοντας την ανάγκη για γενικούς.

Μειονεκτήματα της δομής της ταξιαρχίας (διαλειτουργική):

• επιπλοκή της αλληλεπίδρασης (ειδικά για μια διαλειτουργική δομή).
• δυσκολία στον συντονισμό της εργασίας των μεμονωμένων ομάδων·
• Υψηλά προσόντα και υπευθυνότητα του προσωπικού·
• υψηλές απαιτήσεις επικοινωνίας.

Συμπέρασμα:αυτή η μορφή οργανωτικής δομής είναι πιο αποτελεσματική σε οργανισμούς με υψηλό επίπεδο προσόντων ειδικών με καλό τεχνικό εξοπλισμό, ειδικά σε συνδυασμό με τη διαχείριση έργων. Αυτός είναι ένας από τους τύπους οργανωτικών δομών στις οποίες ενσωματώνονται πιο αποτελεσματικά οι ιδέες της σύγχρονης φιλοσοφίας της ποιότητας.

Δομή διαχείρισης έργου

Η βασική αρχή της κατασκευής μιας δομής έργου είναι η έννοια ενός έργου, η οποία νοείται ως οποιαδήποτε σκόπιμη αλλαγή στο σύστημα, για παράδειγμα, η ανάπτυξη και παραγωγή ενός νέου προϊόντος, η εισαγωγή νέων τεχνολογιών, η κατασκευή εγκαταστάσεων κ.λπ. Η δραστηριότητα μιας επιχείρησης θεωρείται ως ένα σύνολο εν εξελίξει έργων, καθένα από τα οποία έχει σταθερή έναρξη και λήξη. Για κάθε έργο κατανέμονται πόροι εργατικοί, οικονομικοί, βιομηχανικοί κ.λπ., τους οποίους διαχειρίζεται ο διαχειριστής του έργου. Κάθε έργο έχει τη δική του δομή και η διαχείριση έργου περιλαμβάνει τον καθορισμό των στόχων του, τη διαμόρφωση μιας δομής, τον προγραμματισμό και την οργάνωση της εργασίας και τον συντονισμό των ενεργειών των εκτελεστών. Μετά την ολοκλήρωση του έργου, η δομή του έργου καταρρέει, τα στοιχεία του, συμπεριλαμβανομένων των εργαζομένων, μετακινούνται σε νέο έργο ή φεύγουν (εάν εργάζονταν με σύμβαση). Σε μορφή, η δομή διαχείρισης έργου μπορεί να αντιστοιχεί ταξιαρχία (διαλειτουργικό) δομή, και τμηματική δομή , στο οποίο ορισμένο τμήμα (τμήμα) δεν υπάρχει μόνιμα, αλλά για τη διάρκεια του έργου.

Πλεονεκτήματα μιας δομής διαχείρισης έργου:

• υψηλή ευελιξία?
• μείωση του αριθμού του διευθυντικού προσωπικού σε σύγκριση με τις ιεραρχικές δομές.

Μειονεκτήματα της δομής διαχείρισης έργου:

• πολύ υψηλές απαιτήσεις προσόντων, προσωπικές και επιχειρηματικές ιδιότητες του διαχειριστή έργου, ο οποίος πρέπει όχι μόνο να διαχειρίζεται όλα τα στάδια του κύκλου ζωής του έργου, αλλά και να λαμβάνει υπόψη τη θέση του έργου στο δίκτυο έργων της εταιρείας.
• κατακερματισμός των πόρων μεταξύ των έργων·
• την πολυπλοκότητα της αλληλεπίδρασης μεγάλου αριθμού έργων στην εταιρεία·
• επιπλοκή της διαδικασίας ανάπτυξης του οργανισμού στο σύνολό του.

Συμπέρασμα:τα πλεονεκτήματα υπερτερούν των μειονεκτημάτων σε επιχειρήσεις με μικρό αριθμό ταυτόχρονων έργων. Οι δυνατότητες εφαρμογής των αρχών της σύγχρονης φιλοσοφίας της ποιότητας καθορίζονται από τη μορφή διαχείρισης έργου.

Δομή διαχείρισης Matrix (πρόγραμμα - στόχος).

Μια τέτοια δομή είναι μια δομή δικτύου που βασίζεται στην αρχή της διπλής υπαγωγής των εκτελεστών: αφενός, στον άμεσο επικεφαλής της λειτουργικής υπηρεσίας, ο οποίος παρέχει προσωπικό και τεχνική βοήθεια στον διαχειριστή του έργου, από την άλλη πλευρά, στο έργο ή διευθυντής προγράμματος στόχου, ο οποίος είναι προικισμένος με τις απαραίτητες εξουσίες για τη διεξαγωγή της διαδικασίας διαχείρισης. Με έναν τέτοιο οργανισμό, ο διαχειριστής έργου αλληλεπιδρά με 2 ομάδες υφισταμένων: με μόνιμα μέλη της ομάδας έργου και με άλλους υπαλλήλους λειτουργικών τμημάτων που του αναφέρονται προσωρινά και για περιορισμένο εύρος θεμάτων. Παράλληλα, διατηρείται η υπαγωγή τους στους άμεσους προϊσταμένους υποτμημάτων, τμημάτων και υπηρεσιών. Για δραστηριότητες που έχουν ξεκάθαρα καθορισμένη αρχή και τέλος, διαμορφώνονται έργα, για συνεχείς δραστηριότητες - στοχευμένα προγράμματα. Σε έναν οργανισμό, μπορούν να συνυπάρχουν τόσο έργα όσο και στοχευμένα προγράμματα. Ένα παράδειγμα μιας δομής διαχείρισης προγράμματος-στόχων μήτρας (Toyota) φαίνεται στο Σχ. 6. Αυτή η δομή προτάθηκε από τον Kaori Ishikawa στη δεκαετία του '70 και, με μικρές αλλαγές, εξακολουθεί να λειτουργεί σήμερα όχι μόνο στην Toyota, αλλά και σε πολλές άλλες εταιρείες σε όλο τον κόσμο.

Η διαχείριση των προγραμμάτων-στόχων γίνεται στην Toyota μέσω λειτουργικών επιτροπών. Για παράδειγμα, κατά τη δημιουργία μιας λειτουργικής επιτροπής στον τομέα της διασφάλισης ποιότητας, ένας εξουσιοδοτημένος εκπρόσωπος διαχείρισης ποιότητας ορίζεται ως πρόεδρος της επιτροπής. Από την πρακτική της Toyota, ο αριθμός των μελών της επιτροπής δεν πρέπει να υπερβαίνει τα πέντε. Στην επιτροπή συμμετέχουν τόσο υπάλληλοι του τμήματος διασφάλισης ποιότητας όσο και 1-2 υπάλληλοι άλλων τμημάτων. Κάθε επιτροπή έχει μια γραμματεία και διορίζει έναν γραμματέα για τη διεξαγωγή των εργασιών. Τα κύρια θέματα εξετάζονται από την επιτροπή σε μηνιαίες συνεδριάσεις. Η επιτροπή μπορεί επίσης να δημιουργήσει ομάδες που εργάζονται σε μεμονωμένα έργα. Η Επιτροπή Ποιότητας καθορίζει τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις όλων των τμημάτων που σχετίζονται με θέματα ποιότητας και θεσπίζει σύστημα σχέσεών τους. Σε μηνιαία βάση, η επιτροπή ποιότητας αναλύει τους δείκτες διασφάλισης ποιότητας και κατανοεί τους λόγους των παραπόνων, εάν υπάρχουν. Ταυτόχρονα, η επιτροπή δεν είναι υπεύθυνη για τη διασφάλιση της ποιότητας. Αυτή η εργασία επιλύεται απευθείας από κάθε τμήμα στο πλαίσιο της κάθετης δομής. Η ευθύνη της επιτροπής είναι να συνδυάσει τις κάθετες και οριζόντιες δομές για τη βελτίωση της απόδοσης ολόκληρου του οργανισμού.

Εικ.6. Δομή διαχείρισης Matrix στην Toyota

Πλεονεκτήματα της δομής μήτρας:

• καλύτερος προσανατολισμός στους στόχους και τη ζήτηση του έργου (ή του προγράμματος).
• πιο αποτελεσματική καθημερινή διαχείριση, την ικανότητα μείωσης του κόστους και αύξησης της αποδοτικότητας της χρήσης των πόρων·
• πιο ευέλικτη και αποτελεσματική χρήση του προσωπικού του οργανισμού, ειδικές γνώσεις και ικανότητες των εργαζομένων.
• η σχετική αυτονομία των ομάδων έργου ή των επιτροπών προγραμμάτων συμβάλλει στην ανάπτυξη των δεξιοτήτων λήψης αποφάσεων, της διευθυντικής κουλτούρας και των επαγγελματικών δεξιοτήτων μεταξύ των εργαζομένων·
• βελτίωση του ελέγχου επί των επιμέρους εργασιών του έργου ή του προγράμματος-στόχου·
• οποιαδήποτε εργασία επισημοποιείται οργανωτικά, διορίζεται ένα άτομο - ο "κύριος" της διαδικασίας, που χρησιμεύει ως το κέντρο συγκέντρωσης όλων των θεμάτων που σχετίζονται με το έργο ή το πρόγραμμα-στόχο.
• ο χρόνος ανταπόκρισης στις ανάγκες του έργου ή του προγράμματος μειώνεται, αφού έχουν δημιουργηθεί οριζόντιες επικοινωνίες και ένα ενιαίο κέντρο λήψης αποφάσεων.

Μειονεκτήματα των δομών μήτρας:

• τη δυσκολία καθορισμού σαφούς ευθύνης για την εργασία σύμφωνα με τις οδηγίες της μονάδας και σύμφωνα με τις οδηγίες του έργου ή του προγράμματος (συνέπεια της διπλής υπαγωγής)·
• την ανάγκη για συνεχή παρακολούθηση της αναλογίας των πόρων που διατίθενται σε τμήματα και προγράμματα ή έργα·
• υψηλές απαιτήσεις για προσόντα, προσωπικές και επιχειρηματικές ιδιότητες των εργαζομένων που εργάζονται σε ομάδες, την ανάγκη εκπαίδευσής τους.
• Συχνές καταστάσεις σύγκρουσης μεταξύ προϊσταμένων τμημάτων και έργων ή προγραμμάτων·
• η πιθανότητα παραβίασης των κανόνων και των προτύπων που έχουν υιοθετηθεί στις λειτουργικές μονάδες λόγω της απομόνωσης των εργαζομένων που συμμετέχουν στο έργο ή το πρόγραμμα από τις μονάδες τους.

Συμπέρασμα:η εισαγωγή μιας δομής matrix δίνει καλό αποτέλεσμα σε οργανισμούς με επαρκώς υψηλό επίπεδο εταιρικής κουλτούρας και προσόντων των εργαζομένων, διαφορετικά η διοίκηση μπορεί να αποδιοργανωθεί (στην Toyota, η εισαγωγή μιας δομής matrix χρειάστηκε περίπου 10 χρόνια). Η αποτελεσματικότητα της εφαρμογής των ιδεών της σύγχρονης φιλοσοφίας της ποιότητας σε μια τέτοια δομή έχει αποδειχθεί από την πρακτική της Toyota.

Πολυδιάστατη οργανωτική δομή

Οποιοσδήποτε οργανισμός είναι ένα στοχευμένο σύστημα. Σε ένα τέτοιο σύστημα, υπάρχει ένας λειτουργικός καταμερισμός εργασίας μεταξύ των ατόμων του (ή στοιχεία)η σκοπιμότητα του οποίου συνδέεται με την επιλογή των στόχων ή των επιθυμητών αποτελεσμάτων και των μέσων ( γραμμές συμπεριφοράς). Η μία ή η άλλη γραμμή συμπεριφοράς περιλαμβάνει τη χρήση ορισμένων πόρων ( ποσότητες εισροών) να παράγει αγαθά και να παρέχει υπηρεσίες ( ποσότητες παραγωγής), το οποίο για τον καταναλωτή θα πρέπει να έχει μεγαλύτερη αξία από τους πόρους που χρησιμοποιούνται. Οι πόροι που καταναλώνονται περιλαμβάνουν εργασία, υλικά, ενέργεια, παραγωγική ικανότητα και μετρητά. Αυτό ισχύει εξίσου για δημόσιους και ιδιωτικούς οργανισμούς.

Παραδοσιακά, η οργανωτική δομή καλύπτει δύο τύπους σχέσεων:

μια ευθύνη(ποιος είναι υπεύθυνος για τι) και υποταγή(ποιος αναφέρει σε ποιον). Ένας οργανισμός με τέτοια δομή μπορεί να αναπαρασταθεί ως δέντρο, ενώ ευθύνεςπαριστάνονται με ορθογώνια, η σχετική θέση των οποίων δείχνει επίπεδο αρχής, και οι γραμμές που συνδέουν αυτά τα ορθογώνια είναι κατανομή των εξουσιών. Ωστόσο, μια τέτοια αναπαράσταση της οργανωτικής δομής δεν περιέχει καμία πληροφορία σχετικά με το κόστος και με τη βοήθεια μέσων που ο οργανισμός κατάφερε να επιτύχει ορισμένα αποτελέσματα. Ταυτόχρονα, μια πιο ενημερωτική περιγραφή της οργανωτικής δομής, η οποία μπορεί να αποτελέσει τη βάση για πιο ευέλικτους τρόπους δόμησης ενός οργανισμού, μπορεί να ληφθεί με βάση πίνακες όπως κόστος – παραγωγήή πληκτρολογήστε σημαίνει - σκοπεύει. Ας το δείξουμε αυτό με το παράδειγμα μιας τυπικής ιδιωτικής εταιρείας που παράγει κάποιο προϊόν.

Οι πληροφορίες σχετικά με τα κατασκευασμένα προϊόντα μπορούν να χρησιμοποιηθούν για τον προσδιορισμό των στόχων του οργανισμού. Για να το κάνετε αυτό, για παράδειγμα, μπορείτε να ταξινομήσετε τα προϊόντα σύμφωνα με τους τύπους ή τα ποιοτικά χαρακτηριστικά τους. Τα στοιχεία της δομής που είναι υπεύθυνα για τη διασφάλιση της παραγωγής προϊόντων ή την παροχή υπηρεσιών από τον καταναλωτή εκτός του οργανισμού ονομάζονται προγράμματακαι συμβολίζονται με P1, P2,. . . , Πρ. Τα κεφάλαια που χρησιμοποιούνται από προγράμματα (ή δραστηριότητες) μπορούν γενικά να υποδιαιρεθούν σε επιχειρήσειςκαι Υπηρεσίες.

Λειτουργία- πρόκειται για ένα είδος δραστηριότητας που επηρεάζει άμεσα τη φύση του προϊόντος ή τη διαθεσιμότητά του. Τυπικές λειτουργίες (O1, O2, . . . ., Om) είναι η αγορά πρώτων υλών, η μεταφορά, η παραγωγή, η διανομή και η εμπορία προϊόντων.

Υπηρεσίεςείναι οι δραστηριότητες που είναι απαραίτητες για την υποστήριξη προγραμμάτων ή την πραγματοποίηση μιας επιχείρησης. Τυπικές υπηρεσίες (S1, S2, ...

Δραστηριότητες, που πραγματοποιείται στο πλαίσιο του προγράμματος και στο πλαίσιο δράσεων για την υλοποίησή του, μπορεί να παρουσιαστεί όπως στο Σχ. 7 και 8. Τα αποτελέσματα κάθε μεμονωμένου τύπου δραστηριότητας μπορούν να χρησιμοποιηθούν απευθείας από τον ίδιο τύπο δραστηριότητας, προγράμματα και άλλους τύπους δραστηριότητας, καθώς και από το εκτελεστικό όργανο και έναν εξωτερικό καταναλωτή.

Γενικά προγράμματαμπορεί να υποδιαιρεθεί σε ιδιωτικά, για παράδειγμα, ανά τύπο καταναλωτή (βιομηχανικό ή μεμονωμένο), γεωγραφική περιοχή που παρέχεται ή εξυπηρετείται, ανά τύπο προϊόντος κ.λπ. Τα ιδιωτικά προγράμματα, με τη σειρά τους, μπορούν επίσης να υποδιαιρεθούν περαιτέρω.

Προγράμματα / Δραστηριότητες	P1	R2	. . .	Rk
Λειτουργία Q1
Λειτουργία Q2
. . . .
Λειτουργία Qm
Υπηρεσία S1
Υπηρεσία S2
. . . .
Service Sm

Εικ.7. Σχέδιο αλληλεπίδρασης μεταξύ δραστηριοτήτων και προγραμμάτων

Τμήματα καταναλωτών / τμήματα καταναλωτών	Λειτουργία Q1	Λειτουργία Ε2	. . . .	Λειτουργία Qm	Υπηρεσία S1	S2	. . . .	sn
Λειτουργία Q1
Λειτουργία Q2
Λειτουργία Qm
Υπηρεσία S1
Υπηρεσία S2
. . . .
Υπηρεσία Sn

Ρύζι. 8. Σχέδιο αλληλεπίδρασης δραστηριοτήτων

Ομοίως, μπορείτε να αναλύσετε τους τύπους δραστηριοτήτων των δραστηριοτήτων. Για παράδειγμα, οι εργασίες κατασκευής ενός προϊόντος μπορεί να περιλαμβάνουν την παραγωγή εξαρτημάτων, συγκροτημάτων και συναρμολόγησης, καθένα από τα οποία μπορεί να αναλυθεί σε μικρότερες λειτουργίες.

Εάν ο αριθμός των προγραμμάτων και των βασικών και υποστηρικτικών δραστηριοτήτων (λειτουργίες και υπηρεσίες) είναι τόσο μεγάλος που ο διαχειριστής δεν είναι σε θέση να συντονίσει αποτελεσματικά, τότε μπορεί να υπάρχει ανάγκη για συντονιστές σε συγκεκριμένες διευθυντικές λειτουργίες (Εικ. 9). Κάθε γραμμή δράσης μπορεί να απαιτεί περισσότερους από έναν συντονιστές ή συντονιστικές μονάδες. Σε περιπτώσεις όπου ο αριθμός των συντονιστών αποδεικνύεται πολύ μεγάλος, η χρήση ανώτερων συντονιστών ή συντονιστικών μονάδων ( σε αυτό το πλαίσιο, «συντονισμός» σημαίνει ακριβώςσυντονισμός αλλά όχιδιαχείριση). Για να πραγματοποιηθεί ο συντονισμός, αρκεί μια ομάδα που αποτελείται από τους επικεφαλής των συντονιστικών τμημάτων και τους επικεφαλής.

Εικ.9. Δομή συντονισμού σε μεγάλους οργανισμούς

Τα προγράμματα, καθώς και οι λειτουργικές μονάδες, έχουν ορισμένες απαιτήσεις. Τα προγράμματα και οι λειτουργικές μονάδες μπορούν να ομαδοποιηθούν ανά προϊόν, τύπο πελάτη, γεωγραφική περιοχή, κ.λπ. Εάν υπάρχουν πάρα πολλοί και πολύ διασκορπισμένοι πελάτες για ένα πρόγραμμα πρωτότυποςη χρήση χαρακτηριστικών της γεωγραφικής θέσης ως πρόσθετης διάστασης του ογκομετρικού σχήματος της οργανωτικής δομής (Εικ. 10). Σε αυτή την περίπτωση υπάρχει ανάγκη σε περιφερειακούς εκπροσώπουςκαθήκον των οποίων είναι να προστατεύει τα συμφέροντα εκείνων που καταναλώνουν το προϊόν ή επηρεάζονται από τις δραστηριότητες του οργανισμού συνολικά. Οι περιφερειακοί εκπρόσωποι παίζουν το ρόλο εξωτερικών ενδιάμεσων που μπορούν να αξιολογήσουν τα προγράμματα και τις διάφορες δραστηριότητες του οργανισμού σε κάθε συγκεκριμένη περιοχή από τη σκοπιά εκείνων των οποίων τα συμφέροντα εκπροσωπούν. Στο μέλλον, αυτές οι πληροφορίες μπορούν να χρησιμοποιηθούν από το διοικητικό όργανο, τους συντονιστές και τους επικεφαλής των τμημάτων. Λαμβάνοντας τέτοιες πληροφορίες ταυτόχρονα από όλους τους περιφερειακούς εκπροσώπους, ο διευθυντής μπορεί να αποκτήσει μια πλήρη εικόνα της αποτελεσματικότητας του προγράμματός του σε όλη την περιοχή εξυπηρέτησης και σε κάθε περιοχή. Αυτό του επιτρέπει να κατανέμει πιο ορθολογικά τους διαθέσιμους πόρους σε όλες τις περιοχές.

Ωστόσο, η γεωγραφική θέση δεν είναι το μόνο κριτήριο για την οργάνωση των δραστηριοτήτων εξωτερικών ενδιάμεσων φορέων. μπορούν να χρησιμοποιηθούν άλλα κριτήρια. Για παράδειγμα, ένας οργανισμός που προμηθεύει διάφορες βιομηχανίες με λιπαντικά, συνιστάται να έχει εκπροσώπους όχι ανά περιοχή, αλλά ανά κλάδο (αυτό μπορεί να είναι η αυτοκινητοβιομηχανία, η αεροδιαστημική, η κατασκευή εργαλειομηχανών και άλλες βιομηχανίες). Ο οργανισμός δημόσιας υπηρεσίας μπορεί να καθορίζει τις ευθύνες των εκπροσώπων του με βάση τα κοινωνικοοικονομικά χαρακτηριστικά των χρηστών.

Εικ.10. τρισδιάστατη οργανωτική δομή

Επιμερισμός ευθύνης.Ο θεωρούμενος «πολυδιάστατος» οργανισμός έχει κάτι κοινό με τους λεγόμενους «οργανισμούς matrix». Ωστόσο, οι τελευταίες είναι συνήθως δισδιάστατες και στερούνται πολλά από τα σημαντικά χαρακτηριστικά των εξεταζόμενων οργανωτικών δομών, ιδίως όσον αφορά τη χρηματοδότηση. Επιπλέον, όλοι έχουν ένα κοινό μειονέκτημα: οι υπάλληλοι των λειτουργικών μονάδων βρίσκονται σε διπλή υποταγή, γεγονός που, κατά κανόνα, οδηγεί σε ανεπιθύμητα αποτελέσματα. Αυτή η πιο συχνά παρατηρούμενη ανεπάρκεια σε οργανισμούς μήτρας είναι η αιτία της λεγόμενης «επαγγελματικής σχιζοφρένειας».
Μια πολυδιάστατη οργανωτική δομή δεν δημιουργεί τις εγγενείς δυσκολίες μιας οργάνωσης μήτρας. Σε έναν πολυδιάστατο οργανισμό, το προσωπικό της λειτουργικής μονάδας του οποίου η έξοδος αγοράζεται από τον διαχειριστή προγράμματος αντιμετωπίζεται ως εξωτερικός πελάτης και λογοδοτεί μόνο στον διαχειριστή λειτουργικής μονάδας. Ωστόσο, κατά την αξιολόγηση των δραστηριοτήτων των υφισταμένων του, ο επικεφαλής της λειτουργικής μονάδας, φυσικά, θα πρέπει να χρησιμοποιεί τις αξιολογήσεις της ποιότητας της εργασίας τους που δίνονται από τον υπεύθυνο του προγράμματος. Η θέση του ατόμου που ηγείται της ομάδας λειτουργικής μονάδας που κάνει τη δουλειά για το πρόγραμμα μοιάζει πολύ με αυτή ενός διαχειριστή έργου σε μια κατασκευαστική και συμβουλευτική εταιρεία. δεν έχει καμία αβεβαιότητα για το ποιος είναι ο ιδιοκτήτης, αλλά πρέπει να τον αντιμετωπίσει ως πελάτης.

Μ πολυδιάστατη οργανωτική δομή και χρηματοδότηση προγραμμάτων.Η συνήθως εξασκούμενη (ή παραδοσιακή) χρηματοδότηση προγραμμάτων είναι μόνο ένας τρόπος προετοιμασίας εκτιμήσεων κόστους για τα λειτουργικά τμήματα και προγράμματα. Δεν πρόκειται για την παροχή πόρων και επιλογής για μονάδες προγράμματος ή την απαίτηση λειτουργικών μονάδων για να κατακτήσουν ανεξάρτητα αγορές εντός και εκτός του οργανισμού. Εν ολίγοις, η χρηματοδότηση του προγράμματος γενικά δεν λαμβάνει υπόψη τις ιδιαιτερότητες της οργανωτικής δομής και δεν επηρεάζει την ευελιξία της. Αυτός ο τρόπος κατανομής των κονδυλίων μεταξύ λειτουργικών μονάδων εγγυάται μόνο την εκτέλεση των προγραμμάτων, ενώ παρέχει αποτελεσματικότερη από τη συνηθισμένη κοστολόγηση για την υλοποίησή τους. Η πολυδιάστατη οργανωτική δομή σάς επιτρέπει να διατηρήσετε όλα τα πλεονεκτήματα της παραδοσιακής μεθόδου χρηματοδότησης και, επιπλέον, έχει μια σειρά από άλλα.

Οφέλη μιας Πολυδιάστατης Οργανωτικής Δομής

Μια πολυδιάστατη οργανωτική δομή σάς επιτρέπει να αυξήσετε την ευελιξία του οργανισμού και την ικανότητά του να ανταποκρίνεται στις μεταβαλλόμενες εσωτερικές και εξωτερικές συνθήκες. Αυτό επιτυγχάνεται με τη διαίρεση του οργανισμού σε μονάδες των οποίων η βιωσιμότητα εξαρτάται από την ικανότητά τους να παράγουν αγαθά σε ανταγωνιστικές τιμές που είναι σε ζήτηση και να παρέχουν υπηρεσίες που χρειάζονται οι καταναλωτές. Αυτή η δομή δημιουργεί μια αγορά εντός του οργανισμού, είτε είναι ιδιωτική είτε δημόσια, εμπορική ή μη κερδοσκοπική (μη κερδοσκοπική), και ενισχύει την ικανότητά του να ανταποκρίνεται στις ανάγκες τόσο των εσωτερικών όσο και των εξωτερικών πελατών. Δεδομένου ότι οι δομικές μονάδες του «πολυδιάστατου» είναι σχετικά ανεξάρτητες μεταξύ τους, μπορούν να επεκταθούν, να μειωθούν, να εξαλειφθούν ή να αλλάξουν με οποιονδήποτε τρόπο. Ο δείκτης απόδοσης κάθε τμήματος δεν εξαρτάται από παρόμοιους δείκτες οποιουδήποτε άλλου τμήματος, γεγονός που διευκολύνει το εκτελεστικό όργανο να αξιολογεί και να ελέγχει τις δραστηριότητες των τμημάτων. Ακόμη και το έργο του εκτελεστικού οργάνου μπορεί να αξιολογηθεί αυτόνομα σε όλες τις πτυχές των δραστηριοτήτων του.

Μια πολυδιάστατη δομή αποθαρρύνει τη γραφειοκρατία εμποδίζοντας λειτουργικές μονάδες ή προγράμματα να πέσουν θύματα υπηρεσιών, οι διαδικασίες των οποίων μερικές φορές γίνονται αυτοσκοπός και αποτελούν εμπόδιο για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Οι πελάτες εντός και εκτός του οργανισμού ελέγχουν τους εσωτερικούς παρόχους προϊόντων και υπηρεσιών. Οι προμηθευτές δεν ελέγχουν ποτέ τους καταναλωτές. Μια τέτοια οργάνωση είναι προσανατολισμένη στους σκοπούς και όχι στα μέσα, ενώ η γραφειοκρατία χαρακτηρίζεται από την υποταγή των σκοπών στα μέσα.

Μειονεκτήματα μιας Πολυδιάστατης Οργανωτικής Δομής

Ωστόσο, η πολυδιάστατη οργανωτική δομή, αν και στερείται ορισμένων σημαντικών ελλείψεων που είναι εγγενείς σε οργανισμούς του συνηθισμένου τύπου, εντούτοις δεν μπορεί να εξαλείψει πλήρως όλες τις ελλείψεις. Από μόνη της, μια τέτοια δομική οργάνωση δεν εγγυάται ουσιαστική και ενδιαφέρουσα εργασία σε χαμηλότερα επίπεδα, αλλά διευκολύνει την εφαρμογή νέων ιδεών που συμβάλλουν στη βελτίωσή της.

Η εισαγωγή μιας πολυδιάστατης οργανωτικής δομής στην επιχείρηση δεν είναι ο μόνος τρόπος για να αυξηθεί η ευελιξία του οργανισμού και η ευαισθησία του στις αλλαγές των συνθηκών, αλλά μια σοβαρή μελέτη αυτού σας επιτρέπει να "αυξήσετε την ευελιξία" των ιδεών των ανθρώπων σχετικά με τις δυνατότητες των οργανισμών. Είναι αυτή η συγκυρία που θα πρέπει να συμβάλει στην εμφάνιση νέων, ακόμη πιο προηγμένων οργανωτικών δομών.