Eine strukturelle Unterabteilung einer Organisation ist ein bestimmter Teil eines Unternehmens, der sich darauf konzentriert, einzelne Aufgaben in Übereinstimmung mit Stellenbeschreibungen, der Satzung und anderen lokalen Vorschriften auszuführen. Jeder Arbeitgeber und jede Fachkraft sollte wissen, was eine Struktureinheit einer Organisation ist, warum sie notwendig ist und wie ihre gesetzliche Regelung sichergestellt wird.

Was ist eine Struktureinheit einer Organisation - gesetzliche Regelung

Das Konzept einer strukturellen Einheit eines Unternehmens definiert es als eine separate Einheit, die bestimmte Arbeitsplätze und Mitarbeiter, die sie besetzen, vereint, die eine gewisse Unabhängigkeit innerhalb der Organisation hat. Die Aufteilung in Struktureinheiten ermöglicht eine effektive Arbeitsverteilung, vereinfacht die Verwaltung des Personals und des gesamten Unternehmens als Ganzes. Aus diesem Grund ist ohne Aufteilung in Struktureinheiten eine effektive Durchführung von Aktivitäten nur in Organisationen möglich, die mit kleinen Unternehmen verbunden sind.

Die Gesetzgebung wiederum regelt in keiner Weise die Aktivitäten einzelner Struktureinheiten, hebt ihre Merkmale nicht hervor und sieht keine rechtlichen Mechanismen in Bezug auf diesen Aspekt der Arbeitsbeziehungen vor. Daher haben Arbeitgeber das Recht, die Trennung verschiedener Teams und Strukturen innerhalb des Unternehmens ohne unnötige Einschränkungen durch regulatorische und verfahrenstechnische Fragen unabhängig zu organisieren.

Niederlassungen und Tochtergesellschaften gelten nicht als strukturelle Abteilungen der Organisation. Die Kerneigenschaft struktureller Gliederungen liegt gerade darin, dass sie streng unternehmensintern zugeordnet, nicht eigenständig sind und nicht losgelöst von der wirtschaftlichen Gesamtheit bestehen können.

Dementsprechend können die strukturellen Abteilungen der Organisation nicht die Merkmale einer unabhängigen Geschäftseinheit haben. Das heißt, in Bezug auf sie müssen bestimmte Grundsätze beachtet werden:

• Der Arbeitgeber darf die Bildung oder Auflösung von Struktureinheiten, deren Umformung, den Aufsichtsbehörden oder Gewerkschaften erst mitteilen, wenn Änderungen an den tatsächlichen Arbeitsplätzen vorgenommen werden.
• Strukturelle Abteilungen werden nicht bei Steuerbehörden und Versicherungsträgern registriert.
• Getrennte Abschlüsse in Bezug auf die strukturellen Bereiche des Unternehmens werden nicht geführt. Außerdem werden ihnen keine separaten statistischen Codes zugewiesen. Die Tätigkeit der Strukturabteilungen spiegelt sich in der Gesamtbilanz des Unternehmens wider.

Die Möglichkeit, separate Bankkonten für einzelne strukturelle Abteilungen des Unternehmens zu eröffnen, sieht die Gesetzgebung nicht vor und erlaubt sie nicht.

Arten von strukturellen Abteilungen der Organisation

Da das Konzept der strukturellen Abteilungen einer Organisation nicht gesetzlich verankert ist, können die Fragen des Namens sowie der spezifischen Ziele und Zielsetzungen dieser Abteilungen unterschiedlich beantwortet werden. In den meisten Fällen werden jedoch etablierte Hauptnamen in der Personalaktenverwaltung verwendet, was den Aufbau eines effektiven Systems zur Aufgabenverteilung und Personalverwaltung in einem Unternehmen erheblich vereinfachen kann. So können Beispiele für die Namen der strukturellen Abteilungen der Organisation zusammen mit ihren Hauptaufgaben und Funktionen wie folgt aussehen:

Darüber hinaus können auch andere Arten von Struktureinheiten innerhalb des Unternehmens unterschieden werden. Daher gibt es für die Produktion oft eine Aufteilung in separate Werkstätten. Hinzu kommt eine Einteilung in Sektoren, Sektionen und Gruppen – diese Struktureinheiten bestimmen konkrete Aufgaben und Arbeitsbereiche sowie die Verantwortungsbereiche der Mitarbeiter.

Die Gliederung in strukturelle Bereiche im Unternehmen legt nahe, dass viele Mitarbeiter gleichzeitig in verschiedenen Bereichen angesiedelt und gleichzeitig mehreren angehören können. So kann beispielsweise ein Bau-Reparateur der Überholungsabteilung angehören, die wiederum in die Wirtschaftsabteilung des Unternehmens aufgenommen wird. Gleichzeitig kann ein Kollege dieses Bauherrn in ähnlicher Position mit einem Team an der ersten Servicestelle arbeiten, und der Bauherr selbst kann mit anderen Verantwortlichen an einer anderen Stelle arbeiten.

So erstellen Sie eine strukturelle Einheit - Verfahren

Der Arbeitgeber entscheidet, wie bereits erwähnt, selbstständig über die Einführung verschiedener Struktureinheiten und über die Regelung ihrer Tätigkeit. Gleichzeitig ist das Hauptdokument, auf dessen Grundlage dieses Personalverwaltungssystem funktioniert, die Verordnung über die Struktureinheit oder ein anderes internes Dokument mit ähnlicher Bedeutung. Der Inhalt dieser Bestimmung ist nicht geregelt, umfasst aber traditionell:

• Allgemeine Informationen über das Unternehmen und die geplanten Maßnahmen, Zweck der Schaffung von Organisationsstrukturen.
• Konkrete Angaben zur Mitarbeiterzahl – sowohl für das Gesamtunternehmen als auch für die geplanten Geschäftsbereiche.
• Aufgaben und Funktionen der erstellten Strukturbereiche.
• Direkte Ernennung der Führung in ihnen oder die Schaffung von Mechanismen zur Ernennung der Führung.
• Die Reihenfolge, in der die Beziehung zwischen verschiedenen Einheiten ausgeführt wird.
• Festlegung der Gesamtverantwortung und Verantwortung der Abteilungsleiter innerhalb der Organisation.
• Das Verfahren für Liquidation, Verschmelzung und andere Maßnahmen, die strukturelle Spaltungen ändern.

Die Regelung über eine bauliche Gliederung kann entweder einmalig bei der Einführung dieses Systems geschaffen oder später ergänzt oder bei der Schaffung weiterer Gliederungen neu erlassen werden. Am bequemsten ist es, wenn das Hauptdokument nur die Hauptprinzipien des Systems der Strukturabteilungen enthält und jede einzelne Abteilung innerhalb des Unternehmens von separaten Abteilungen in Betrieb genommen und reguliert wird.

Die Hauptaufgabe des Arbeitgebers bei der Schaffung von Struktureinheiten im Unternehmen ist die genaueste und klarste Angabe der Funktionen dieser Struktur. Bei der Angabe von Funktionen sollten Sie also auf die folgenden Nuancen achten:

Um die häufigsten Fehler zu vermeiden, wäre es nicht überflüssig, die Aufmerksamkeit der Arbeitgeber auf die Hauptanforderungen für strukturelle Abteilungen zu lenken:

• Jede Abteilung sollte eine klar definierte hierarchische Struktur haben, die für eine Unterordnung im Unternehmen sorgt.
• Die gesetzliche Grundlage für die Tätigkeit der Einheit sollte dieser Einheit die Möglichkeit geben, flexibel zu agieren und nicht in starren Rahmen fixiert sein – sonst macht Arbeitsteilung keinen Sinn.
• Die Größe der Einheiten sollte den Fähigkeiten des Anführers entsprechen. Gleichzeitig muss verstanden werden, dass die optimale Größe in den meisten Fällen die Größe von Struktureinheiten von 5 bis 20 Personen ist, aber nicht mehr und nicht weniger.

Wenn wir von Organisationsstruktur sprechen, meinen wir das konzeptionelle Schema, um das herum eine Gruppe von Menschen organisiert ist, die Grundlage, auf der alle Funktionen unterstützt werden. Das Organigramm eines Unternehmens ist im Wesentlichen ein Benutzerhandbuch, das erklärt, wie eine Organisation aufgebaut ist und funktioniert. Genauer gesagt beschreibt die Organisationsstruktur, wie Entscheidungen in einem Unternehmen getroffen werden und wer ihr Leiter ist.

Warum ist es notwendig, die Organisationsstruktur des Unternehmens zu entwickeln?

• Die Organisationsstruktur gibt ein klares Verständnis dafür, in welche Richtung sich das Unternehmen bewegt. Eine klare Struktur ist ein Werkzeug, um die Entscheidungsfindung zu ordnen und verschiedene Meinungsverschiedenheiten zu überwinden.
• Die Organisationsstruktur bindet die Beteiligten. Dank ihr haben Menschen, die sich der Gruppe anschließen, unverwechselbare Merkmale. Gleichzeitig weist die Gruppe selbst bestimmte Merkmale auf.
• Die Organisationsstruktur bildet sich zwangsläufig. Jede Organisation impliziert per Definition eine Art von Struktur.

Elemente der Organisationsstruktur

Die Organisationsstruktur einer Organisation hängt davon ab, wer ihre Mitglieder sind, welche Aufgaben sie löst und wie weit die Organisation in ihrer Entwicklung gekommen ist.

Egal für welche Organisationsstruktur Sie sich entscheiden, drei Elemente werden immer darin vorhanden sein.

• Kontrolle

Eine bestimmte Person oder Gruppe von Personen, die Entscheidungen in einer Organisation treffen.

• Die Regeln, nach denen die Organisation arbeitet

Viele dieser Regeln können explizit angegeben werden, während andere implizit, aber nicht weniger bindend sind.

• Verteilung der Arbeit

Die Arbeitsteilung kann formell oder informell, vorübergehend oder dauerhaft sein, aber in jeder Organisation wird es zwangsläufig eine Art von Arbeitsteilung geben.

Traditionelle Organisationsstrukturen

Diese Strukturen basieren auf Funktionseinheiten und Abteilungen. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass die Kompetenzen strategischer und operativer Aufgaben auf oberster Ebene konzentriert sind.

Es gibt verschiedene Arten von traditionellen Strukturen.

• Lineare Organisationsstruktur

Die einfachste Struktur aller Zeiten. Es ist durch das Vorhandensein einer bestimmten Befehlskette gekennzeichnet. Entscheidungen fallen von oben nach unten. Diese Art von Struktur eignet sich für kleine Organisationen wie kleine Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Anwaltskanzleien. Die lineare Struktur erleichtert Entscheidungen.

Vorteile:

• Die einfachste Art der Organisationsstruktur.
• Als Ergebnis eines harten Managements wird eine strenge Disziplin gebildet.
• Schnelle Entscheidungen führen zu schnellen und effektiven Maßnahmen.
• Es gibt Klarheit in den Macht- und Verantwortungsstrukturen.
• Da die Kontrolle bei einem Chef liegt, kann er in manchen Fällen flexibel sein.
• Wer gute Arbeit leistet, hat gute Berufsaussichten.

Mängel:

• Es bestehen Einflussmöglichkeiten auf den Abteilungsleiter.
• Ein ständiges Problem ist die fehlende Spezialisierung.
• Der Abteilungsleiter kann überlastet sein.
• Die Kommunikation erfolgt nur von oben nach unten.
• Ein Boss mit Macht kann diese zu seinem eigenen Vorteil missbrauchen.
• Entscheidungen werden von einer Person getroffen.

Organisation des Linienpersonals

Eine solche Struktur ist durch das Vorhandensein von Vorgesetzten und Abteilungen gekennzeichnet, die eigentlich kein Entscheidungsrecht haben. Ihre Hauptaufgabe besteht darin, den Linienvorgesetzten bei der Wahrnehmung einzelner Führungsaufgaben zu unterstützen. Der Entscheidungsprozess in einer solchen Struktur ist langsamer.

Vorteile:

• Ermöglicht Mitarbeitern, Aufgaben schnell zu erledigen.
• Hilft Mitarbeitern, verantwortungsvolle Rollen zu übernehmen und sich auf bestimmte Rollen zu spezialisieren.
• Hilft Linienmanagern, sich auf bestimmte Aufgaben zu konzentrieren.
• Bei organisatorischen Veränderungen ist das Risiko von Widerständen minimal.
• Die Mitarbeiter spüren, dass ihr Beitrag geschätzt wird.

Mängel:

• Unter den Mitarbeitern kann es zu Verwirrung kommen.
• Die Mitarbeiter haben nicht genug Wissen, um sich auf das Ergebnis zu konzentrieren.
• Zu viele Hierarchieebenen.
• Mitarbeiter können anderer Meinung sein, was die Arbeit verlangsamt.
• Aufwändigere Struktur als eine einfache Linienorganisation durch die Anwesenheit von Abteilungsleitern.
• Entscheidungen können zu lange dauern.

Funktionelle Struktur

Diese Art von Organisationsstruktur klassifiziert Menschen nach der Funktion, die sie im Berufsleben ausüben.

Vorteile:

• Hoher Spezialisierungsgrad.
• Klare Befehlskette.
• Klares Verantwortungsverständnis.
• Hohe Effizienz und Geschwindigkeit.
• Keine Doppelarbeit erforderlich.
• Alle Funktionen sind gleich wichtig.

Mängel:

• Die Kommunikation ist mit mehreren Hindernissen konfrontiert.
• Der Mensch steht im Mittelpunkt, nicht die Organisation.
• Entscheidungen, die von einer einzelnen Person getroffen werden, kommen der Organisation möglicherweise nicht immer zugute.
• Wenn ein Unternehmen wächst, wird es schwieriger, die Aktivitäten darin zu kontrollieren.
• Mangelnde Teamarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen oder Einheiten.
• Da alle Funktionen getrennt sind, wissen Mitarbeiter möglicherweise nicht, was mit Kollegen passiert.

Divisionsstruktur

Dazu gehören die Arten von Strukturen, die auf den verschiedenen Abteilungen in der Organisation basieren. Sie gruppieren Mitarbeiter nach Produkten, Märkten und geografischen Standorten.

• Produkt-(Waren-)Struktur

Diese Struktur basiert auf der Organisation von Mitarbeitern und der Arbeit an verschiedenen Produkten. Wenn ein Unternehmen drei verschiedene Produkte herstellt, hat es für diese Produkte drei verschiedene Abteilungen. Diese Art von Struktur ist am besten für Einzelhandelsgeschäfte mit vielen Produkten geeignet.

Vorteile:

• Nicht funktionierende bauliche Einheiten können einfach geschlossen werden.
• Jede Einheit kann als separate Struktureinheit verwaltet werden.
• Schnelle und einfache Entscheidungsfindung.
• Mehr Unabhängigkeit für Entscheidungsträger.
• Einzelne Produkte erhalten je nach Problemstellung eine individuelle Betreuung.
• Die Organisation zeichnet sich durch hohe Produktivität und Effizienz aus.

Mängel:

• Da jede Struktureinheit eigenständig arbeitet, können organisatorische Ziele nicht erreicht werden.
• Ungesunder Wettbewerb zwischen internen Abteilungen.
• Eine Vielzahl von Organisationsebenen behindert die Geschäftsentwicklung.
• Alle Einheiten können nicht gleich sein.
• Die Kosten für die Vermarktung einzelner Produkte können stark variieren.

Marktstruktur

Die Mitarbeiter werden nach dem Markt gruppiert, in dem das Unternehmen tätig ist. Ein Unternehmen kann fünf verschiedene Märkte haben, gemäß dieser Struktur wird jeder von ihnen eine separate Abteilung sein.

Vorteile:

• Mitarbeiter können mit Kunden in der Landessprache kommunizieren.
• Sie stehen den Kunden zur Verfügung.
• Probleme in einem bestimmten Markt können isoliert gelöst werden.
• Da Menschen für einen bestimmten Markt verantwortlich sind, werden Aufgaben termingerecht erledigt.
• Mitarbeiter spezialisieren sich auf die Arbeit in einem bestimmten Markt.
• Neue Produkte für spezialisierte Märkte können eingeführt werden.

Mängel:

• Unter den Mitarbeitern kann es zu intensivem Wettbewerb kommen.
• Entscheidungen können zu Konflikten führen.
• Es ist schwierig, Produktivität und Effizienz zu definieren.
• Nicht alle Märkte sind gleich.
• Es kann zu Kommunikationsstörungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern kommen.
• Mitarbeiter können ihre Befugnisse missbrauchen.
• Geografische Struktur

Große Organisationen haben Büros an verschiedenen Standorten. Die Organisationsstruktur folgt in diesem Fall der Zonenstruktur.

Vorteile:

• Gute Kommunikation zwischen den Mitarbeitern am gleichen Standort.
• Lokale Arbeitnehmer sind mit dem lokalen Geschäftsumfeld besser vertraut und können sich an geografische und kulturelle Bedingungen anpassen.
• Kunden fühlen sich besser mit lokalen Managern verbunden, die ihre Sprache sprechen.
• Berichte über die Arbeit einzelner Märkte.
• Entscheidungen werden sorgfältig getroffen.
• Neue Produkte oder Produktmodifikationen können eingeführt werden, um die Anforderungen eines bestimmten Bereichs zu erfüllen.

Mängel:

• Es kann zu einem ungesunden Wettbewerb zwischen verschiedenen geografischen Gebieten kommen.
• Unternehmensethik und -prinzipien können sich von Region zu Region unterscheiden.
• Das Nachverfolgen der Leistung und Gewinne der einzelnen Bereiche kann zeitaufwändig sein.
• Es kann eine schlechte Kommunikation zwischen Mitarbeitern in verschiedenen Regionen geben.
• Die Interaktion zwischen Mitarbeitern verschiedener Regionen funktioniert möglicherweise nicht.

Matrix Struktur

Es ist eine Kombination aus Produkt- und Funktionsstrukturen. Es kombiniert die Vorteile beider Strukturen für mehr Effizienz. Diese Struktur ist die komplexeste der bestehenden. Eine Besonderheit der Matrixstruktur ist die Unterordnung von Mitarbeitern unter zwei oder mehr Manager der gleichen Ebene.

Es gibt eine Funktionsmatrix. Bei dieser Art von Matrixstruktur behalten Projektmanager den Überblick über die funktionalen Aspekte des Projekts. Sie haben jedoch nur sehr begrenzte Befugnisse, der Leiter der Funktionseinheit verwaltet tatsächlich die Ressourcen und das Projekt.

Vorteile:

• Beschäftigte arbeiten nicht in befristeten Jobs.
• Der Leiter der Funktionseinheit leitet das Projekt.
• Der Leiter der Funktionseinheit ist verantwortlich, falls etwas schief geht.
• Je mehr der Projektleiter mit den Mitarbeitern kommuniziert, desto besser die Ergebnisse.
• Der Projektmanager kann wirklich etwas bewirken, ohne die Kontrolle zu haben.
• Die Entscheidungsfindung liegt in den Händen des Leiters der Funktionseinheit.

Mängel:

• Der Projektmanager kann auf Apathie der Mitarbeiter stoßen.
• Der Projektmanager hat nicht die volle Macht.
• Wenn Mitarbeiter außer Kontrolle geraten, zeigen sie möglicherweise weniger Leistung für die gesamte Abteilung.
• Der Projektmanager hat eine schwache Macht, die es ihm nicht erlaubt, Mitarbeiter zu kontrollieren.
• Der Projektmanager hat keine Kontrolle über das Workload-Management und die Aufgabenpriorisierung.
• Der Projektleiter kann keinen Bericht über die Arbeit abgeben.

Es gibt auch eine Projektmatrix, in der der Projektleiter primär für die Arbeit verantwortlich ist, während der Leiter der Funktionseinheit methodische Ratschläge geben und Ressourcen zuweisen kann.

Das Unternehmen als zentrales Glied der Marktwirtschaft, funktionale Tätigkeitsbereiche und strukturelle Gliederungen.

Wichtigste wirtschaftliche Struktur Einheit in einer Marktwirtschaft ist das Unternehmen. Das Unternehmen fungiert als Hauptglied in der Marktwirtschaft, weil Es ist das Unternehmen, das der Hauptproduzent von Waren und Dienstleistungen ist, die Hauptmarkteinheit, die verschiedene wirtschaftliche Beziehungen mit anderen Einheiten eingeht.

Die funktionalen Bereiche des Unternehmens werden in der Regel durch funktionale Strategien detailliert, die spezifische Wege zur Erreichung der spezifischen Ziele des Unternehmens widerspiegeln, mit denen die einzelnen Bereiche und Dienste konfrontiert sind.

Funktionale Richtungen werden von den zuständigen Abteilungen des Unternehmens (der Organisation) entwickelt. Aufgrund ihres Zwecks und der Besonderheiten ihrer Aktivitäten haben verschiedene Abteilungen des Unternehmens ihre eigene Vision, die gesetzten Ziele zu erreichen, so dass die von ihnen entwickelten Strategien nicht immer zusammenpassen und sich manchmal widersprechen. Die Kunst, ein Unternehmen zu führen, besteht darin, die funktionalen Einheiten dazu zu bringen, die von ihnen entwickelten Strategien auszugleichen und zu koordinieren. Dies kann hauptsächlich auf zwei Wegen erreicht werden: Erstens werden die Leiter der funktionalen Dienste des Unternehmens an der Begründung und Entwicklung der grundlegenden (allgemeinen) Strategie des Unternehmens beteiligt; Zweitens sollte der Prozess der Entwicklung der endgültigen Strategie für die Entwicklung des Unternehmens mehrstufig sein, einschließlich der Phase der Koordinierung und Koordination.

Das Unternehmen sollte die folgenden Haupttypen von Funktionsbereichen (Strategien) entwickeln:

1. Marketingstrategie;

2. Finanzstrategie;

3. Innovationsstrategie;

4. Produktionsstrategie;

5. Sozialstrategie;

6. Umweltstrategie.

Die wichtigsten strukturellen Abteilungen des Unternehmens

1. Büro

2. Aufzeichnungsdienst

3. Sekretariat

4. Buchhaltung
5. Labor für Machbarkeitsstudien

6. Operativer Produktionsmanagementdienst

7. Personalabteilung

8. Abteilung für Außenwirtschaftsbeziehungen

9. Rechtsdienst

10. Abteilung für wissenschaftliche Forschung

11. Sicherheitsdienst

12. Planungsabteilung

13. Verkaufsabteilung

14. Abteilung für technische Kontrolle

15. Designabteilung

16. Zentrales Werkslabor für Messgeräte und Werkzeuge

17. Institut für Metrologie

18. Paramilitärische Sicherheitsabteilung (VOHR)

19. Planungs- und Wirtschaftsabteilung

20. Produktions- und Versandabteilung

21. Technische Abteilung

22. Lager für Materialien und Fertigprodukte

23. Abteilung für Normung

24. Finanzabteilung

25. Rechenzentrum

26. Abteilung für Arbeitsorganisation und Löhne

27. Finanz- und Verkaufsabteilung

28. Pilotproduktion

29. Abteilung für Mechanisierung und Automatisierung

30. Büro für Marktforschung

31. Ausbildungsabteilung

32. Testen Sie Tschechisch

33. Abteilung für wissenschaftliche und technische Informationen

34. Abteilung des Cheftechnologen

35. Experimenteller Laden

36. Logistikabteilung

37. Werkzeugabteilung

38. Abteilung des Chefmechanikers

39. Abteilung Akquisition und externe Zusammenarbeit

40. Konstruktions- und Technikabteilung

41. Hilfsproduktionswerkstätten

42. Abteilung des Chefkonstrukteurs

43. Abteilung für Kapitalaufbau

44. Produktionsstätten (Bearbeitung, Montage usw.).

45. Abteilung für Arbeitsschutz und Sicherheit

46. ​​​​Schulungsbüro

47. Experimenteller Laden

48. Forschungslabor

49. Amt für Umweltschutz

50. Marketingforschungsabteilung

51. Produktion Nr. 1,2,3

52. Abteilung Energie und Mechanik

53. Abteilung des Chief Power Engineer

54. Transportgeschäft

55. Personalverwaltungsdienst

56. Reparatur- und Bauwerkstatt

57. Büro für Sonderkonstruktionen

58. Energiegeschäft

59. Abteilung für Erfindungs- und Patentwissenschaft

60. Werkzeugbau

61. Mechanische Reparaturwerkstatt

Experten erklären Ihnen, was eine Struktureinheit ist, erklären die rechtlichen Aspekte der Aktivitäten, die Hauptfunktionen und Methoden zur Verwaltung solcher Einheiten.

Aus dem Artikel erfahren Sie

Eine strukturelle Untergliederung sind Werkstätten, Sektionen, Abteilungen, Sektoren und ähnliche Untergliederungen, die darin enthalten sind Organisationsstruktur. Sie können sich am Standort der Organisation oder geografisch isoliert befinden. Das bedeutet, dass die Einheit intern oder separat sein kann.

Die strukturelle Einheit der Organisation ist: Definition und rechtliche Aspekte der Arbeit

Eine strukturelle Unterabteilung einer Organisation ist ein struktureller Teil, der funktionale, produktive Aufgaben erfüllt. Mitarbeiter werden bei ihrer Arbeit angeleitet Berufsbeschreibungen.

Da die strukturelle Einheit des Unternehmens ein Teil davon ist, kann sie nicht getrennt vom Unternehmen selbst betrachtet werden, sie kann nicht mit rechtlicher, wirtschaftlicher Selbständigkeit ausgestattet werden. Wenn die Leitung der Organisation beschlossen hat, eine Struktureinheit zu bilden, besteht keine Notwendigkeit oder Verpflichtung, die Registrierungsbehörden zu benachrichtigen (es sei denn, es handelt sich um eine separate Einheit).

Die Aktivitäten der Struktur spiegeln sich in der Gesamtbilanz des Unternehmens wider. Einem Link wird kein separater statistischer Code zugeordnet, ein separates Bankkonto wird nicht eröffnet und so weiter.

System Kadra-Experten werden es erzählenüber die Merkmale der Arbeit von Zellen, denen bestimmte Funktionen zugewiesen sind, über die Ausführung von Dokumenten beim Erstellen solcher Strukturen, sie definieren den Indexer und beschreiben detailliert, wie er erstellt wird.

Auf der Grundlage dessen wird die Arbeit der Struktureinheiten ausgeführt

Die Tätigkeit einer baulichen Einheit ist die Erfüllung funktionaler, produktionstechnischer Aufgaben. Eine Organisation kann sich entwickeln Vorschriften über die Arbeit der Struktureinheit. Dies geschieht durch den Leiter der Organisation unter Berücksichtigung der festgelegten Rechtsnormen.

Abschnitt der Verordnung über die Arbeit der Struktureinheit

1. Allgemeine Bestimmungen, die die Organisation selbst und die Absicht beschreiben, eine separate Struktur zu schaffen.
2. Anzahl und Zusammensetzung des Personals.
3. Dem Link zugeordnete Funktionen und Aufgaben.
4. Ziele und Methoden, um sie zu erreichen.
5. Das Verfahren zur Ernennung eines Leiters.

Leiter der Struktureinheit ist, wer von wem er bestellt werden kann

Der Leiter der Struktureinheit ist ein Mitarbeiter, der unmittelbar für die Umsetzung der übertragenen Aufgaben verantwortlich ist. Methoden und Managementmodell werden von der obersten Leitung der Organisation delegiert oder können vom Leiter der Abteilung, des Sektors, des Bereichs oder des Geschäfts unabhängig gewählt werden.

Experte „Systempersonal“ werde erzählen , wird als separater Link ein Beispiel für die Einrichtung eines Arbeitsschutzdienstes geben.

Der Betrieb der erstellten Zelle muss flexibel sein. Auf diese Weise können Sie so schnell wie möglich auf alle Veränderungen reagieren, die nicht nur innerhalb der Organisation, sondern auch im externen Umfeld, auf dem Arbeitsmarkt, auftreten. Da der Link für den jeweiligen Tätigkeitsbereich verantwortlich ist, sollte die Arbeit aller Einheiten der Zelle spezialisiert sein. Die Belastung für den Manager sollte nicht zu groß sein.

Eine separate Struktureinheit ist was: Anforderungen und Funktionen

Eine strukturelle Unterteilung ist eine Arbeitszelle. Wenn es sich um eine separate Abteilung handelt, befindet sie sich im Gegensatz zur internen Abteilung getrennt von der Mutterorganisation.

Die Struktureinheit der Organisation ist (Beispiel)

Eine gesonderte bauliche Untergliederung ist eine Repräsentanz, eine Zweigniederlassung oder eine andere gesonderte Untergliederung. Bei der Erstellung wird eine bestimmte Reihenfolge eingehalten.

Eine Struktureinheit ist eine Zelle, der bestimmte Funktionen zugeordnet sind. Beim Erstellen mehrerer Abteilungen sollten sich deren Funktionen nicht überschneiden. Je nach Standort kann eine Organisation interne strukturelle Abteilungen sowie separate Abteilungen erstellen.

Veröffentlichung mit Genehmigung von Lanit

"Das Büro erreicht Perfektion gerade rechtzeitig für den Niedergang der Firma."
12. Gesetz von Parkinson

Unter der Managementphilosophie verstehen wir die allgemeinsten Prinzipien, auf deren Grundlage die Managementstruktur der Organisation aufgebaut und Managementprozesse durchgeführt werden. Selbstverständlich sind die Qualitätsphilosophie und die Managementphilosophie miteinander verbunden – die Qualitätsphilosophie bestimmt das Ziel und die Richtung der Organisation, die Managementphilosophie bestimmt die organisatorischen Mittel, um dieses Ziel zu erreichen. Die Grundlagen der Managementphilosophie sowie der Qualitätsphilosophie wurden von F. W. Taylor gelegt.

Sowohl das Deming-Qualitätsmanagementprogramm als auch die Grundsätze des Total Quality Management zielen eigentlich darauf ab, die Struktur des Unternehmensmanagementsystems zu verändern. Betrachten wir die Haupttypen von Unternehmensmanagementstrukturen unter dem Gesichtspunkt ihrer Übereinstimmung mit den Ideen des modernen Qualitätsmanagements.

Der Begriff „Organisationsstruktur“ beschwört sofort ein zweidimensionales Baumdiagramm herauf, bestehend aus Rechtecken und Verbindungslinien. Diese Kästchen zeigen die zu erledigenden Aufgaben und den Verantwortungsbereich und spiegeln damit die Arbeitsteilung in der Organisation wider. Die relative Position der Kästchen und die sie verbindenden Linien zeigen den Grad der Unterordnung. Die betrachteten Verhältnisse beschränken sich auf zwei Dimensionen: oben - unten und quer, da wir mit einer begrenzten Annahme arbeiten, nach der die Organisationsstruktur in einem zweidimensionalen Diagramm auf einer ebenen Fläche dargestellt werden soll.

Die Organisationsstruktur selbst enthält nichts, was uns in dieser Hinsicht einschränken würde. Darüber hinaus haben diese Beschränkungen der Organisationsstruktur oft schwerwiegende und kostspielige Folgen. Hier sind nur vier davon. Erstens gibt es zwischen den einzelnen Teilen solcher Organisationen keine Kooperation, sondern Konkurrenz. Es gibt einen stärkeren Wettbewerb innerhalb von Organisationen als zwischen Organisationen, und dieser interne Wettbewerb nimmt eine viel weniger ethische Form an. Zweitens erschwert die übliche Darstellung der Struktur von Organisationen aufgrund der großen Interdependenz der so gruppierten Abteilungen die Definition der Aufgaben einzelner Abteilungen und die Messung der entsprechenden Leistungsindikatoren sehr. Drittens trägt es zur Schaffung von Organisationen bei, die sich Veränderungen widersetzen, insbesondere Veränderungen ihrer Struktur; sie degenerieren daher zu bürokratischen Strukturen, die nicht angepasst werden können. Die meisten dieser Organisationen lernen extrem langsam, wenn überhaupt. Viertens schränkt die Darstellung der Organisationsstruktur in Form eines zweidimensionalen Baums die Anzahl und Art möglicher Optionen zur Lösung aufkommender Probleme ein. Bei Vorliegen einer solchen Einschränkung sind Lösungen unmöglich, die die Entwicklung der Organisation unter Berücksichtigung der immer schneller werdenden technischen und gesellschaftlichen Veränderungen gewährleisten. Das aktuelle Umfeld verlangt von Organisationen, nicht nur bereit für Veränderungen zu sein, sondern auch in der Lage, sich ihnen zu stellen. Mit anderen Worten, es ist ein dynamisches Gleichgewicht erforderlich. Um ein solches Gleichgewicht zu erreichen, muss die Organisation natürlich über eine ausreichend flexible Struktur verfügen. (Während Flexibilität keine Anpassungsfähigkeit garantiert, ist es dennoch notwendig, Anpassungsfähigkeit zu erreichen.)

Der Aufbau einer flexiblen oder anderweitig verdienstvollen Organisationsstruktur gehört zu den Aufgaben der sogenannten „Structural Architecture“. Unter Verwendung der in der Architektur verwendeten Terminologie können wir sagen, dass diese Zusammenfassung die Hauptideen darstellt, auf deren Grundlage verschiedene Optionen zur Lösung des Problems der Organisationsstruktur entwickelt werden können, ohne die Einschränkungen, die mit ihrer grafischen Darstellung verbunden sind.

Die oben genannten Nachteile können und sollten durch den Aufbau einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur überwunden werden. Die mehrdimensionale Struktur impliziert das demokratische Prinzip des Regierens.

Hierarchischer Typ von Kontrollstrukturen

Managementstrukturen in vielen modernen Unternehmen wurden in Übereinstimmung mit den zu Beginn des 20. Jahrhunderts formulierten Managementprinzipien aufgebaut. Die vollständigste Formulierung dieser Prinzipien stammt vom deutschen Soziologen Max Weber (das Konzept der rationalen Bürokratie):

• das Prinzip der Hierarchie der Führungsebenen, bei der jede untere Ebene von einer höheren kontrolliert und dieser untergeordnet wird;
• das daraus folgende Prinzip der Zuordnung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten der leitenden Angestellten zu ihrer Position in der Hierarchie;
• das Prinzip der Arbeitsteilung in getrennte Funktionen und die Spezialisierung der Arbeitnehmer nach den ausgeübten Funktionen; das Prinzip der Formalisierung und Standardisierung von Aktivitäten, die Gewährleistung der Einheitlichkeit der Aufgabenerfüllung durch die Mitarbeiter und die Koordinierung verschiedener Aufgaben;
• der sich daraus ergebende Grundsatz der unpersönlichen Ausübung ihrer Funktionen durch die Mitarbeiter;
• das Prinzip der Qualifikationsauswahl, nach dem Einstellungen und Entlassungen streng nach Qualifikationsanforderungen erfolgen.

Die nach diesen Prinzipien aufgebaute Organisationsstruktur wird als hierarchische oder bürokratische Struktur bezeichnet. Die häufigste Art einer solchen Struktur ist linear - funktional (lineare Struktur).

Lineare Organisationsstruktur

Grundlage linearer Strukturen ist das sogenannte „Mine“-Prinzip der Konstruktion und Spezialisierung des Managementprozesses nach den funktionalen Subsystemen der Organisation (Marketing, Produktion, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Personal etc.). Für jedes Subsystem wird eine Diensthierarchie („Mine“) gebildet, die die gesamte Organisation von oben nach unten durchdringt (siehe Abb. 1). Die Ergebnisse der Arbeit jedes Dienstes werden anhand von Indikatoren bewertet, die die Erfüllung ihrer Ziele und Zielsetzungen durch sie charakterisieren. Dementsprechend wird ein System zur Motivation und Förderung der Mitarbeiter aufgebaut. Gleichzeitig wird das Endergebnis (die Effizienz und Qualität der Arbeit der Organisation als Ganzes) sozusagen zweitrangig, da angenommen wird, dass alle Dienste auf die eine oder andere Weise daran arbeiten, es zu erreichen.

Abb.1. Lineare Kontrollstruktur

Vorteile einer linearen Struktur:

• ein klares System der gegenseitigen Beziehungen von Funktionen und Abteilungen;
• ein klares System der Befehlseinheit - ein Leiter konzentriert in seinen Händen die Verwaltung aller Prozesse, die ein gemeinsames Ziel haben;
• klare Verantwortung;
• schnelle Reaktion der ausführenden Abteilungen auf direkte Anweisungen der Vorgesetzten.

Nachteile einer linearen Struktur:

• Mangel an Links, die sich mit strategischer Planung befassen; in der Arbeit von Führungskräften auf fast allen Ebenen dominieren operative Probleme („Churn“) gegenüber strategischen;
• eine Tendenz zu Bürokratie und Verantwortungsverschiebung bei der Lösung von Problemen, die die Beteiligung mehrerer Abteilungen erfordern;
• geringe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Situationen;
• Kriterien für die Effizienz und Qualität der Arbeit von Abteilungen und der Organisation als Ganzes sind unterschiedlich;
• die Tendenz, die Bewertung der Effektivität und Qualität der Arbeit der Abteilungen zu formalisieren, führt normalerweise zur Entstehung einer Atmosphäre der Angst und Uneinigkeit;
• eine große Anzahl von "Management Floors" zwischen Arbeitern, die Produkte herstellen, und dem Entscheidungsträger;
• Überlastung von Top-Level-Managern;
• erhöhte Abhängigkeit der Ergebnisse der Arbeit der Organisation von den Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der Top-Manager.

Fazit: Unter modernen Bedingungen überwiegen die Mängel der Struktur ihre Vorteile. Eine solche Struktur ist mit der modernen Qualitätsphilosophie schlecht vereinbar.

Linear - Organisationsstruktur der Zentrale

Diese Art von Organisationsstruktur ist die Weiterentwicklung einer linearen Struktur und soll deren wichtigsten Nachteil beseitigen, der mit dem Fehlen strategischer Planungsverbindungen verbunden ist. Die Linien-Hauptquartierstruktur umfasst spezialisierte Einheiten (Hauptquartiere), die kein Entscheidungsrecht haben und keine untergeordneten Einheiten leiten, sondern nur den jeweiligen Leiter bei der Erfüllung bestimmter Funktionen unterstützen, hauptsächlich der Funktionen der strategischen Planung und Analyse. Ansonsten entspricht diese Struktur einer linearen (Abb. 2).

Abb.2. Linear - Verwaltungsstruktur der Zentrale

Vorteile einer linearen - Personalstruktur:

• tiefer als im linearen Studium strategischer Fragen;
• einige Entlastung von Top-Managern;
• die Möglichkeit, externe Berater und Experten anzuziehen;
• Eine solche Struktur ist ein guter erster Schritt in Richtung effektiverer organischer Managementstrukturen, wenn es darum geht, Einheiten in der Zentrale mit funktionaler Führung auszustatten.

Nachteile einer linearen - Personalstruktur:

• unzureichend klare Verantwortungsverteilung, da die Personen, die die Entscheidung vorbereiten, nicht an der Umsetzung beteiligt sind;
• Tendenzen zu einer übermäßigen Zentralisierung des Managements;
• ähnlich einer linearen Struktur, teilweise - in abgeschwächter Form.

Fazit: eine lineare - Personalstruktur kann ein guter Zwischenschritt beim Übergang von einer linearen zu einer effizienteren Struktur sein. Die Struktur ermöglicht es, wenn auch in begrenztem Umfang, die Ideen der modernen Qualitätsphilosophie zu verkörpern.

Divisionale Führungsstruktur

Ende der 20er Jahre wurde die Notwendigkeit neuer Ansätze für die Organisation des Managements deutlich, verbunden mit einer starken Zunahme der Unternehmensgröße, der Diversifizierung ihrer Aktivitäten (Diversifizierung) und der Verkomplizierung technologischer Prozesse in einem sich dynamisch verändernden Umfeld Umgebung. In diesem Zusammenhang begannen sich vor allem in Großkonzernen divisionale Führungsstrukturen herauszubilden, die begannen, ihren Produktionseinheiten eine gewisse Unabhängigkeit zu verleihen und die Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanz- und Investitionspolitik usw. dem Management des Konzerns zu überlassen. Bei dieser Art von Strukturen wurde versucht, eine zentralisierte Koordination und Kontrolle der Aktivitäten mit einer dezentralisierten Verwaltung zu verbinden. Der Höhepunkt der Einführung divisionaler Führungsstrukturen lag in den 60er - 70er Jahren (Abb. 3).

Abb. 3. Divisionale Führungsstruktur

Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit divisionaler Struktur sind nicht mehr die Leiter von Fachabteilungen, sondern Manager, die Produktionsabteilungen (Divisionen) leiten. Die Strukturierung nach Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem der folgenden Kriterien: nach hergestellten Produkten (Produkten oder Dienstleistungen) - Produktspezialisierung; durch Konzentration auf bestimmte Verbrauchergruppen – Verbraucherspezialisierung; auf bedienten Gebieten - regionale Spezialisierung. In unserem Land wurden ähnliche Managementstrukturen seit den 60er Jahren in Form der Gründung von Produktionsverbänden in großem Umfang eingeführt.

Vorteile einer divisionalen Struktur:

• es sichert das Management diversifizierter Unternehmen mit einer Gesamtzahl von Mitarbeitern in der Größenordnung von Hunderttausenden und territorial entfernten Abteilungen;
• bietet größere Flexibilität und schnellere Reaktion auf Änderungen in der Unternehmensumgebung im Vergleich zu den linearen und linearen Mitarbeitern;
• Wenn die Grenzen der Unabhängigkeit der Abteilungen erweitert werden, werden sie zu "Profit-Centern", die aktiv an der Verbesserung der Effizienz und Qualität der Produktion arbeiten.
• engere Beziehung zwischen Produktion und Verbraucher.

Nachteile der Spartenstruktur:

• eine große Anzahl von "Etagen" der Managementvertikale; zwischen den Arbeitern und dem Produktionsleiter der Einheit - 3 oder mehr Führungsebenen, zwischen den Arbeitern und der Unternehmensleitung - 5 oder mehr;
• Uneinigkeit der Zentralstrukturen von Abteilungen zur Firmenzentrale;
• Die Hauptverbindungen sind vertikal, daher bleiben die Nachteile hierarchischer Strukturen bestehen - Bürokratie, Überlastung der Manager, schlechte Interaktion bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit Abteilungen usw.;
• Verdoppelung von Funktionen auf verschiedenen "Etagen" und dadurch - sehr hohe Kosten für die Aufrechterhaltung der Verwaltungsstruktur;

In Abteilungen bleibt in der Regel eine lineare oder lineare Zentralstruktur mit all ihren Mängeln erhalten.

Fazit: Die Vorteile divisionaler Strukturen überwiegen ihre Nachteile nur in Zeiten einigermaßen stabiler Existenz; in einem instabilen Umfeld riskieren sie, das Schicksal der Dinosaurier zu wiederholen. Mit dieser Struktur ist es möglich, die meisten Ideen der modernen Qualitätsphilosophie zu verkörpern.

Organische Art von Managementstrukturen

Organische oder adaptive Managementstrukturen begannen sich gegen Ende der 70er Jahre zu entwickeln, als einerseits die Schaffung eines internationalen Marktes für Waren und Dienstleistungen den Wettbewerb zwischen den Unternehmen stark verschärfte und den Unternehmen hohe Arbeitseffizienz und Arbeitsqualität abverlangte schnelle Reaktion auf Marktveränderungen, andererseits wurde die Unfähigkeit hierarchischer Strukturen, diesen Bedingungen gerecht zu werden, offensichtlich. Die Haupteigenschaft ökologischer Bewirtschaftungsstrukturen ist ihre Fähigkeit, ihre Form zu ändern und sich an sich ändernde Bedingungen anzupassen. Strukturen dieser Art sind Design, Matrix (programmbezogen), Brigadeformen von Strukturen . Bei der Einführung dieser Strukturen ist es notwendig, gleichzeitig die Beziehung zwischen den Abteilungen des Unternehmens zu ändern. Wenn jedoch das System der Planung, Steuerung, Ressourcenverteilung, des Führungsstils, der Methoden der Mitarbeitermotivation erhalten bleibt und der Wunsch der Mitarbeiter nach Selbstentwicklung nicht unterstützt wird, können die Ergebnisse der Einführung solcher Strukturen negativ sein.

Brigade (funktionsübergreifende) Managementstruktur

Grundlage dieser Führungsstruktur ist die Organisation der Arbeit in Arbeitsgruppen (Teams). Die Form der Brigadearbeitsorganisation ist eine ziemlich alte Organisationsform, es genügt, an die Arbeiterartels zu erinnern, aber erst ab den 80er Jahren begann ihre aktive Nutzung als Organisationsmanagementstruktur, in vielerlei Hinsicht direkt gegenüber dem hierarchischen Typ von Strukturen. Die Hauptprinzipien einer solchen Managementorganisation sind:

• selbstständiges Arbeiten von Arbeitsgruppen (Teams);
• unabhängige Entscheidungsfindung durch Arbeitsgruppen und horizontale Koordinierung der Aktivitäten;
• Ersatz starrer Managementbindungen bürokratischer Art durch flexible Bindungen;
• Einbeziehung von Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen, um Probleme zu entwickeln und zu lösen.

Diese Prinzipien zerstören die starre Verteilung der Beschäftigten nach Produktions-, Ingenieur-, Wirtschafts- und Managementleistungen, die hierarchischen Strukturen inhärent sind und isolierte Systeme mit eigenen Zielen und Interessen bilden.

In einer nach diesen Prinzipien aufgebauten Organisation können funktionale Einheiten erhalten (Abb. 4) oder fehlen (Abb. 4). Im ersten Fall sind die Mitarbeiter doppelt untergeordnet – administrativ (dem Leiter der Funktionseinheit, in der sie arbeiten) und funktional (dem Leiter der Arbeitsgruppe oder des Teams, in dem sie Mitglied sind). Diese Organisationsform heißt funktionsübergreifend , in vielerlei Hinsicht ist es in der Nähe Matrix . Im zweiten Fall gibt es keine funktionellen Einheiten als solche, wir nennen es eigentlich Brigade . Dieses Formular ist in Organisationen weit verbreitet. Projektmanagement .

Abb.4. Funktionsübergreifende Organisationsstruktur

Abb.5. Die Struktur der Organisation, bestehend aus Arbeitsgruppen (Brigade)

Vorteile einer (funktionsübergreifenden) Brigadestruktur:

• Reduzierung des Verwaltungsapparates, Steigerung der Managementeffizienz;
• flexibler Einsatz des Personals, seines Wissens und seiner Kompetenz;
• die Arbeit in Gruppen schafft Bedingungen für die Selbstverbesserung;
• die Möglichkeit, effektive Planungs- und Managementmethoden anzuwenden;
• Verringerung des Bedarfs an Generalisten.

Nachteile der Brigade (funktionsübergreifend) Struktur:

• Komplikation der Interaktion (insbesondere bei einer funktionsübergreifenden Struktur);
• Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Arbeit einzelner Teams;
• hohe Qualifikation und Verantwortung des Personals;
• hohe Kommunikationsanforderungen.

Fazit: Diese Form der Organisationsstruktur ist am effektivsten in Organisationen mit einem hohen Qualifikationsgrad von Spezialisten mit guter technischer Ausstattung, insbesondere in Kombination mit Projektmanagement. Dies ist eine der Arten von Organisationsstrukturen, in denen die Ideen der modernen Qualitätsphilosophie am effektivsten verkörpert sind.

Struktur des Projektmanagements

Das Grundprinzip des Aufbaus einer Projektstruktur ist das Konzept eines Projekts, worunter jede zielgerichtete Änderung des Systems verstanden wird, z. B. die Entwicklung und Produktion eines neuen Produkts, die Einführung neuer Technologien, der Bau von Anlagen usw Die Tätigkeit eines Unternehmens wird als eine Reihe laufender Projekte betrachtet, von denen jedes einen festen Anfang und ein festes Ende hat. Für jedes Projekt werden Arbeits-, Finanz-, Industrie- usw. Ressourcen zugewiesen, die vom Projektmanager verwaltet werden. Jedes Projekt hat seine eigene Struktur, und Projektmanagement umfasst das Definieren seiner Ziele, das Bilden einer Struktur, das Planen und Organisieren der Arbeit und das Koordinieren der Aktionen der Ausführenden. Nach Abschluss des Projekts zerfällt die Projektstruktur, ihre Bestandteile, einschließlich der Mitarbeiter, wechseln in ein neues Projekt oder scheiden aus (wenn sie auf Vertragsbasis gearbeitet haben). In der Form kann die Projektmanagementstruktur entsprechen Brigade (funktionsübergreifend) Struktur und divisionale Struktur , in der ein bestimmter Bereich (Abteilung) nicht dauerhaft, sondern für die Dauer des Projekts besteht.

Vorteile einer Projektmanagementstruktur:

• hohe Flexibilität;
• Reduzierung der Zahl der Führungskräfte im Vergleich zu hierarchischen Strukturen.

Nachteile der Projektmanagementstruktur:

• sehr hohe Qualifikationsanforderungen, persönliche und geschäftliche Qualitäten des Projektleiters, der nicht nur alle Phasen des Projektlebenszyklus managen muss, sondern auch die Stellung des Projekts im Projektnetzwerk des Unternehmens berücksichtigen muss;
• Fragmentierung von Ressourcen zwischen Projekten;
• die Komplexität des Zusammenspiels einer Vielzahl von Projekten im Unternehmen;
• Komplikation des Entwicklungsprozesses der Organisation als Ganzes.

Fazit: Die Vorteile überwiegen die Nachteile in Unternehmen mit einer geringen Anzahl gleichzeitiger Projekte. Die Möglichkeiten zur Umsetzung der Prinzipien der modernen Qualitätsphilosophie werden durch die Form des Projektmanagements bestimmt.

Matrix (Programm - Ziel) Managementstruktur

Eine solche Struktur ist eine Netzwerkstruktur, die auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung von Ausführenden basiert: einerseits dem direkten Leiter des funktionalen Dienstes, der dem Projektleiter personelle und technische Unterstützung bietet, andererseits dem Projekt oder Zielprogrammmanager, der mit den erforderlichen Befugnissen zur Durchführung des Managementprozesses ausgestattet ist. Bei einer solchen Organisation interagiert der Projektmanager mit zwei Gruppen von Untergebenen: mit ständigen Mitgliedern des Projektteams und mit anderen Mitarbeitern funktionaler Abteilungen, die ihm vorübergehend und in einem begrenzten Bereich von Themen unterstellt sind. Gleichzeitig bleibt die Unterordnung unter die direkten Leiter der Unterabteilungen, Abteilungen und Dienste erhalten. Für Aktivitäten mit klar definiertem Anfang und Ende werden Projekte gebildet, für fortlaufende Aktivitäten gezielte Programme. In einer Organisation können sowohl Projekte als auch gezielte Programme nebeneinander bestehen. Ein Beispiel für eine Matrix-Programm-Ziel-Managementstruktur (Toyota) ist in Abb. 6. Diese Struktur wurde in den 70er Jahren von Kaori Ishikawa vorgeschlagen und funktioniert mit geringfügigen Änderungen noch heute nicht nur bei Toyota, sondern auch bei vielen anderen Unternehmen auf der ganzen Welt.

Zielprogramme werden bei Toyota von Funktionsausschüssen verwaltet. Beispielsweise wird bei der Einrichtung eines Fachausschusses im Bereich Qualitätssicherung ein bevollmächtigter Qualitätsmanagementbeauftragter zum Vorsitzenden des Ausschusses ernannt. Aus der Praxis von Toyota sollte die Zahl der Ausschussmitglieder fünf nicht überschreiten. Dem Gremium gehören sowohl Mitarbeiter der Abteilung Qualitätssicherung als auch 1-2 Mitarbeiter anderer Abteilungen an. Jeder Ausschuss hat ein Sekretariat und ernennt einen Sekretär für die Führung der Geschäfte. Die Hauptthemen werden vom Ausschuss in monatlichen Sitzungen behandelt. Der Ausschuss kann auch Gruppen bilden, die an einzelnen Projekten arbeiten. Der Qualitätsausschuss legt die Rechte und Pflichten aller Abteilungen in Bezug auf Qualitätsfragen fest und legt ein System ihrer Beziehungen fest. Der Qualitätsausschuss analysiert monatlich die Qualitätssicherungsindikatoren und versteht die Gründe für eventuelle Beanstandungen. Gleichzeitig ist der Ausschuss nicht für die Qualitätssicherung zuständig. Diese Aufgabe wird im Rahmen der vertikalen Struktur direkt von jedem Fachbereich gelöst. Die Verantwortung des Komitees besteht darin, die vertikalen und horizontalen Strukturen zu kombinieren, um die Leistung der gesamten Organisation zu verbessern.

Abb.6. Matrix-Managementstruktur bei Toyota

Vorteile der Matrixstruktur:

• bessere Orientierung an Projekt- (oder Programm-) Zielen und Bedarf;
• effizienteres tägliches Management, die Möglichkeit, Kosten zu senken und die Effizienz der Ressourcennutzung zu steigern;
• flexiblerer und effizienterer Einsatz des Personals der Organisation, des Spezialwissens und der Kompetenz der Mitarbeiter;
• die relative Autonomie von Projektteams oder Programmausschüssen trägt zur Entwicklung von Entscheidungsfähigkeiten, Führungskultur und beruflichen Fähigkeiten der Mitarbeiter bei;
• Verbesserung der Kontrolle über einzelne Aufgaben des Projekts oder Zielprogramms;
• Jede Arbeit wird organisatorisch formalisiert, eine Person wird ernannt - der "Meister" des Prozesses, der als Konzentrationszentrum für alle Fragen im Zusammenhang mit dem Projekt oder dem Zielprogramm dient.
• Die Reaktionszeit auf die Bedürfnisse des Projekts oder Programms wird verkürzt, da horizontale Kommunikation und ein einziges Entscheidungszentrum geschaffen wurden.

Nachteile von Matrixstrukturen:

• die Schwierigkeit, eine klare Verantwortung für die Arbeit nach den Anweisungen der Einheit und den Anweisungen des Projekts oder Programms festzulegen (eine Folge der doppelten Unterordnung);
• die Notwendigkeit einer ständigen Überwachung des Verhältnisses der den Abteilungen und Programmen oder Projekten zugewiesenen Ressourcen;
• hohe Anforderungen an Qualifikationen, persönliche und geschäftliche Qualitäten der in Gruppen arbeitenden Mitarbeiter, Bedarf an ihrer Schulung;
• häufige Konfliktsituationen zwischen Abteilungsleitern und Projekten bzw. Programmen;
• die Möglichkeit, gegen die in den Funktionseinheiten verabschiedeten Regeln und Standards zu verstoßen, da die an dem Projekt oder Programm beteiligten Mitarbeiter von ihren Einheiten isoliert sind.

Fazit: Die Einführung einer Matrixstruktur zeigt gute Wirkung in Organisationen mit ausreichend hoher Unternehmenskultur und Qualifikation der Mitarbeiter, da sonst das Management desorganisiert werden kann (bei Toyota dauerte die Einführung einer Matrixstruktur etwa 10 Jahre). Die Wirksamkeit der Umsetzung der Ideen der modernen Qualitätsphilosophie in einer solchen Struktur wurde durch die Praxis von Toyota bewiesen.

Mehrdimensionale Organisationsstruktur

Jede Organisation ist ein zweckmäßiges System. In einem solchen System gibt es eine funktionale Arbeitsteilung zwischen seinen Individuen (bzw Elemente) deren Zweckmäßigkeit mit der Wahl von Zielen oder gewünschten Ergebnissen und Mitteln verbunden ist ( Verhaltenslinien). Die eine oder andere Verhaltensweise beinhaltet den Einsatz bestimmter Ressourcen ( Eingangsgrößen) um Waren herzustellen und Dienstleistungen zu erbringen ( Ausgangsmengen), die für den Verbraucher einen höheren Wert haben sollten als die eingesetzten Ressourcen. Zu den verbrauchten Ressourcen gehören Arbeit, Materialien, Energie, Produktionskapazität und Bargeld. Dies gilt gleichermaßen für öffentliche und private Organisationen.

Traditionell umfasst die Organisationsstruktur zwei Arten von Beziehungen:

eine Verantwortung(wer ist wofür zuständig) und Unterordnung(wer berichtet wem). Eine Organisation mit einer solchen Struktur kann währenddessen als Baum dargestellt werden Verantwortlichkeiten werden durch Rechtecke dargestellt, deren relative Position angezeigt wird Autoritätsebene, und die Linien, die diese Rechtecke verbinden, sind Verteilung der Befugnisse. Eine solche Darstellung der Organisationsstruktur enthält jedoch keine Informationen darüber, zu welchem ​​Preis und mit welchen Mitteln die Organisation bestimmte Ergebnisse erzielen konnte. Gleichzeitig kann anhand von Matrizen wie z Kosten - Leistung oder tippen bedeutet - endet. Lassen Sie uns dies am Beispiel eines typischen privaten Unternehmens veranschaulichen, das ein Produkt herstellt.

Informationen über hergestellte Produkte können verwendet werden, um die Ziele der Organisation zu bestimmen. Dazu können Sie beispielsweise Produkte nach Art oder Qualitätsmerkmalen klassifizieren. Die Elemente der Struktur, die für die Sicherstellung der Produktion von Produkten oder der Erbringung von Dienstleistungen durch den Verbraucher außerhalb der Organisation verantwortlich sind, werden genannt Programme und sind mit P1, P2, . . . , Pr. Die von Programmen (oder Aktivitäten) verwendeten Mittel können im Allgemeinen unterteilt werden in Operationen und Dienstleistungen.

Betrieb- Dies ist eine Art von Aktivität, die sich direkt auf die Art des Produkts oder seine Verfügbarkeit auswirkt. Typische Operationen (O1, O2, ..., Om) sind der Einkauf von Rohstoffen, der Transport, die Produktion, der Vertrieb und die Vermarktung von Produkten.

Dienstleistungen sind die Aktivitäten, die zur Unterstützung von Programmen oder zur Durchführung einer Operation erforderlich sind. Typische Dienstleistungen (S1, S2, . . . , Sn) sind die Tätigkeiten von Abteilungen wie Rechnungswesen, Datenverarbeitung, Technischer Dienst, Arbeitskampf, Finanzen, Personalwesen, Rechtsdienst.

Aktivitäten, die im Rahmen des Programms und im Rahmen von Aktionen zu seiner Umsetzung durchgeführt werden, können wie in Abb. 7 und 8. Die Ergebnisse jeder einzelnen Aktivitätsart können direkt von der gleichen Aktivitätsart, Programmen und anderen Aktivitätsarten sowie von der ausführenden Körperschaft und einem externen Verbraucher verwendet werden.

Allgemeine Programme können in private Programme unterteilt werden, beispielsweise nach Verbrauchertyp (Industrie oder Privatperson), beliefertem oder beliefertem geografischem Gebiet, nach Produkttyp usw. Private Programme wiederum können ebenfalls weiter unterteilt werden.

Programme / Aktivitäten	P1	R2	. . .	Rk
Vorgang Q1
Vorgang Q2
. . . .
Betrieb Qm
Dienst S1
Dienst S2
. . . .
Dienst Sm

Abb.7. Schema der Interaktion zwischen Aktivitäten und Programmen

Verbraucherabteilungen / Verbraucherabteilungen	Betrieb Q1	Betrieb Q2	. . . .	Betrieb Qm	Service S1	S2	. . . .	schn
Vorgang Q1
Vorgang Q2
Betrieb Qm
Dienst S1
Dienst S2
. . . .
Sn-Dienst

Reis. 8. Schema der Interaktion von Aktivitäten

Auf ähnliche Weise können Sie die Arten von Aktivitäten von Aktivitäten aufschlüsseln. Beispielsweise können die Herstellungsvorgänge eines Produkts die Produktion von Teilen, Baugruppen und Montage umfassen, die jeweils in kleinere Vorgänge unterteilt werden können.

Wenn die Anzahl der Programme und Kern- und Unterstützungsaktivitäten (Operationen und Dienstleistungen) so groß ist, dass der Manager nicht in der Lage ist, sie effektiv zu koordinieren, besteht möglicherweise Bedarf an Koordinatoren innerhalb bestimmter Managementfunktionen (Abb. 9). Jeder Aktionsbereich kann mehr als einen Koordinator oder eine Koordinierungsstelle erfordern. In Fällen, in denen sich die Zahl der Koordinatoren als zu groß erweist, kann der Einsatz höherer Koordinatoren oder Koordinierungseinheiten ( "Koordinieren" bedeutet in diesem Zusammenhang genau Koordinierung und nicht Management). Zur Durchführung der Koordinierung reicht eine Gruppe aus den Leitern der koordinierenden Abteilungen und Leitern völlig aus.

Abb.9. Struktur der Koordination in großen Organisationen

Sowohl Programme als auch funktionale Einheiten haben bestimmte Anforderungen. Programme und Funktionseinheiten können nach Produkt, Kundentyp, geografischem Gebiet usw. gruppiert werden. Wenn es zu viele und stark verstreute Kunden für ein Programm gibt unkonventionell die Verwendung von Merkmalen des geografischen Standorts als zusätzliche Dimension des volumetrischen Schemas der Organisationsstruktur (Abb. 10). In diesem Fall besteht Bedarf bei Regionalvertretern deren Aufgabe es ist, die Interessen derjenigen zu schützen, die das Produkt konsumieren oder von den Aktivitäten der Organisation als Ganzes betroffen sind. Regionalvertreter spielen die Rolle von externen Vermittlern, die die Programme und verschiedenen Aktivitäten der Organisation in der jeweiligen Region aus der Sicht derjenigen beurteilen können, deren Interessen sie vertreten. Diese Informationen können in Zukunft vom Leitungsgremium, Koordinatoren und Abteilungsleitern verwendet werden. Durch den gleichzeitigen Erhalt dieser Informationen von allen regionalen Vertretern kann sich der Manager ein vollständiges Bild von der Wirksamkeit seines Programms im gesamten Dienstgebiet und in jeder Region machen. Dadurch kann er die verfügbaren Ressourcen rationaler auf die Regionen verteilen.

Die geografische Lage ist jedoch nicht das einzige Kriterium für die Organisation der Aktivitäten externer Vermittler; andere Kriterien können verwendet werden. Beispielsweise ist es für eine Organisation, die verschiedene Branchen mit Schmierstoffen beliefert, ratsam, Vertreter nicht nach Regionen, sondern nach Branchen (dies können Automobil, Luft- und Raumfahrt, Werkzeugmaschinenbau und andere Branchen sein) zu haben. Die öffentlich-rechtliche Organisation kann die Verantwortlichkeiten ihrer Vertreter auf der Grundlage der sozioökonomischen Merkmale der Nutzer festlegen.

Abb.10. 3D-Organigramm

Verantwortung teilen. Die betrachtete „multidimensionale“ Organisation hat etwas mit den sogenannten „Matrix-Organisationen“ gemeinsam. Letztere sind jedoch in der Regel zweidimensional und es fehlen viele der wichtigen Merkmale der betrachteten Organisationsstrukturen, insbesondere in Bezug auf die Finanzierung. Darüber hinaus haben alle einen gemeinsamen Nachteil: Mitarbeiter von Funktionseinheiten sind doppelt untergeordnet, was in der Regel zu unerwünschten Ergebnissen führt. Dieser am häufigsten festgestellte Mangel in Matrixorganisationen ist die Ursache der sogenannten „Berufsschizophrenie“.
Eine mehrdimensionale Organisationsstruktur führt nicht zu den Schwierigkeiten einer Matrixorganisation. In einer mehrdimensionalen Organisation werden die Mitarbeiter der Funktionseinheiten, deren Ergebnisse vom Programmmanager eingekauft werden, als externe Kunden behandelt und sind nur dem Funktionseinheitenmanager gegenüber rechenschaftspflichtig. Bei der Bewertung der Aktivitäten seiner Untergebenen sollte der Leiter der Funktionseinheit jedoch natürlich die vom Programmleiter abgegebenen Bewertungen der Qualität ihrer Arbeit verwenden. Die Position der Person, die das Funktionseinheitsteam leitet, das die Arbeit für das Programm erledigt, ist der eines Projektmanagers in einem Bau- und Beratungsunternehmen sehr ähnlich; er hat keine Unsicherheit darüber, wer der Eigentümer ist, aber er muss ihn als Kunden behandeln.

M Mehrdimensionale Organisationsstruktur und Programmfinanzierung. Die üblicherweise praktizierte (bzw. traditionelle) Programmfinanzierung ist lediglich eine Möglichkeit, Kostenvoranschläge für die Fachabteilungen und Programme zu erstellen. Es geht nicht darum, Ressourcen und Wahlmöglichkeiten für Programmeinheiten bereitzustellen oder Funktionseinheiten zu verpflichten, Märkte innerhalb und außerhalb der Organisation unabhängig zu erobern. Kurz gesagt, die Programmförderung berücksichtigt in der Regel nicht die Besonderheiten der Organisationsstruktur und beeinträchtigt deren Flexibilität nicht. Diese Art der Mittelverteilung zwischen Funktionseinheiten garantiert nur die Ausführung von Programmen und bietet gleichzeitig eine effizientere Kostenkalkulation als üblich für ihre Umsetzung. Die mehrdimensionale Organisationsstruktur ermöglicht es Ihnen, alle Vorteile der traditionellen Finanzierungsmethode beizubehalten und verfügt darüber hinaus über eine Reihe weiterer.

Vorteile einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur

Eine mehrdimensionale Organisationsstruktur ermöglicht es Ihnen, die Flexibilität der Organisation und ihre Reaktionsfähigkeit auf sich ändernde interne und externe Bedingungen zu erhöhen. Dies wird erreicht, indem die Organisation in Einheiten aufgeteilt wird, deren Lebensfähigkeit von ihrer Fähigkeit abhängt, nachgefragte Waren zu wettbewerbsfähigen Preisen herzustellen und Dienstleistungen zu erbringen, die die Verbraucher benötigen. Diese Struktur schafft einen Markt innerhalb der Organisation, ob privat oder öffentlich, kommerziell oder gemeinnützig (gemeinnützig), und verbessert ihre Fähigkeit, auf die Bedürfnisse sowohl interner als auch externer Kunden einzugehen. Da die Struktureinheiten des „Multidimensionalen“ relativ unabhängig voneinander sind, können sie beliebig erweitert, reduziert, eliminiert oder verändert werden. Der Leistungsindikator jedes Bereichs hängt nicht von ähnlichen Indikatoren eines anderen Bereichs ab, was es dem Exekutivorgan erleichtert, die Aktivitäten der Bereiche zu bewerten und zu steuern. Auch die Arbeit des Exekutivorgans kann in allen Aspekten seiner Tätigkeit autonom evaluiert werden.

Eine multidimensionale Struktur entmutigt die Bürokratie, indem sie verhindert, dass Funktionseinheiten oder Programme Serviceeinheiten zum Opfer fallen, deren Verfahren manchmal zum Selbstzweck werden und ein Hindernis für das Erreichen der Ziele der Organisation darstellen. Kunden innerhalb und außerhalb der Organisation kontrollieren die internen Anbieter von Produkten und Dienstleistungen; Lieferanten kontrollieren niemals Verbraucher. Eine solche Organisation orientiert sich eher am Zweck als am Mittel, während die Bürokratie durch die Unterordnung des Zwecks unter das Mittel gekennzeichnet ist.

Nachteile einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur

Obwohl die mehrdimensionale Organisationsstruktur einige wesentliche Mängel aufweist, die Organisationen des üblichen Typs innewohnen, kann sie dennoch nicht alle Mängel vollständig beseitigen. Eine solche strukturelle Organisation allein garantiert noch keine sinnvolle und interessante Arbeit auf niedrigeren Ebenen, aber sie erleichtert die Anwendung neuer Ideen, die zu ihrer Verbesserung beitragen.

Die Einführung einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur im Unternehmen ist nicht die einzige Möglichkeit, die Flexibilität der Organisation und ihre Sensibilität für veränderte Bedingungen zu erhöhen, aber eine ernsthafte Untersuchung dieser ermöglicht es Ihnen, die Vorstellungen der Menschen über die Fähigkeiten "flexibel zu machen". von Organisationen. Dieser Umstand sollte zur Entstehung neuer, noch fortschrittlicherer Organisationsstrukturen beitragen.