Структурний підрозділ організації – це певна частина підприємства, яка зосереджена на виконанні окремих завдань відповідно до посадових інструкцій, статуту та інших локальних нормативних актів. Про те, що такий структурний підрозділ організації, навіщо вони необхідні і як забезпечується їхнє правове регулювання, слід знати кожному роботодавцю та фахівцю.

Що таке структурний підрозділ організації – правове регулювання

Поняття структурного підрозділу підприємства визначає його в якості окремої одиниці, що об'єднує певні робочі місця та займає їх співробітників, яке має певну самостійність у рамках організації. Поділ на структурні підрозділи дозволяє реалізувати ефективне делегування праці, спрощує управління персоналом та всім підприємством загалом. Саме тому без поділу на структурні підрозділи ефективне ведення діяльності можливе лише в організаціях, що належать до малого бізнесу.

Законодавство, своєю чергою, не регламентує діяльність окремих структурних підрозділів, не виділяє особливості їх і надає жодних правових механізмів, що з даним аспектом трудових взаємин. Тому роботодавці мають право самостійно організовувати поділ різних колективів та структур у рамках підприємства, без зайвих обмежень у нормативних та процесуальних питаннях.

Філії та дочірні компанії не вважаються структурними підрозділами організації. Ключова особливість структурних підрозділів у тому, що вони виділяються суворо всередині підприємства, є самостійними і що неспроможні існувати у відриві від суб'єкта господарювання загалом.

Відповідно, структурні підрозділи організації що неспроможні мати ознаками самостійного суб'єкта господарювання. Тобто щодо них повинні дотримуватися певних принципів:

• Про створення чи розформування структурних підрозділів, їх переформатування, роботодавець не повинен сповіщати контролюючі органи чи профспілки, доки не проводяться зміни у фактичних робочих місцях.
• Структурні підрозділи не ставляться на облік у податкових органах та страхових фондах.
• Окрема бухгалтерська звітність щодо структурних підрозділів підприємства не ведеться. Також їм не присвоюються окремі статистичні коди. Діяльність структурних підрозділів відбивається у загальному балансі підприємства.

Законодавство не передбачає та не допускає можливості відкривати окремі банківські рахунки для окремих структурних підрозділів компанії.

Види структурних підрозділів організації

Оскільки поняття структурних підрозділів організації не закріплено у законодавстві, питання назви, і навіть конкретних цілей і завдань, які стоять перед цими підрозділами, може мати різні відповіді. Але в більшості випадків у кадровому діловодстві використовуються усталені основні назви, що може спростити створення ефективної системи розподілу обов'язків і управління персоналом на підприємстві. Так, приклади назв структурних підрозділів організації разом з їх основними завданнями та функціями можуть виглядати так:

Крім цього, можуть також виділятися інші види структурних підрозділів у межах підприємства. Так, для виробництв часто має місце поділ на окремі цехи. Також має місце та поділ на сектори, ділянки та групи – дані структурні підрозділи визначають конкретні роботи та напрямки робіт, так само як і зони відповідальності співробітників.

Поділ на структурні підрозділи для підприємства передбачає, що багато співробітників одночасно можуть включатися до складу різних підрозділів і бути членами кількох їх. Так, наприклад, будівельник-ремонтник може ставитись до відділу капітального ремонту, який, у свою чергу, входитиме до господарського департаменту підприємства. При цьому колега даного будівельника, на аналогічній посаді, може працювати на першій ділянці обслуговування з однією бригадою, а сам будівельник – на іншій ділянці з іншими відповідальними особами.

Як створити структурний підрозділ – порядок дій

Роботодавець, як згадувалося раніше, самостійно приймає рішення про впровадження різних структурних підрозділів та регулювання їх діяльності. При цьому основним документом, на підставі якого функціонуватиме ця система управління персоналом, є положення про структурний підрозділ або інший аналогічний за змістом внутрішній документ. Зміст цього положення не регламентовано, але традиційно включає:

• Загальні відомості про підприємство та про плановані дії, цілі створення організаційних структур.
• Конкретні відомості про чисельність працівників – як у підприємстві загалом, і по планованим підрозділам.
• Завдання та функції створюваних структурних підрозділів.
• Безпосереднє призначення керівництва в них або створення механізмів призначення керівництва.
• Порядок, яким здійснюється взаємозв'язок між різними підрозділами.
• Визначення колективної відповідальності та відповідальності керівників підрозділів у рамках організації.
• Порядок ліквідації, злиття та інших дій, що змінюють структурні підрозділи.

Положення про структурному підрозділі може створюватися як разово, запровадження цієї системи, і доповнюватися згодом чи прийматися заново під час створення додаткових підрозділів. Найбільш зручним буде спосіб, коли основний документ містить лише головні принципи роботи системи структурних підрозділів, а кожен окремий підрозділ вводиться в дію та регулюється в рамках підприємства окремими.

Основним завданням роботодавця при створенні структурних підрозділів на підприємстві є найбільш точне та чітке вказівку функцій даної структури. Так, при вказівці функцій слід звернути увагу на такі нюанси:

Щоб уникнути найпоширеніших помилок, не зайвим буде звернути увагу роботодавців і на основні вимоги до структурних підрозділів:

• Кожен підрозділ повинен мати чітко окреслену ієрархічну структуру, що забезпечує субординацію на підприємстві.
• Правові підстави діяльності підрозділу повинні надавати цьому підрозділу можливість діяти гнучко і не фіксуватися в жорстких рамках – інакше ніякого сенсу від поділу праці не буде.
• Розмір підрозділів має відповідати повноваженням керівника. При цьому необхідно розуміти, що оптимальним у більшості випадків є розмір структурних підрозділів від 5 до 20 осіб, але не більше і не менше.

Говорячи про організаційну структуру, ми маємо на увазі концептуальну схему, навколо якої організується група людей, основу, на якій тримаються всі функції. Організаційна структура підприємства — це, по суті, керівництво для користування, яке пояснює, як організація збудована та як вона працює. Якщо говорити конкретніше, то організаційна структура визначає, як у компанії приймаються рішення і хто її лідером.

Чому потрібно розробляти організаційну структуру підприємства?

• p align="justify"> Організаційна структура дає чітке розуміння того, в якому напрямку рухається компанія. Ясна структура — це інструмент, за допомогою якого можна дотримуватися порядку прийняття рішень і долати різні розбіжності.
• Організаційна структура пов'язує учасників. Завдяки їй люди, які приєднуються до групи, мають риси. У той же час і сама група має певні особливості.
• Організаційна структура формується неминуче. Будь-яка організація за визначенням має на увазі якусь структуру.

Елементи організаційної структури

Організаційна структура будь-якої організації залежатиме від того, хто є її учасниками, які завдання вона вирішує і як далеко організація зайшла у своєму розвитку.

Незалежно від того, яку організаційну структуру ви вибираєте, три елементи завжди будуть у ній.

• Управління

Конкретна людина чи група людей, які ухвалюють рішення в організації.

• Правила, за якими працює організація

Багато з цих правил можуть бути заявлені явно, тоді як інші можуть бути прихованими, але при цьому не менш обов'язковими для виконання.

• Розподіл праці

Розподіл праці може бути формальним чи неформальним, тимчасовим чи незмінним, але у кожної організації неодмінно буде певний тип розподілу праці.

Традиційні організаційні структури

Ці структури засновані на функціональному підрозділі та відділах. Вони характеризуються тим, що у верхньому рівні зосереджені повноваження стратегічних і оперативних завдань.

Існує кілька типів традиційних структур.

• Лінійна організаційна структура

Найпростіша структура з усіх існуючих. Характеризується наявністю певного кола інстанцій. Рішення спускаються зверху донизу. Цей вид структури підходить для невеликих організацій на кшталт невеликих бухгалтерських фірм та адвокатських контор. Лінійна структура дозволяє легко приймати рішення.

Переваги:

• Найпростіший вид організаційної структури.
• Внаслідок жорсткого управління формується жорстка дисципліна.
• Швидкі рішення призводять до швидких та ефективних дій.
• У структурах влади та відповідальності існує ясність.
• Оскільки контроль лежить одному начальнику, часом він може виявляти гнучкість.
• Є добрі перспективи кар'єрного зростання у людей, які виконують роботу якісно.

Недоліки:

• Є можливості впливати на начальника відділу.
• Постійна проблема – відсутність спеціалізації.
• Начальник відділу може бути перевантажений роботою.
• Комунікації здійснюються лише згори донизу.
• Начальник, який має владу, може неправильно використовувати її для своєї вигоди.
• Рішення приймаються однією людиною.

Лінійно-штабна організація

Така структура характеризується наявністю лінійних керівників та підрозділів, які за фактом не мають права прийняття рішень. Головне їх завдання – надавати допомогу лінійному менеджеру у виконанні окремих функцій управління. Процес прийняття рішень у такій структурі повільніший.

Переваги:

• Дозволяє співробітникам швидко виконувати завдання.
• Допомагає співробітникам брати на себе відповідальні функції та спеціалізуватися на конкретних функціях.
• Допомагає лінійним керівникам сконцентруватись на певних завданнях.
• При організаційних змінах мінімальний ризик виникнення опору.
• Співробітники відчувають, що їхній внесок оцінено.

Недоліки:

• Серед працівників може виникати плутанина.
• У співробітників недостатньо знань, щоби орієнтуватися на результат.
• Занадто багато рівнів ієрархії.
• Співробітники можуть розходитися у думках, що уповільнює роботу.
• Більш дорога структура, ніж проста лінійна організація, через наявність начальників підрозділів.
• Рішення можуть прийматися надто довго.

Функціональна структура

Цей вид організаційної структури класифікує людей згідно з функцією, яку вони виконують у професійному житті.

Переваги:

• Високий ступінь спеціалізації.
• Ясний порядок підпорядкованості.
• Чітке розуміння відповідальності.
• Висока ефективність та швидкість.
• Відсутність потреби у дублюванні роботи.
• Усі функції однаково важливі.

Недоліки:

• Комунікація стикається з кількома бар'єрами.
• У центрі уваги перебувають люди, а чи не організація.
• Рішення, прийняті єдиною людиною, можуть не завжди йти на користь організації.
• У міру зростання компанії стає важче здійснювати контроль за діями всередині неї.
• Відсутність командної роботи між різними відділами чи одиницями.
• Оскільки всі функції відокремлені, співробітники можуть не знати про те, що відбувається у колег.

Дивізіональна структура

Сюди відносяться види структур, які ґрунтуються на різних підрозділах в організації. Вони групують співробітників на основі продуктів, ринків та географічного положення.

• Продуктова (товарна) структура

Така структура заснована на організації співробітників та роботи навколо різних продуктів. Якщо компанія виробляє три різних продукти, то у неї будуть три різні підрозділи для цих продуктів. Цей тип структури найкраще підходить для роздрібних магазинів із безліччю продуктів.

Переваги:

• Структурні одиниці, які працюють, можна легко закрити.
• Кожна одиниця може керуватися як окремий структурний підрозділ.
• Швидке та легке прийняття рішень.
• Велика незалежність в осіб, які ухвалюють рішення.
• Окремі продукти привертають окрему увагу залежно від проблем, що виникають.
• Організація характеризується високою продуктивністю та ефективністю.

Недоліки:

• Оскільки кожна структурна одиниця працює самостійно, організаційних цілей неможливо знайти досягнуто.
• Нездорова конкуренція серед внутрішніх підрозділів.
• Велика кількість організаційних рівнів перешкоджає розвитку бізнесу.
• Усі одиниці неможливо знайти рівнозначними.
• Маркетинг окремих продуктів може відрізнятися за вартістю.

Ринкова структура

Співробітники групуються з того, на якому ринку працює компанія. У компанії може бути п'ять різних ринків, згідно з цією структурою кожен із них буде окремим підрозділом.

Переваги:

• Співробітники можуть спілкуватися з клієнтами місцевою мовою.
• Вони доступні для клієнтів.
• Проблеми на ринку можуть вирішуватися ізольовано.
• Оскільки люди є відповідальними за конкретний ринок, завдання виконуються вчасно.
• Співробітники спеціалізуються на роботі на конкретному ринку.
• Можуть виводитися нові продукти спеціалізованих ринків.

Недоліки:

• Може виникнути гостра конкуренція серед працівників.
• Ухвалення рішень може викликати конфлікти.
• Важко визначити продуктивність та ефективність.
• Усі ринки можуть розглядатися як рівні.
• Може бути відсутнім зв'язок між начальниками та співробітниками.
• Співробітники можуть неправильно використати свої повноваження.
• Географічна структура

Великі організації мають офіси в різних місцях. Організаційна структура в цьому випадку слідує за зональною структурою.

Переваги:

• Хороша комунікація серед співробітників у тому самому місці.
• Місцеві працівники краще знайомі з місцевим діловим середовищем і можуть пристосовуватися до географічних та культурних особливостей.
• Клієнти відчувають найкращий зв'язок з місцевими менеджерами, які можуть говорити їхньою мовою.
• Звіти щодо роботи окремих ринків.
• Рішення приймаються виважено.
• Можуть вводитися нові продукти або модифікації продуктів, які відповідають потребам певної області.

Недоліки:

• Може виникати хвора конкуренція серед різних географічних зон.
• Етика компанії та її принципи можуть відрізнятися від регіону до регіону.
• Відстеження роботи та прибутку кожної області може забирати багато часу.
• Можлива погана комунікація серед співробітників у різних регіонах.
• Взаємодія між співробітниками різних регіонів може скластися.

Матрична структура

Це комбінація продуктової та функціональної структур. Вона поєднує переваги обох структур для більшої ефективності. Ця структура найскладніша із існуючих. Відмінна риса матричної структури - підпорядкування співробітників двом чи більше керівникам рівня.

Існує функціональна матриця. У цьому типі матричної структури менеджери проекту стежать за функціональними аспектами проекту. Однак вони мають дуже обмежену владу, фактично керує ресурсами та проектом керівник функціонального підрозділу.

Переваги:

• Співробітники не працюють на тимчасовій роботі.
• Керівник функціонального підрозділу керує проектом.
• Керівник функціонального підрозділу відповідає у разі, якщо щось йде негаразд, як треба.
• Чим більше менеджер з проекту спілкується зі співробітниками, тим кращі результати.
• Менеджер із проекту може реально вплинути на ситуацію, не будучи під контролем.
• Ухвалення рішень зосереджено в руках керівника функціонального підрозділу.

Недоліки:

• Менеджер із проекту може зіткнутися з апатією з боку співробітників.
• Менеджер із проекту не має повної влади.
• Будучи неконтрольованими, співробітники можуть показувати меншу продуктивність всього підрозділу.
• Менеджер з проекту має слабку владу, яка не дозволяє йому контролювати співробітників.
• Менеджер з проекту не має жодного контролю над управлінням робочим навантаженням та визначенням пріоритетів у завданнях.
• Менеджер проекту не може дати звіт про роботу.

Є ще проектна матриця, коли насамперед відповідальний за роботу менеджер з проекту, тоді як керівник функціонального підрозділу може давати методичні консультації та розподіляти ресурси.

Підприємство як основна ланка ринкового господарства, функціональні напрямки діяльності та структурні підрозділи.

Основною господарюючою структурноюодиницею за умов ринкової економіки є підприємство. Підприємство виступає як основна ланка ринкового господарства, т.к. саме підприємство є основним виробником товарів та послуг, основним ринковим суб'єктом, який вступає у різні господарські відносини з іншими суб'єктами.

Функціональні напрями діяльності підприємства, як правило, деталізують за допомогою функціональних стратегій, які відображають конкретні шляхи досягнення специфічних цілей підприємства, що стоять перед його окремими підрозділами та службами.

Функціональні напрямкирозробляються відповідними підрозділами підприємства (організації). У силу їх призначення та специфіки діяльності різні служби підприємства мають своє власне бачення досягнення поставлених орієнтирів, тому стратегії, що розробляються ними, не завжди стикуються, а іноді і суперечать одна одній. Мистецтво керівництва підприємством полягає в тому, щоб змусити функціональні підрозділи збалансувати і скоординувати стратегії, що розробляються ними. Досягатися це може двома основними шляхами: по-перше, керівники функціональних служб підприємства беруть участь в обґрунтуванні та розробці базової (генеральної) стратегії підприємства; по-друге, процес розробки остаточної стратегії розвитку підприємства має бути багатоступінчастим, включаючи етап узгодження та координації.

Підприємство має розробляти такі основні види функціональних напрямів (стратегій):

1. Стратегію маркетингу;

2. Фінансову стратегію;

3. Інноваційну стратегію;

4. Стратегію виробництва;

5. Соціальну стратегію;

6. Екологічну стратегію.

Основні структурні підрозділи підприємства

1. Канцелярій

2. Служба діловодства

3. Секретаріат

4. Бухгалтерія
5. Лабораторія техніко-економічних досліджень

6. Служба оперативного управління виробництвом

7. Відділ кадрів

8. Відділ зовнішньоекономічних зв'язків

9. Юридична служба

10. Hayчно-дослідний відділ

11. Служба безпеки

12. Плановий відділ

13. Відділ збуту

14. Відділ технічного контролю

15. Конструкторський відділ

16. Центральна заводська лабораторія вимірювальної техніки та інструменту

17. Відділ метрології

18. Загін воєнізованої охорони (ВОХР)

19. Планово-економічний відділ

20. Виробничо-диспетчерський відділ

21. Технічний відділ

22. Склад матеріалів та готової продукції

23. Відділ стандартизації

24. Фінансовий відділ

25. Обчислювальний центр

26. Відділ організації праці та заробітної плати

27. Фінансово-збутовий відділ

28. Досвідчене виробництво

29. Відділ механізації та автоматизації

30. Бюро маркетингових досліджень

31. Відділ підготовки кадрів

32. Випробувальний чех

33. Відділ науково-технічної інформації

34. Відділ головного технолога

35. Досвідчений цех

36. Відділ матеріально-технічного постачання

37. Інструментальний відділ

38. Відділ головного механіка

39. Відділ комплектації та зовнішньої кооперації

40. Конструкторсько-технічний відділ

41. Цехи допоміжного виробництва

42. Відділ головного конструктора

43. Відділ капітального будівництва

44. Виробничі (механообробні, складальні. ін.) цехи

45. Відділ охорони праці та техніки безпеки

46. ​​Бюро підготовки кадрів

47. Дослідно-експериментальний цех

48. Науково-дослідна лабораторія

49. Бюро охорони навколишнього середовища

50. Відділ маркетингових досліджень

51. Виробництво №1,2,3

52. Енергомеханічний відділ

53. Відділ головного енергетика

54. Транспортний цех

55. Служба управління персоналом

56. Ремонтно-будівельний цех

57. Спеціальне конструкторське бюро

58. Енергоцех

59. Відділ винахідництва та патентознавства

60. Інструментальний цех

61. Ремонтно-механічний цех

Експерти розкажуть, що такий структурний підрозділ роз'яснить правові аспекти діяльності, основні функції та методики управління такими підрозділами.

Зі статті ви дізнаєтесь

Структурний підрозділ - це цехи, ділянки, відділи, сектори тощо підрозділи, які входять до структуру організації. Розташовуватися вони можуть за місцезнаходженням організації або територіально відокремлено. Отже підрозділ може бути внутрішнім чи відокремленим.

Структурний підрозділ організації - це: визначення та правові аспекти роботи

Структурний підрозділ організації – це структурна частина, яка виконує функціональні, виробничі завдання. Співробітники у своїй роботі керуються посадовими інструкціями.

Оскільки структурний підрозділ підприємства - це його частина, його не можна розглядати окремо від самого підприємства, наділяти юридичною, економічною самостійністю. Якщо керівництво організації прийняло рішення про створення структурного підрозділу, немає необхідності або зобов'язання сповіщати реєстраційні органи (якщо не йдеться про відокремлений підрозділ).

Діяльність структури відбивають у загальному балансі підприємства. Для ланки не призначають окремий статистичний код, не відкривають окремий банківський рахунок тощо.

Експерти «Системи Кадри» розкажутьпро особливості роботи осередків, на які покладено певні функції, про оформлення документів під час створення таких структур, дадуть визначення індексатору та докладно опишуть способи його створення.

На підставі чого здійснюється робота структурних підрозділів

Діяльність структурного підрозділу - виконання функціональних, виробничих завдань. В організації може бути розроблено Положення про роботу структурного підрозділу. Це робить керівник організації з урахуванням встановлених норм законодавства.

Розділу Положення про роботу структурного підрозділу

1. Загальні положення, де описана сама організація та намір створити окрему структуру.
2. Чисельності та складу персоналу.
3. Функції та завдання, покладені на ланку.
4. Цілі та методи їх досягнення.
5. Порядок призначення керівника.

Керівник структурного підрозділу – це хто, ким він може бути призначений

Керівник структурного підрозділу - це працівник, якого покладено безпосередню відповідальність у виконанні поставлених завдань. Методики та модель управління делегуються вищим керівництвом організації або можуть обиратися керівником відділу, сектору, дільниці, цеху самостійно.

Експерт "Системи Кадри"розкаже, , наведе приклад створення служби охорони праці у вигляді окремої ланки

Робота створеного осередку має бути гнучкою. Це дозволить максимально швидко реагувати на всі зміни, що відбуваються не тільки всередині організації, а й у зовнішньому середовищі на ринку праці. Враховуючи, що ланка відповідає за відповідну сферу діяльності, робота всіх одиниць осередку має бути спеціалізованою. Навантаження на керівникане повинна бути надмірно великою.

Відокремлений структурний підрозділ - це який: вимоги та функції

Структурний підрозділ - це робочий осередок. Якщо йдеться про відокремлений підрозділ, то він, на відміну від внутрішнього, розташовується окремо від головної організації.

Структурний підрозділ організації – це (приклад)

Відокремлений структурний підрозділ - це представництво, філія чи інший відокремлений підрозділ. При його створенні дотримується певної послідовності.

Структурне підрозділ - це осередок, яку покладають певні функції. При створенні кількох підрозділів їх функції не повинні дублювати один одного. Залежно від місця перебування, організації можуть створювати внутрішні структурні підрозділи, і навіть відокремлені підрозділи.

Публікується з дозволу компанії Ланіт

"Офіс досягає досконалості якраз на той час, коли фірма занепадає".
12-й закон Паркінсона

Під філософією управління ми розумітимемо найзагальніші принципи, на основі яких будується структура управління організацією та здійснюються процеси управління. Звичайно, філософія якості та філософія управління взаємопов'язані - філософія якості задає мету та напрямок діяльності організації, філософія управління визначає організаційні засоби для досягнення цієї мети. Основи філософії управління, як і і філософії якості, було закладено Ф. У. Тейлором.

І програма управління якістю Демінга, і принципи Тотальний Менеджмент Якості фактично спрямовані зміну структури системи управління підприємством. Розглянемо основні типи структур управління підприємством з погляду їхньої відповідності ідеям сучасного менеджменту якості.

Термін "організаційна структура" відразу ж викликає в нашій уяві двовимірну деревоподібну схему, що складається з прямокутників і ліній, що їх з'єднують. Ці прямокутники показують виконувану роботу і коло обов'язків і, таким чином, відображають поділ праці в організації. Відносне положення прямокутників і лінії, що їх з'єднують, показують ступінь підпорядкування. Розглянуті співвідношення обмежені двома вимірами: вгору - вниз і впоперек, тому що ми оперуємо з обмеженим припущенням, згідно з яким організаційна структура має бути представлена ​​на двовимірній схемі, що викреслюється на плоскій поверхні.

У самій організаційній структурі немає нічого такого, що обмежувало б нас у цьому плані. Крім того, ці обмеження на структуру організації часто викликають серйозні та дорогі наслідки. Ось лише чотири з них. По-перше, між окремими частинами організацій такого роду виникає не співпраця, а конкуренція. Усередині організацій існує сильніша конкуренція, ніж між організаціями, і ця внутрішня конкуренція набуває значно менш етичних форм. По-друге, звичайний спосіб подання структури організацій серйозно ускладнює визначення завдань окремих підрозділів та вимір відповідних показників якості роботи внаслідок великої взаємозалежності підрозділів, об'єднаних подібним чином. По-третє, це сприяє створенню організацій, які опираються змінам, особливо змін їх структури; тому вони перероджуються в бюрократичні структури, які не піддаються адаптації. Більшість таких організацій навчається дуже повільно, якщо навчається взагалі. По-четверте, уявлення організаційної структури як двовимірного дерева обмежує число і характер можливих варіантів вирішення виникаючих проблем. За наявності такого обмеження неможливі рішення, що забезпечують розвиток організації з урахуванням технічних та соціальних змін, темпи яких дедалі більше зростають. Існуюча ситуація вимагає, щоб організації були не тільки готові до будь-яких змін, але й здатні їм піддаватися. Іншими словами, потрібна динамічна рівновага. Очевидно, що для досягнення такої рівноваги організація повинна мати гнучку структуру. (Хоча гнучкість не гарантує пристосовності, проте вона необхідна досягнення останньої).

Побудова гнучкої чи що володіє будь-якими іншими перевагами організаційної структури одна із завдань так званого " структурного зодчества " . Використовуючи термінологію, прийняту в архітектурі, можна сказати, що в даному рефераті викладаються основні ідеї, на основі яких можуть бути розроблені різні варіанти вирішення проблеми організаційної структури без обмежень, пов'язаних із її графічним уявленням.

Вище перелічені недоліки можна подолати шляхом побудови багатовимірної організаційної структури. Багатовимірна структура має на увазі демократичний принцип управління.

Ієрархічний тип структур управління

Структури управління на багатьох сучасних підприємствах були збудовані відповідно до принципів управління, сформульованих ще на початку ХХ століття. Найбільш повне формулювання цих принципів надав німецький соціолог Макс Вебер (концепція раціональної бюрократії):

• принцип ієрархічності рівнів управління, у якому кожен нижчестоящий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;
• що випливає з нього принцип відповідності повноважень та відповідальності працівників управління місцю в ієрархії;
• принцип поділу праці на окремі функції та спеціалізації працівників за виконуваними функціями; принцип формалізації та стандартизації діяльності, що забезпечує однорідність виконання працівниками своїх обов'язків та скоординованість різних завдань;
• що випливає з нього принцип знеособленості виконання працівниками своїх функцій;
• принцип кваліфікаційного відбору, відповідно до якого найм та звільнення з роботи проводиться у суворій відповідності до кваліфікаційних вимог.

Організаційна структура, побудована відповідно до цих принципів, отримала назву ієрархічної чи бюрократичної структури. Найбільш поширеним типом такої структури є лінійно-функціональна (лінійна структура).

Лінійна організаційна структура

Основи лінійних структур становить так званий "шахтний" принцип побудови та спеціалізація управлінського процесу щодо функціональних підсистем організації (маркетинг, виробництво, дослідження та розробки, фінанси, персонал тощо). По кожній підсистемі формується ієрархія служб ("шахта"), що пронизує всю організацію згори до низу (див. рис. 1). Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей та завдань. Відповідно будується і система мотивації та заохочення працівників. У цьому кінцевий результат (ефективність і якість роботи організації загалом) стає хіба що другорядним, оскільки вважається, що це служби у тому мірою працюють з його отримання.

Рис.1. Лінійна структура управління

Переваги лінійної структури:

• чітка система взаємних зв'язків функцій та підрозділів;
• чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує у руках керівництво всією сукупністю процесів, мають спільну мету;
• ясно виражена відповідальність;
• швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищестоящих.

Недоліки лінійної структури:

• відсутність ланок, які займаються питаннями стратегічного планування; у роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми ("плинність") домінує над стратегічними;
• тенденція до тяганини та перекладання відповідальності при вирішенні проблем, що вимагають участі кількох підрозділів;
• мала гнучкість та пристосовність до зміни ситуації;
• критерії ефективності та якості роботи підрозділів та організації в цілому – різні;
• тенденція до формалізації оцінки ефективності та якості роботи підрозділів призводить зазвичай до виникнення атмосфери страху та роз'єднаності;
• велика кількість "поверхів управління" між працівниками, що випускають продукцію, та особою, яка приймає рішення;
• навантаження управлінців верхнього рівня;
• підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих та ділових якостей вищих управлінців.

Висновок:у сучасних умовах недоліки структури переважують її переваги. Така структура погано сумісна із сучасною філософією якості.

Лінійно-штабна організаційна структура

Такий вид організаційної структури є розвитком лінійної та покликаний ліквідувати її найважливіший недолік, пов'язаний із відсутністю ланок стратегічного планування. Лінійно - штабна структура включає в себе спеціалізовані підрозділи (штаби), які не мають права прийняття рішень та керівництва якими - або нижчестоящими підрозділами, а лише допомагають відповідному керівнику у виконанні окремих функцій, перш за все, функцій стратегічного планування та аналізу. В іншому ця структура відповідає лінійній (рис.2).

Рис.2. Лінійно-штабна структура управління

Переваги лінійно-штабної структури:

• більш глибоке, ніж у лінійній, опрацювання стратегічних питань;
• деяке розвантаження найвищих керівників;
• можливість залучення зовнішніх консультантів та експертів;
• при наділенні штабних підрозділів правами функціонального керівництва така структура - гарний перший крок до ефективніших органічних структур управління.

Недоліки лінійно-штабної структури:

• недостатньо чіткий розподіл відповідальності, тому що особи, які готують рішення, не беруть участь у його виконанні;
• тенденції до надмірної централізації управління;
• аналогічні до лінійної структури, частково - в ослабленому вигляді.

Висновок:лінійно - штабна структура може бути гарним проміжним щаблем при переході від лінійної структури до більш ефективним. Структура дозволяє, щоправда, у обмежених межах, втілювати ідеї сучасної філософії якості.

Дивізійна структура управління

Вже до кінця 20-х років стала зрозумілою необхідність нових підходів до організації управління, пов'язана з різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікацією їх діяльності (багатопрофільністю), ускладненням технологічних процесів в умовах оточення, що динамічно змінюється. У зв'язку з цим стали виникати дивізійні структури управління, насамперед у великих корпораціях, які стали надавати певну самостійність своїм виробничим підрозділам, залишаючи за керівництвом корпорації стратегію розвитку, науково-дослідні розробки, фінансову та інвестиційну політику тощо. У цьому типі структур зроблено спробу поєднувати централізовану координацію та контроль діяльності з децентралізованим управлінням. Пік застосування дивізійних структур управління припав на 60 - 70-ті роки (Рис.3).

Рис.3. Дивізійна структура управління

Ключовими постатями в управлінні організаціями з дивізійною структурою є не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, очолюють виробничі відділення (дивізіони). Структуризація за дивізіонами, як правило, проводиться за одним із критеріїв: за продукції, що випускається (виробам або послугам) - продуктова спеціалізація; з орієнтації на певні групи споживачів – споживча спеціалізація; по територіях, що обслуговуються, - регіональна спеціалізація. У нашій країні аналогічні структури управління широко впроваджувалися, починаючи з 60-х у формі створення виробничих об'єднань.

Переваги дивізійної структури:

• вона забезпечує управління багатопрофільними підприємствами із загальною чисельністю співробітників близько сотень тисяч та територіально віддаленими підрозділами;
• забезпечує більшу гнучкість та швидшу реакцію на зміни в оточенні підприємства порівняно з лінійною та лінійно - штабною;
• при розширенні меж самостійності відділень вони стають "центрами отримання прибутку", активно працюючи з підвищення ефективності та якості виробництва;
• більш тісний зв'язок виробництва із споживачами.

Недоліки дивізійної структури:

• велика кількість "поверхів" управлінської вертикалі; між робітниками та керуючим виробництвом підрозділу - 3 і більше рівня управління, між робітниками та керівництвом компанії - 5 і більше;
• роз'єднаність штабних структур відділень від штабів підприємства;
• основні зв'язки - вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур недоліки - тяганина, перевантаженість управлінців, погана взаємодія при вирішенні питань, суміжних для підрозділів і т. д.;
• дублювання функцій на різних "поверхах" і як наслідок – дуже високі витрати на утримання управлінської структури;

у відділеннях, як правило, зберігається лінійна або лінійно-штабна структура з усіма їхніми недоліками.

Висновок:Переваги дивізійних структур переважують їх недоліки лише у періоди досить стабільного існування, при нестабільному оточенні вони ризикують повторити долю динозаврів. При цій структурі можна реалізувати більшість ідей сучасної філософії якості.

Органічний тип структур управління

Органічні чи адаптивні структури управління стали розвиватися приблизно з кінця 70-х років, коли, з одного боку, створення міжнародного ринку товарів та послуг різко загострило конкуренцію серед підприємств і життя зажадало від підприємств високої ефективності та якості роботи та швидкої реакції на зміни ринку, та з іншого боку, стала очевидною нездатність структур ієрархічного типу цим умовам відповідати. Головною властивістю управлінських структур органічного типу є їх здатність змінювати свою форму, пристосовуючись до умов, що змінюються. Різновидами структур цього є проектні, матричні (програмно-цільові), бригадні форми структур . При впровадженні цих структур необхідно одночасно змінювати взаємовідносини між підрозділами підприємства. Якщо ж зберігати систему планування, контролю, розподілу ресурсів, стиль керівництва, методи мотивації персоналу, не підтримувати прагнення працівників саморозвитку, результати запровадження таких структур може бути негативними.

Бригадна (крос - функціональна) структура управління

Основою цієї структури управління є організація робіт з робочих груп (бригад). Форма бригадної організації робіт - досить давня організаційна форма, досить згадати робочі артілі, але з 80-х почалося її активне застосування як структури управління організацією, багато в чому прямо протилежної ієрархічному типу структур. Основними принципами такої організації управління є:

• автономна робота робочих груп (бригад);
• самостійне прийняття рішень робочими групами та координація діяльності по горизонталі;
• заміна жорстких управлінських зв'язків бюрократичного типу гнучкими зв'язками;
• залучення для розробки та вирішення завдань працівників різних підрозділів.

Ці принципи руйнує властиве ієрархічним структурам жорсткий розподіл співробітників з виробничих, інженерно-технічних, економічних та управлінських служб, які утворюють ізольовані системи зі своїми цільовими установками та інтересами.

У організації, побудованої за цими принципами, можуть зберігатися функціональні підрозділи (Рис.4), і відсутні (Рис.4). У першому випадку працівники перебувають під подвійним підпорядкуванням - адміністративним (керівнику функціонального підрозділу, у якому вони працюють) та функціональним (керівнику робочої групи або бригади, до якої вони входять). Така форма організації називається крос-функціональної багато в чому вона близька до матричної . У другому випадку функціональні підрозділи як такі відсутні, її ми назватимемо власне бригадної . Така форма досить широко застосовується в організації управління з проектів .

Рис.4. Крос – функціональна організаційна структура

Рис.5. Структура організації, що складається із робочих груп (бригадна)

Переваги бригадної (крос-функціональної) структури:

• скорочення управлінського апарату; підвищення ефективності управління;
• гнучке використання кадрів, їх знань та компетентності;
• робота у групах створює умови для самовдосконалення;
• можливість застосування ефективних методів планування та управління;
• скорочується потреба у фахівцях широкого профілю.

Недоліки бригадної (крос-функціональної) структури:

• ускладнення взаємодії (особливо для крос-функціональної структури);
• складність у координації робіт окремих бригад;
• висока кваліфікація та відповідальність персоналу;
• високі вимоги до комунікацій.

Висновок:Ця форма організаційної структури найефективніша у організаціях із високим рівнем кваліфікації фахівців за хорошому технічному оснащенні, особливо у поєднані із керівництвом з проектам. Це - один із типів організаційних структур, у яких найбільш ефективно втілюються ідеї сучасної філософії якості.

Проектна структура управління

Основним принципом побудови проектної структури є концепція проекту, під яким розуміється будь-яка цілеспрямована зміна в системі, наприклад, освоєння та виробництво нового виробу, впровадження нових технологій, будівництво об'єктів тощо. початок та закінчення. Під кожний проект виділяються трудові, фінансові, промислові тощо. буд. ресурси, якими розпоряджається керівник проекту. Кожен проект має свою структуру і управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування та організацію робіт, координацію дій виконавців. Після виконання проекту структура проекту розпадається, її компоненти, включаючи співробітників, переходять у новий проект або звільняються (якщо вони працювали на контрактній основі). За формою структура управління проектами може відповідати як бригадної (крос-функціональної) структурі, так і дивізійної структури , У якій певний дивізіон (відділення) існує який завжди, але в термін виконання проекту.

Переваги структури управління проектами:

• висока гнучкість;
• скорочення чисельності управлінського персоналу проти ієрархічними структурами.

Недоліки структури управління проектами:

• дуже високі вимоги кваліфікації, особистим та діловим якостям керівника проекту, який повинен не лише керувати всіма стадіями життєвого циклу проекту, а й враховувати місце проекту у мережі проектів компанії;
• дроблення ресурсів між проектами;
• складність взаємодії великої кількості проектів у компанії;
• ускладнення процесу розвитку організації, як єдиного цілого.

Висновок:переваги переважують недоліки на підприємствах з невеликою кількістю одночасно виконуваних проектів. Можливості здійснення принципів сучасної філософії якості визначаються формою управління проектами.

Матрична (програмно-цільова) структура управління

Така структура є мережевою структурою, побудовану за принципом подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, яка надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з іншого - керівнику проекту чи цільової програми, наділений необхідними повноваженнями реалізації процесу управління. За такої організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи та коїться з іншими працівниками функціональних відділів, які підпорядковуються йому тимчасово і з обмеженому колу питань. У цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. Для діяльності, яка має чітко виражений початок та закінчення, формують проекти, для постійної діяльності – цільові програми. В організації і проекти, і цільові програми можуть співіснувати. Приклад матричної програмно-цільової структури управління (фірма "Тойота") наведено на Рис. 6. Ця структура була запропонована Каорі Ішикава у 70-х роках і з невеликими змінами функціонує до цього дня не тільки на фірмі "Тойота", а й на багатьох інших фірмах по всьому світу.

Управління за цільовими програмами здійснюється на "Тойоті" через функціональні комітети. Наприклад, при створенні функціонального комітету у сфері забезпечення якості головою комітету призначається уповноважений посібник з якості. З практики фірми "Тойота" кількість членів комітету не повинна перевищувати п'яти. До складу комітету входять як співробітники відділу забезпечення якості, так і 1-2 співробітники інших відділів. Кожен комітет має секретаріат та призначає секретаря для ведення справ. Основні питання розглядаються Комітетом на щомісячних засіданнях. Комітет також може створювати групи, які працюють над окремими проектами. Комітет з якості визначає права та обов'язки всіх відділів, пов'язаних з питаннями якості та встановлює систему їхніх взаємин. Щомісяця комітет з якості аналізує показники забезпечення якості та розуміється на причинах рекламацій, якщо такі є. Водночас Комітет не несе відповідальності за забезпечення якості. Це завдання вирішується безпосередньо кожним відділом у межах вертикальної структури. Обов'язком комітету є з'єднання вертикальної та горизонтальної структури поліпшення діяльності всієї організації.

Рис.6. Матрична структура управління на фірмі "Тойота"

Переваги матричної структури:

• краща орієнтація на проектні (або програмні) цілі та попит;
• більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат та підвищення ефективності використання ресурсів;
• більш гнучке та ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань та компетентності співробітників;
• відносна автономність проектних груп чи програмних комітетів сприяє розвитку працівників навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок;
• покращення контролю за окремими завданнями проекту чи цільової програми;
• будь-яка робота організаційно оформляється, призначається одна особа - "господар" процесу, яка є центром зосередження всіх питань, що стосуються проекту або цільової програми;
• скорочується час реакції на потреби проекту або програми, оскільки створені горизонтальні комунікації та єдиний центр прийняття рішень.

Недоліки матричних структур:

• труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу за завданням підрозділу та за завданням проекту або програми (наслідок подвійного підпорядкування);
• необхідність постійного контролю за співвідношенням ресурсів, що виділяються підрозділам та програмам або проектам;
• високі вимоги до кваліфікації, особистих та ділових якостей працівників, які працюють у групах, необхідність їх навчання;
• часті конфліктні ситуації між керівниками підрозділів та проектів чи програм;
• можливість порушення правил та стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах, через відірваність співробітників, які беруть участь у проекті чи програмі, від своїх підрозділів.

Висновок:Використання матричної структури дає хороший ефект у організаціях з досить високим рівнем корпоративної культури та кваліфікації співробітників, інакше можлива дезорганізація управління (на фірмі "Тойота" використання матричної структури зайняло близько 10 років). Ефективність втілення життя ідей сучасної філософії якості у такій структурі доведено практикою фірми " Тойота " .

Багатовимірна організаційна структура

Будь-яка організація є цілеспрямованою системою. У такій системі існує функціональний поділ праці між її індивідами (чи елементами)цілеспрямованість яких пов'язана з вибором цілей, або бажаних результатів, та засобів ( ліній поведінки). Та чи інша лінія поведінки передбачає використання певних ресурсів ( вхідних величин) для виробництва товарів та послуг ( вихідні величини), які для споживача повинні мати більшу цінність, ніж використовувані ресурси. Споживані ресурси включають робочу силу, матеріали, енергію, виробничі потужності та кошти. Це однаково відноситься до державних та приватних організацій.

Традиційно організаційна структура охоплює два види взаємин:

відповідальність(хто за що відповідає) та підпорядкування(хто перед ким звітує). Організація з такою структурою може бути представлена ​​у вигляді дерева, причому обов'язкизображуються прямокутниками, відносне розташування яких показує рівень повноважень, А лінії, що з'єднують ці прямокутники, - розподіл повноважень. Однак таке подання організаційної структури не містить жодної інформації щодо того, ціною яких витрат і за допомогою засобів організації вдалося досягти тих чи інших результатів. Разом з тим, більш інформативний опис організаційної структури, який може стати основою для більш гнучких способів структурування організації, може бути отриманий на основі матриць типу витрати - випускабо типу засоби - цілі. Проілюструємо це з прикладу типової приватної корпорації, виробляє деяку продукцію.

Відомості про продукції можуть бути використані для визначення цілей організації. Для цього, наприклад, можна провести класифікацію продукції за її видами чи якісними характеристиками. Елементами структури, відповідальні забезпечення виробництва чи надання послуг споживачем поза цієї організації, називають програмамиі позначають P1, P2,. . . , Pr. Кошти, що використовуються програмами (або видами діяльності), зазвичай можна поділити на операціїі послуги.

Операція- це вид діяльності, що безпосередньо впливають на характер продукції, що випускається, або на її наявність. Типовими операціями (O1, O2,. . . , Om) є закупівля сировини, транспортування, виробництво, розподіл та збут продукції.

Послуги-це види діяльності, необхідні забезпечення програм чи виконання операції. Типовими послугами (S1, S2, ..., Sn) є роботи, що виконуються такими підрозділами, як бухгалтерія, відділ обробки даних, відділ технічного обслуговування, відділ врегулювання трудових конфліктів, фінансовий відділ, відділ кадрів, юридичні служби.

Види діяльності, що здійснюються в рамках програми та в рамках дій щодо її виконання, можуть бути представлені як на рис. 7 та 8. Результати кожного окремого виду діяльності можуть бути використані безпосередньо цим же видом діяльності, програмами та іншими видами діяльності, а також виконавчим органом та зовнішнім споживачем.

Загальні програмиможуть бути підрозділені на приватні, наприклад, за типом споживача (промисловий або індивідуальний), географічного району, що забезпечується або обслуговується, за видами продукції і т. д. Приватні програми у свою чергу також можуть бути піддані подальшому поділу.

Програми / Види діяльності	Р1	Р2	. . .	Рк
Операція Q1
Операція Q2
. . . .
Операція Qm
Послуга S1
Послуга S2
. . . .
Послуга Sm

Рис.7. Схема взаємодії видів діяльності та програм

Підрозділи-споживачі / підрозділи-споживачі	Операція Q1	Операція Q2	. . . .	Операція Qm	Послуга S1	S2	. . . .	Sn
Операція Q1
Операція Q2
Операція Qm
Послуга S1
Послуга S2
. . . .
Послуга Sn

Рис. 8. Схема взаємодії видів діяльності

Так можна провести деталізацію видів діяльності видів діяльності. Наприклад, операції з виготовлення виробу можуть включати виробництво деталей, вузлів і складання, кожна з цих операцій може бути розбита на більш дрібні операції.

Якщо кількість програм, а також основних та допоміжних видів діяльності (операцій та послуг) настільки велика, що керівник не в змозі ефективно здійснювати координацію, то може виникнути потреба в координаторах у рамках конкретних управлінських функцій (рис. 9). Для кожного напряму діяльності може знадобитися більше одного координатора чи координаційного підрозділу. У тих випадках, коли кількість координаторів виявляється занадто великою, не виключено використання вищих координаторів або координаційних підрозділів ( в даному контексті "координація" означає самекоординацію, а некерівництво). Для здійснення координації цілком достатньо групи, що складається з начальників координуючих підрозділів та керівників.

Рис.9. Структура координації у великих організаціях

До програм як і функціональних підрозділів пред'являються певні вимоги. Програми та функціональні підрозділи можуть бути згруповані за видами продукції, типами споживачів, географічними районами тощо. нетрадиційневикористання характеристик географічного положення як додатковий вимір об'ємної схеми організаційної структури (рис. 10). У цьому випадку виникає потреба у регіональних представниках, обов'язком яких є захист інтересів тих, хто споживає продукцію або зазнає впливу діяльності організації в цілому. Регіональні представники відіграють роль зовнішніх посередників, які можуть оцінити програми та різні напрями діяльності організації у кожному конкретному регіоні з погляду тих, чиї інтереси вони представляють. Надалі цією інформацією можуть скористатися керівний орган, координатори та керівники підрозділів. Отримуючи подібну інформацію одночасно від усіх регіональних представників, керівник може скласти повне уявлення про ефективність своєї програми на всій території, що обслуговується, і в кожному регіоні. Це дозволяє йому раціональніше розподілити наявні ресурси по регіонах.

Проте географічне становище єдиний критерій організації діяльності зовнішніх посередників; можуть бути використані інші критерії. Наприклад, організації, що постачають різні галузі промисловості мастильними матеріалами, доцільно мати представників не по регіонах, а по галузях (це можуть бути автомобільна, авіаційно-космічна, верстатобудівна та інші галузі промисловості). Організація комунального обслуговування може визначати обов'язки своїх представників з урахуванням характеристик соціально-економічного становища користувачів.

Рис.10. Тривимірна організаційна структура

Поділ відповідальності.Розглянута "багатомірна" організація має щось спільне з так званими "матричними організаціями". Однак останні зазвичай є двовимірними і не мають багатьох важливих рис розглянутих організаційних структур, особливо в питаннях фінансування. Крім того, всім їм властивий один загальний недолік: співробітники функціональних підрозділів перебувають у подвійному підпорядкуванні, що зазвичай призводить до небажаних результатів. Саме цей недолік, що найчастіше відзначається, матричних організацій є причиною так званої "професійної шизофренії".
Багатовимірна організаційна структура не породжує труднощів, властивих матричної організації. У багатовимірній організації персонал функціонального підрозділу, результати діяльності якого купує керівник програм, належить до нього як до зовнішнього клієнта та підзвітний лише керівнику функціонального підрозділу. Однак, при оцінці діяльності своїх підлеглих керівник функціонального підрозділу, природно, повинен використовувати оцінки якості їхньої роботи, дані керівником програми. Положення особи, яка очолювала групу функціонального підрозділу, яка виконує роботу на користь програми, багато в чому нагадує становище керівника проекту у будівельній та консультативній фірмі; у нього немає невизначеності щодо того, хто є господарем, але йому доводиться мати з ним справу, як із клієнтом.

М ногомірна організаційна структура та фінансування програм.Зазвичай практиковане (чи традиційне) фінансування програм є лише способом підготовки кошторису витрат функціонал підрозділів та програм. Воно не пов'язане з наданням ресурсів та забезпеченням можливості вибору для підрозділів, що працюють за програмами, або з вимогою до функціональних підрозділів до функціональних підрозділів самостійно завойовувати ринки збуту всередині організації та за її межами. Коротше кажучи, фінансування програм, як правило, не враховує особливостей організаційної структури та не впливає на її гнучкість. Подібний спосіб розподілу коштів між функціональними підрозділами гарантує лише виконання програм, забезпечуючи при цьому більш ефективне, ніж зазвичай визначення вартості їх реалізації. Багатовимірна організаційна структура дозволяє зберегти всі переваги традиційного способу фінансування і, крім того, має низку інших.

Переваги багатовимірної організаційної структури

Багатовимірна організаційна структура дозволяє підвищити гнучкість організації та її здатність реагувати на зміну внутрішніх та зовнішніх умов. Це досягається шляхом розбиття організації на підрозділи, життєздатність яких залежить від їхнього вміння виробляти за конкурентоспроможними цінами товари, що користуються попитом, та надавати послуги, яких потребують споживача. Така структура породжує ринок всередині організації незалежно від того, чи є вона приватною чи державною, комерційною чи некомерційною (безприбутковою), і підвищує її здатність реагувати на потреби як внутрішніх, так і зовнішніх споживачів. Оскільки структурні підрозділи " багатовимірної " щодо незалежні друг від друга, їх можна розширювати, скорочувати, ліквідувати чи змінювати будь-яким способом. Показником ефективності роботи кожного підрозділу не залежить від аналогічних показників будь-якого іншого підрозділу, що полегшує виконавчому органу оцінку та контроль за діяльністю підрозділів. Навіть роботу виконавчого органу можна оцінити автономно в усіх аспектах його діяльності.

Багатомірна структура перешкоджає розвитку бюрократії завдяки тому, що функціональні підрозділи або програми не можуть стати жертвою обслуговуючих підрозділів, процедури яких часом перетворюються на самоціль і стають на заваді досягненню цілей, намічених організацією. Споживачі всередині та поза організацією контролюють внутрішніх постачальників продукції та послуг; постачальники ніколи не контролюють споживачів. Така організація спрямована на цілі, а чи не кошти, тоді як бюрократії характерне підпорядкування цілей засобам.

Недоліки багатовимірної організаційної структури

Однак багатовимірна організаційна структура хоч і позбавлена ​​деяких істотних недоліків, властивих організаціям звичайного типу, проте не може усунути всі недоліки повністю. Сама собою така структурна організація не гарантує змістовної та цікавої роботи на нижніх рівнях, але вона полегшує застосування нових ідей, що сприяють її вдосконаленню.

Введення на підприємстві багатовимірної організаційної структури не є єдиним способом підвищення гнучкості організації та її чутливості до змін умов, проте серйозне вивчення такої дозволяє "підвищити гнучкість" уявлень людей про можливості організацій. Саме ця обставина має сприяти появі нових, ще досконаліших організаційних структур.