แผนกย่อยเชิงโครงสร้างขององค์กรเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรที่มุ่งเน้นการปฏิบัติงานส่วนบุคคลตามรายละเอียดงาน กฎบัตร และข้อบังคับท้องถิ่นอื่นๆ นายจ้างและผู้เชี่ยวชาญทุกคนควรรู้ว่าหน่วยโครงสร้างขององค์กรคืออะไร เหตุใดจึงมีความจำเป็น และมีการประกันกฎระเบียบทางกฎหมายอย่างไร

หน่วยโครงสร้างขององค์กรคืออะไร - ข้อบังคับทางกฎหมาย

แนวคิดของหน่วยโครงสร้างขององค์กรกำหนดเป็นหน่วยแยกต่างหากที่รวมงานและพนักงานบางอย่างที่ครอบครองไว้ซึ่งมีความเป็นอิสระบางอย่างภายในองค์กร การแบ่งออกเป็นหน่วยโครงสร้างช่วยให้สามารถมอบหมายงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทำให้การจัดการบุคลากรและองค์กรโดยรวมง่ายขึ้น ด้วยเหตุนี้ หากไม่มีการแบ่งหน่วยโครงสร้าง การดำเนินกิจกรรมอย่างมีประสิทธิภาพจะเกิดขึ้นได้เฉพาะในองค์กรที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจขนาดเล็กเท่านั้น

ในทางกลับกัน การออกกฎหมายไม่ได้ควบคุมกิจกรรมของหน่วยโครงสร้างแต่ละหน่วยในทางใดทางหนึ่ง ไม่ได้ระบุคุณลักษณะเฉพาะและไม่ได้จัดให้มีกลไกทางกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับแง่มุมของแรงงานสัมพันธ์นี้ ดังนั้น นายจ้างจึงมีสิทธิจัดระเบียบการแยกทีมและโครงสร้างต่างๆ ภายในองค์กรได้อย่างอิสระ โดยไม่มีข้อจำกัดที่ไม่จำเป็นในประเด็นด้านกฎระเบียบและขั้นตอน

สาขาและบริษัทในเครือไม่ถือเป็นแผนกโครงสร้างขององค์กร ลักษณะสำคัญของแผนกโครงสร้างอยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่าพวกเขาได้รับการจัดสรรอย่างเข้มงวดภายในบริษัท ไม่เป็นอิสระและไม่สามารถแยกออกจากหน่วยงานทางเศรษฐกิจโดยรวมได้

ดังนั้น แผนกโครงสร้างขององค์กรจึงไม่สามารถมีลักษณะเป็นองค์กรธุรกิจอิสระได้ นั่นคือต้องปฏิบัติตามหลักการบางอย่างที่เกี่ยวข้องกับพวกเขา:

• นายจ้างต้องไม่แจ้งหน่วยงานกำกับดูแลหรือสหภาพแรงงานเกี่ยวกับการสร้างหรือยุบหน่วยโครงสร้าง การจัดรูปแบบใหม่ จนกว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงในสถานที่ทำงานจริง
• หน่วยงานด้านโครงสร้างไม่ได้จดทะเบียนกับหน่วยงานด้านภาษีและกองทุนประกัน
• ไม่เก็บงบการเงินเฉพาะกิจการที่เกี่ยวข้องกับแผนกโครงสร้างขององค์กร นอกจากนี้ยังไม่ได้กำหนดรหัสสถิติแยกต่างหาก กิจกรรมของแผนกโครงสร้างสะท้อนให้เห็นในงบดุลทั่วไปขององค์กร

กฎหมายไม่ได้กำหนดและไม่อนุญาตให้เปิดบัญชีธนาคารแยกต่างหากสำหรับแผนกโครงสร้างของบริษัท

ประเภทของแผนกโครงสร้างขององค์กร

เนื่องจากแนวคิดเรื่องการแบ่งส่วนโครงสร้างขององค์กรไม่ได้รวมอยู่ในกฎหมาย คำถามเกี่ยวกับชื่อ ตลอดจนเป้าหมายและวัตถุประสงค์เฉพาะที่หน่วยงานเหล่านี้เผชิญอยู่ อาจมีคำตอบที่แตกต่างกัน แต่ในกรณีส่วนใหญ่ ชื่อหลักที่จัดตั้งขึ้นจะใช้ในการจัดการบันทึกกำลังพล ซึ่งสามารถลดความซับซ้อนอย่างมากในการสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพสำหรับการกระจายหน้าที่และการจัดการบุคลากรในองค์กร ดังนั้น ตัวอย่างของชื่อแผนกโครงสร้างขององค์กร พร้อมกับงานหลักและหน้าที่ อาจมีลักษณะดังนี้:

นอกจากนี้ยังสามารถแยกแยะหน่วยโครงสร้างประเภทอื่น ๆ ภายในองค์กรได้อีกด้วย ดังนั้นสำหรับการผลิต มักจะมีการแบ่งเวิร์กช็อปแยกต่างหาก นอกจากนี้ยังมีการแบ่งส่วนออกเป็นส่วน ๆ ส่วนและกลุ่ม - หน่วยโครงสร้างเหล่านี้กำหนดงานเฉพาะและพื้นที่ทำงานตลอดจนพื้นที่ความรับผิดชอบของพนักงาน

การแบ่งออกเป็นแผนกโครงสร้างในองค์กรแนะนำว่าสามารถรวมพนักงานจำนวนมากในแผนกต่างๆ ได้พร้อมๆ กัน และในขณะเดียวกันก็เป็นสมาชิกของแผนกต่างๆ ได้หลายคน ตัวอย่างเช่น ช่างก่อสร้าง-ช่างซ่อมอาจอยู่ในแผนกยกเครื่อง ซึ่งในที่สุดก็จะรวมอยู่ในแผนกเศรษฐกิจขององค์กร ในเวลาเดียวกัน เพื่อนร่วมงานของผู้สร้างรายนี้ในตำแหน่งที่คล้ายกันสามารถทำงานที่ไซต์บริการแรกกับทีมเดียว และผู้สร้างเองสามารถทำงานที่ไซต์อื่นร่วมกับผู้รับผิดชอบอื่นๆ ได้

วิธีสร้างหน่วยโครงสร้าง - ขั้นตอน

นายจ้างดังที่ได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ตัดสินใจอย่างอิสระเกี่ยวกับการแนะนำหน่วยโครงสร้างต่าง ๆ และกฎระเบียบของกิจกรรมของพวกเขา ในเวลาเดียวกัน เอกสารหลักที่ระบบบริหารงานบุคคลนี้จะทำหน้าที่คือระเบียบเกี่ยวกับหน่วยโครงสร้างหรือเอกสารภายในอื่นที่มีความหมายใกล้เคียงกัน เนื้อหาของบทบัญญัตินี้ไม่ได้ควบคุม แต่โดยทั่วไปรวมถึง:

• ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับองค์กรและการดำเนินการตามแผน วัตถุประสงค์ในการสร้างโครงสร้างองค์กร
• ข้อมูลเฉพาะเกี่ยวกับจำนวนพนักงาน - ทั้งสำหรับองค์กรโดยรวมและสำหรับแผนกที่วางแผนไว้
• งานและหน้าที่ของแผนกโครงสร้างที่สร้างขึ้น
• การแต่งตั้งผู้นำโดยตรงในพวกเขาหรือการสร้างกลไกในการแต่งตั้งผู้นำ
• ลำดับของความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยต่างๆ
• การกำหนดความรับผิดชอบร่วมกันและความรับผิดชอบของหัวหน้าแผนกภายในองค์กร
• ขั้นตอนการชำระบัญชี การรวมกิจการ และการดำเนินการอื่น ๆ ที่เปลี่ยนแผนกโครงสร้าง

กฎระเบียบเกี่ยวกับการแบ่งส่วนโครงสร้างสามารถสร้างขึ้นครั้งเดียว เมื่อแนะนำระบบนี้ หรือเพิ่มเติมในภายหลัง หรือนำมาใช้ใหม่เมื่อมีการสร้างส่วนย่อยเพิ่มเติม วิธีที่สะดวกที่สุดคือเมื่อเอกสารหลักมีเพียงหลักการหลักของระบบแผนกโครงสร้างและแต่ละแผนกจะถูกนำไปใช้งานและควบคุมภายในองค์กรโดยแยกส่วน

งานหลักของนายจ้างในการสร้างหน่วยโครงสร้างในองค์กรคือการบ่งชี้หน้าที่ของโครงสร้างนี้ที่แม่นยำและชัดเจนที่สุด ดังนั้นเมื่อระบุฟังก์ชัน คุณควรใส่ใจกับความแตกต่างดังต่อไปนี้:

เพื่อหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุด ไม่จำเป็นต้องให้ความสนใจกับนายจ้างถึงข้อกำหนดหลักสำหรับแผนกโครงสร้าง:

• แต่ละแผนกควรมีโครงสร้างลำดับชั้นที่ชัดเจนซึ่งให้การอยู่ใต้บังคับบัญชาในองค์กร
• พื้นฐานทางกฎหมายสำหรับกิจกรรมของหน่วยงานควรเปิดโอกาสให้หน่วยงานนี้ดำเนินการได้อย่างยืดหยุ่นและไม่ได้รับการแก้ไขในกรอบการทำงานที่เข้มงวด มิฉะนั้นจะไม่มีประโยชน์ในการแบ่งงาน
• ขนาดของหน่วยควรสอดคล้องกับความสามารถของผู้นำ ในขณะเดียวกันก็จำเป็นต้องเข้าใจว่าขนาดที่เหมาะสมที่สุดในกรณีส่วนใหญ่คือขนาดของหน่วยโครงสร้างตั้งแต่ 5 ถึง 20 คน แต่ไม่มากและไม่น้อย

เมื่อพูดถึงโครงสร้างองค์กร เราหมายถึงโครงร่างแนวคิดที่มีการจัดกลุ่มคน ซึ่งเป็นพื้นฐานในการสนับสนุนทุกหน้าที่ แผนผังองค์กรขององค์กรเป็นคู่มือผู้ใช้ที่อธิบายวิธีสร้างองค์กรและวิธีการทำงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง โครงสร้างองค์กรอธิบายวิธีการตัดสินใจในบริษัทและใครเป็นผู้นำของบริษัท

เหตุใดจึงต้องพัฒนาโครงสร้างองค์กรขององค์กร

• โครงสร้างองค์กรช่วยให้เข้าใจทิศทางของบริษัทได้ชัดเจน โครงสร้างที่ชัดเจนเป็นเครื่องมือในการรักษาความสงบเรียบร้อยในการตัดสินใจและเอาชนะความขัดแย้งต่างๆ
• โครงสร้างองค์กรผูกมัดผู้เข้าร่วม ต้องขอบคุณเธอที่ทำให้คนที่เข้าร่วมกลุ่มมีคุณสมบัติที่โดดเด่น ในขณะเดียวกันกลุ่มก็มีลักษณะบางอย่าง
• โครงสร้างองค์กรเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ องค์กรใด ๆ ตามคำจำกัดความหมายถึงโครงสร้างบางอย่าง

องค์ประกอบของโครงสร้างองค์กร

โครงสร้างองค์กรขององค์กรใด ๆ จะขึ้นอยู่กับว่าสมาชิกเป็นใคร งานใดบ้างที่แก้ไข และองค์กรมีการพัฒนามาไกลเพียงใด

ไม่ว่าคุณจะเลือกโครงสร้างองค์กรแบบใด องค์ประกอบสามอย่างจะปรากฎอยู่ในนั้นเสมอ

• ควบคุม

บุคคลหรือกลุ่มบุคคลที่ตัดสินใจในองค์กร

• กฎเกณฑ์ที่องค์กรดำเนินการ

กฎเหล่านี้จำนวนมากอาจมีการระบุไว้อย่างชัดเจน ในขณะที่กฎอื่นๆ อาจกล่าวโดยปริยายแต่ก็ไม่มีผลผูกพัน

• การกระจายแรงงาน

การแบ่งงานอาจเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการ ชั่วคราวหรือถาวร แต่ในทุกองค์กรจะต้องมีการแบ่งงานบางประเภทอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

โครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิม

โครงสร้างเหล่านี้ขึ้นอยู่กับหน่วยงานและหน่วยงาน พวกเขาโดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าพลังของงานเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานนั้นกระจุกตัวอยู่ที่ระดับบนสุด

โครงสร้างดั้งเดิมมีหลายประเภท

• โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น

โครงสร้างที่เรียบง่ายที่สุดเท่าที่เคยมีมา มีลักษณะเป็นสายการบังคับบัญชาที่แน่นอน การตัดสินใจลงไปจากบนลงล่าง โครงสร้างประเภทนี้เหมาะสำหรับองค์กรขนาดเล็ก เช่น สำนักงานบัญชีขนาดเล็กและสำนักงานกฎหมาย โครงสร้างเชิงเส้นทำให้ง่ายต่อการตัดสินใจ

ข้อดี:

• โครงสร้างองค์กรแบบที่ง่ายที่สุด
• อันเป็นผลมาจากการจัดการที่ยากลำบาก วินัยที่แข็งแกร่งจึงเกิดขึ้น
• การตัดสินใจอย่างรวดเร็วนำไปสู่การดำเนินการที่รวดเร็วและมีประสิทธิภาพ
• มีความชัดเจนในโครงสร้างของอำนาจและความรับผิดชอบ
• เนื่องจากการควบคุมอยู่ที่เจ้านายคนเดียว ในบางกรณีเขาจึงสามารถยืดหยุ่นได้
• มีโอกาสทางอาชีพที่ดีสำหรับผู้ที่ทำงานที่มีคุณภาพ

ข้อบกพร่อง:

• มีโอกาสที่จะมีอิทธิพลต่อหัวหน้าแผนก
• ปัญหาอย่างต่อเนื่องคือการขาดความเชี่ยวชาญ
• หัวหน้าแผนกอาจทำงานหนักเกินไป
• การสื่อสารจะดำเนินการจากบนลงล่างเท่านั้น
• เจ้านายที่มีอำนาจอาจใช้เพื่อประโยชน์ของตนเองในทางที่ผิด
• การตัดสินใจทำโดยคนคนเดียว

องค์กรพนักงานสาย

โครงสร้างดังกล่าวมีลักษณะเฉพาะจากการมีอยู่ของผู้จัดการสายงานและแผนกต่างๆ ซึ่งอันที่จริงแล้วไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจ งานหลักของพวกเขาคือการช่วยผู้จัดการสายงานในการปฏิบัติงานของหน้าที่การจัดการส่วนบุคคล กระบวนการตัดสินใจในโครงสร้างดังกล่าวช้ากว่า

ข้อดี:

• ช่วยให้พนักงานทำงานเสร็จได้อย่างรวดเร็ว
• ช่วยให้พนักงานมีบทบาทที่รับผิดชอบและเชี่ยวชาญในบทบาทเฉพาะ
• ช่วยให้ผู้จัดการสายงานมุ่งเน้นไปที่งานเฉพาะ
• ด้วยการเปลี่ยนแปลงองค์กร ความเสี่ยงของการต่อต้านมีน้อย
• พนักงานรู้สึกว่าผลงานของพวกเขาได้รับการชื่นชม

ข้อบกพร่อง:

• อาจมีความสับสนในหมู่พนักงาน
• พนักงานไม่มีความรู้เพียงพอที่จะมุ่งเน้นผลลัพธ์
• ลำดับชั้นมากเกินไป
• พนักงานอาจไม่เห็นด้วยซึ่งทำให้งานช้าลง
• โครงสร้างที่มีราคาแพงกว่าการจัดระเบียบสายงานทั่วไปเนื่องจากมีหัวหน้าแผนกอยู่ด้วย
• การตัดสินใจอาจใช้เวลานานเกินไป

โครงสร้างการทำงาน

โครงสร้างองค์กรประเภทนี้จัดประเภทบุคคลตามหน้าที่ที่พวกเขาทำในชีวิตการทำงาน

ข้อดี:

• ความเชี่ยวชาญระดับสูง
• สายการบังคับบัญชาที่ชัดเจน
• เข้าใจความรับผิดชอบอย่างชัดเจน
• ประสิทธิภาพสูงและความเร็วสูง
• ไม่ต้องมีงานซ้ำซ้อน
• ทุกหน้าที่มีความสำคัญเท่าเทียมกัน

ข้อบกพร่อง:

• การสื่อสารต้องเผชิญกับอุปสรรคหลายประการ
• โฟกัสอยู่ที่คน ไม่ใช่องค์กร
• การตัดสินใจโดยบุคคลเพียงคนเดียวอาจไม่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรเสมอไป
• เมื่อบริษัทเติบโตขึ้น การควบคุมกิจกรรมภายในบริษัทก็ยากขึ้น
• ขาดการทำงานเป็นทีมระหว่างแผนกหรือหน่วยงานต่างๆ
• เนื่องจากแยกหน้าที่การทำงานทั้งหมด พนักงานอาจไม่ทราบว่าเกิดอะไรขึ้นกับเพื่อนร่วมงาน

โครงสร้างกอง

ซึ่งรวมถึงประเภทของโครงสร้างที่อิงตามแผนกต่างๆ ในองค์กร พวกเขาจัดกลุ่มพนักงานตามผลิตภัณฑ์ ตลาด และที่ตั้งทางภูมิศาสตร์

• โครงสร้างสินค้า (สินค้า)

โครงสร้างนี้ขึ้นอยู่กับการจัดระเบียบพนักงานและการทำงานเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ต่างๆ หากบริษัทผลิตผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันสามรายการ บริษัทจะมีแผนกที่แตกต่างกันสามส่วนสำหรับผลิตภัณฑ์เหล่านั้น โครงสร้างประเภทนี้เหมาะที่สุดสำหรับร้านค้าปลีกที่มีสินค้ามากมาย

ข้อดี:

• หน่วยโครงสร้างที่ไม่ทำงานสามารถปิดได้ง่าย
• แต่ละหน่วยสามารถจัดการเป็นหน่วยโครงสร้างที่แยกจากกัน
• การตัดสินใจที่รวดเร็วและง่ายดาย
• ความเป็นอิสระมากขึ้นสำหรับผู้มีอำนาจตัดสินใจ
• ผลิตภัณฑ์แต่ละชิ้นได้รับความสนใจเป็นรายบุคคลขึ้นอยู่กับปัญหาที่เกิดขึ้น
• องค์กรมีลักษณะประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูง

ข้อบกพร่อง:

• เนื่องจากแต่ละหน่วยโครงสร้างทำงานอย่างอิสระ จึงไม่บรรลุเป้าหมายขององค์กร
• การแข่งขันที่ไม่ดีต่อสุขภาพระหว่างหน่วยงานภายใน
• ระดับองค์กรจำนวนมากเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาธุรกิจ
• ทุกหน่วยต้องไม่เท่ากัน
• การทำการตลาดผลิตภัณฑ์แต่ละรายการอาจมีต้นทุนแตกต่างกันอย่างมาก

โครงสร้างตลาด

พนักงานถูกจัดกลุ่มตามตลาดที่บริษัทดำเนินการอยู่ บริษัทสามารถมีตลาดที่แตกต่างกันได้ 5 แห่ง ตามโครงสร้างนี้ แต่ละแห่งจะเป็นแผนกที่แยกจากกัน

ข้อดี:

• พนักงานสามารถสื่อสารกับลูกค้าด้วยภาษาท้องถิ่น
• พวกเขามีให้กับลูกค้า
• ปัญหาในตลาดใดตลาดหนึ่งสามารถแก้ไขได้โดยลำพัง
• เนื่องจากผู้คนมีหน้าที่รับผิดชอบตลาดเฉพาะ งานจึงเสร็จตรงเวลา
• พนักงานมีความเชี่ยวชาญในการทำงานในตลาดเฉพาะ
• อาจมีการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับตลาดเฉพาะ

ข้อบกพร่อง:

• อาจมีการแข่งขันที่รุนแรงระหว่างพนักงาน
• การตัดสินใจอาจนำไปสู่ความขัดแย้ง
• เป็นการยากที่จะกำหนดผลผลิตและประสิทธิภาพ
• ตลาดทั้งหมดอาจไม่ถือว่าเท่าเทียมกัน
• อาจขาดการสื่อสารระหว่างผู้บังคับบัญชาและพนักงาน
• พนักงานอาจใช้อำนาจในทางที่ผิด
• โครงสร้างทางภูมิศาสตร์

องค์กรขนาดใหญ่มีสำนักงานอยู่ในสถานที่ต่างๆ โครงสร้างองค์กรในกรณีนี้เป็นไปตามโครงสร้างโซน

ข้อดี:

• การสื่อสารที่ดีระหว่างพนักงานในสถานที่เดียวกัน
• พนักงานในท้องถิ่นมีความคุ้นเคยกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจในท้องถิ่นมากกว่า และสามารถปรับตัวให้เข้ากับสภาพทางภูมิศาสตร์และวัฒนธรรมได้
• ลูกค้ารู้สึกผูกพันกับผู้จัดการท้องถิ่นที่พูดภาษาของตนได้ดียิ่งขึ้น
• รายงานการทำงานของแต่ละตลาด
• การตัดสินใจทำอย่างระมัดระวัง
• อาจมีการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์เพื่อตอบสนองความต้องการของพื้นที่เฉพาะ

ข้อบกพร่อง:

• อาจมีการแข่งขันที่ไม่ดีต่อสุขภาพในพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่แตกต่างกัน
• จริยธรรมและหลักการของบริษัทอาจแตกต่างกันในแต่ละภูมิภาค
• การติดตามประสิทธิภาพและผลกำไรของแต่ละพื้นที่อาจใช้เวลานาน
• อาจมีการสื่อสารที่ไม่ดีระหว่างพนักงานในภูมิภาคต่างๆ
• ปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานในภูมิภาคต่างๆ อาจไม่เป็นผล

โครงสร้างเมทริกซ์

เป็นการผสมผสานระหว่างผลิตภัณฑ์และโครงสร้างการทำงาน เป็นการผสมผสานประโยชน์ของโครงสร้างทั้งสองเข้าด้วยกันเพื่อประสิทธิภาพที่มากขึ้น โครงสร้างนี้ซับซ้อนที่สุดของโครงสร้างที่มีอยู่ ลักษณะเด่นของโครงสร้างเมทริกซ์คือการอยู่ใต้บังคับบัญชาของพนักงานกับผู้จัดการสองคนขึ้นไปในระดับเดียวกัน

มีเมทริกซ์เชิงฟังก์ชัน ในโครงสร้างเมทริกซ์ประเภทนี้ ผู้จัดการโครงการจะติดตามลักษณะการทำงานของโครงการ อย่างไรก็ตาม พวกมันมีกำลังที่จำกัด หัวหน้าหน่วยงานทำหน้าที่จัดการทรัพยากรและโครงการจริงๆ

ข้อดี:

• พนักงานไม่ทำงานในตำแหน่งงานชั่วคราว
• หัวหน้าหน่วยงานดูแลโครงการ
• หัวหน้าหน่วยงานมีหน้าที่รับผิดชอบในกรณีที่มีสิ่งผิดปกติเกิดขึ้น
• ยิ่งผู้จัดการโครงการสื่อสารกับพนักงานมากเท่าไร ผลลัพธ์ก็จะยิ่งดีขึ้นเท่านั้น
• ผู้จัดการโครงการสามารถสร้างความแตกต่างได้โดยไม่ต้องควบคุม
• การตัดสินใจกระจุกตัวอยู่ในมือของหัวหน้าหน่วยปฏิบัติการ

ข้อบกพร่อง:

• ผู้จัดการโครงการอาจเผชิญกับความไม่แยแสจากพนักงาน
• ผู้จัดการโครงการไม่มีอำนาจเต็ม
• อยู่นอกการควบคุม พนักงานอาจแสดงประสิทธิภาพการทำงานน้อยลงสำหรับทั้งแผนก
• ผู้จัดการโครงการมีอำนาจที่อ่อนแอซึ่งไม่อนุญาตให้เขาควบคุมพนักงาน
• ผู้จัดการโครงการไม่มีการควบคุมการจัดการภาระงานและการจัดลำดับความสำคัญของงาน
• ผู้จัดการโครงการไม่สามารถให้รายงานเกี่ยวกับงานได้

นอกจากนี้ยังมีเมทริกซ์ของโครงการ เมื่อผู้จัดการโครงการรับผิดชอบงานเป็นหลัก ในขณะที่หัวหน้าหน่วยงานสามารถให้คำแนะนำเกี่ยวกับระเบียบวิธีและจัดสรรทรัพยากรได้

องค์กรเป็นลิงค์หลักในระบบเศรษฐกิจการตลาด พื้นที่ใช้งานของกิจกรรมและแผนกโครงสร้าง

โครงสร้างเศรษฐกิจหลักหน่วยในระบบเศรษฐกิจตลาดคือองค์กร องค์กรทำหน้าที่เป็นตัวเชื่อมหลักในระบบเศรษฐกิจตลาดเพราะ เป็นองค์กรที่เป็นผู้ผลิตสินค้าและบริการหลักซึ่งเป็นหน่วยงานตลาดหลักที่เข้าสู่ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจที่หลากหลายกับหน่วยงานอื่น

ตามกฎแล้วขอบเขตการทำงานขององค์กรนั้นมีรายละเอียดโดยใช้กลยุทธ์การทำงานที่สะท้อนถึงวิธีการเฉพาะเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะขององค์กรที่เผชิญกับแผนกและบริการส่วนบุคคล

ทิศทางการทำงานได้รับการพัฒนาโดยหน่วยงานที่เกี่ยวข้องขององค์กร (องค์กร) เนื่องจากวัตถุประสงค์และลักษณะเฉพาะของกิจกรรม แผนกต่างๆ ขององค์กรจึงมีวิสัยทัศน์ของตนเองในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ดังนั้นกลยุทธ์ที่พวกเขาพัฒนาจึงไม่สอดคล้องกันเสมอไป และบางครั้งก็ขัดแย้งกันเอง ศิลปะของการบริหารองค์กรคือการทำให้หน่วยงานต่างๆ สร้างสมดุลและประสานกลยุทธ์ที่พวกเขาพัฒนาขึ้น สิ่งนี้สามารถทำได้ในสองวิธีหลัก: ประการแรกหัวหน้าบริการด้านการทำงานขององค์กรมีส่วนร่วมในการให้เหตุผลและการพัฒนากลยุทธ์พื้นฐาน (ทั่วไป) ขององค์กร ประการที่สอง กระบวนการพัฒนากลยุทธ์ขั้นสุดท้ายสำหรับการพัฒนาองค์กรควรมีหลายขั้นตอน รวมถึงขั้นตอนของการประสานงานและการประสานงาน

องค์กรควรพัฒนาประเภทการทำงานหลัก (กลยุทธ์):

1. กลยุทธ์ทางการตลาด

2. กลยุทธ์ทางการเงิน

3. กลยุทธ์นวัตกรรม

4. กลยุทธ์การผลิต

5. กลยุทธ์ทางสังคม

6. ยุทธศาสตร์ด้านสิ่งแวดล้อม

แผนกโครงสร้างหลักขององค์กร

1. สำนักงาน

2. บริการเก็บบันทึก

3. สำนักเลขาธิการ

4. การบัญชี
5. ห้องปฏิบัติการศึกษาความเป็นไปได้

6. บริการบริหารจัดการการผลิตเชิงปฏิบัติการ

7. ฝ่ายบุคคล

8. กรมเศรษฐกิจต่างประเทศ

9. บริการทางกฎหมาย

10. ฝ่ายวิจัยวิทยาศาสตร์

11. บริการรักษาความปลอดภัย

12. ฝ่ายวางแผน

13. ฝ่ายขาย

14. กรมควบคุมทางเทคนิค

15. ฝ่ายออกแบบ

16. ห้องปฏิบัติการกลางของเครื่องมือวัดและอุปกรณ์

17. ภาควิชามาตรวิทยา

18. กองกำลังรักษาความปลอดภัยกึ่งทหาร (VOHR)

19. ฝ่ายวางแผนและเศรษฐกิจ

20. ฝ่ายผลิตและจัดส่ง

21. ฝ่ายเทคนิค

22. โกดังเก็บวัสดุและสินค้าสำเร็จรูป

23. ภาควิชามาตรฐาน

24. ฝ่ายการเงิน

25. ศูนย์คอมพิวเตอร์

26. กรมองค์การแรงงานและค่าจ้าง

27. ฝ่ายการเงินและการขาย

28. การผลิตนำร่อง

29. แผนกเครื่องจักรกลและระบบอัตโนมัติ

30. สำนักวิจัยการตลาด

31. ฝ่ายฝึกอบรม

32. ทดสอบภาษาเช็ก

33. ภาควิชาข้อมูลวิทยาศาสตร์และเทคนิค

34. ภาควิชาหัวหน้านักเทคโนโลยี

35. ร้านทดลอง

36. ฝ่ายโลจิสติกส์

37. แผนกเครื่องมือ

38. ภาควิชาหัวหน้าช่าง

39. ฝ่ายจัดหาและความร่วมมือภายนอก

40. ฝ่ายออกแบบและเทคนิค

41. การประชุมเชิงปฏิบัติการการผลิตเสริม

42. ภาควิชาหัวหน้านักออกแบบ

43. กรมการก่อสร้างเมืองหลวง

44. การผลิต (เครื่องจักร การประกอบ ฯลฯ) ร้านค้า

45. กรมคุ้มครองแรงงานและความปลอดภัย

46. ​​​​สำนักฝึกอบรม

47. ร้านทดลอง

48. ห้องปฏิบัติการวิจัย

49. สำนักคุ้มครองสิ่งแวดล้อม

50. ฝ่ายวิจัยการตลาด

51. จำนวนการผลิต 1,2,3

52. ฝ่ายพลังงานและเครื่องกล

53. ภาควิชาหัวหน้าวิศวกรไฟฟ้า

54. ร้านขนส่ง

55. บริการบริหารงานบุคคล

56. ร้านซ่อมและก่อสร้าง

57. สำนักออกแบบพิเศษ

58. ร้านพลังงาน

59. กรมประดิษฐ์และวิทยาศาสตร์สิทธิบัตร

60. ร้านเครื่องมือ

61. ร้านซ่อมเครื่องกล

ผู้เชี่ยวชาญจะบอกคุณว่าหน่วยโครงสร้างคืออะไร อธิบายแง่มุมทางกฎหมายของกิจกรรม หน้าที่หลัก และวิธีการจัดการหน่วยดังกล่าว

จากบทความคุณจะได้เรียนรู้

แผนกโครงสร้าง ได้แก่ การประชุมเชิงปฏิบัติการ ส่วนงาน ภาคส่วน และส่วนย่อยที่คล้ายกันซึ่งรวมอยู่ใน โครงสร้างองค์กร. พวกเขาสามารถตั้งอยู่ที่ที่ตั้งขององค์กรหรือแยกตามภูมิศาสตร์ ซึ่งหมายความว่าหน่วยสามารถอยู่ภายในหรือแยกกันได้

โครงสร้างหน่วยงาน คือ ความหมายและลักษณะทางกฎหมายของงาน

แผนกย่อยเชิงโครงสร้างขององค์กรคือส่วนโครงสร้างที่ทำงานด้านการผลิต พนักงานได้รับคำแนะนำในการทำงาน รายละเอียดงาน.

เนื่องจากหน่วยโครงสร้างขององค์กรเป็นส่วนหนึ่งของหน่วยนั้น จึงไม่สามารถพิจารณาแยกจากตัวองค์กรเองได้ จึงไม่สามารถให้ความเป็นอิสระทางกฎหมายและทางเศรษฐกิจได้ หากฝ่ายบริหารขององค์กรตัดสินใจที่จะสร้างหน่วยโครงสร้าง ไม่จำเป็นต้องแจ้งหน่วยงานที่จดทะเบียน (เว้นแต่จะเป็นหน่วยงานแยกต่างหาก)

กิจกรรมของโครงสร้างจะแสดงในงบดุลทั่วไปของบริษัท ลิงก์ไม่ได้กำหนดรหัสสถิติแยกต่างหาก บัญชีธนาคารแยกต่างหากจะไม่ถูกเปิด และอื่นๆ

ผู้เชี่ยวชาญระบบ Kadra จะบอกเกี่ยวกับคุณสมบัติของงานของเซลล์ที่ได้รับมอบหมายฟังก์ชันบางอย่าง เกี่ยวกับการดำเนินการเอกสารเมื่อสร้างโครงสร้างดังกล่าว พวกเขาจะกำหนดตัวสร้างดัชนีและอธิบายรายละเอียดวิธีการสร้าง

บนพื้นฐานของการทำงานของหน่วยโครงสร้าง

กิจกรรมของหน่วยโครงสร้างคือการปฏิบัติตามหน้าที่การผลิต องค์กรสามารถพัฒนาได้ ข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานของหน่วยโครงสร้าง. หัวหน้าองค์กรทำสิ่งนี้โดยคำนึงถึงบรรทัดฐานที่กำหนดไว้ของกฎหมาย

ส่วนระเบียบว่าด้วยการทำงานของหน่วยโครงสร้าง

1. บทบัญญัติทั่วไปซึ่งอธิบายถึงตัวองค์กรเองและความตั้งใจที่จะสร้างโครงสร้างที่แยกจากกัน
2. จำนวนและองค์ประกอบของบุคลากร
3. ฟังก์ชันและงานที่กำหนดให้กับลิงก์
4. เป้าหมายและวิธีการเพื่อให้บรรลุ
5. ขั้นตอนการแต่งตั้งผู้นำ

หัวหน้าหน่วยโครงสร้างคือใครซึ่งเขาสามารถแต่งตั้งได้

หัวหน้าหน่วยโครงสร้างเป็นพนักงานที่รับผิดชอบโดยตรงในการดำเนินงานที่ได้รับมอบหมาย วิธีการและรูปแบบการจัดการได้รับมอบหมายจากผู้บริหารระดับสูงขององค์กร หรือสามารถเลือกได้โดยหัวหน้าแผนก ภาคส่วน ร้านค้า อย่างอิสระ

ผู้เชี่ยวชาญ "บุคลากรระบบ"จะบอก จะยกตัวอย่างการสร้างบริการคุ้มครองแรงงานแยกเป็นลิงค์

การทำงานของเซลล์ที่สร้างขึ้นต้องมีความยืดหยุ่น สิ่งนี้จะช่วยให้คุณตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่เกิดขึ้นไม่เพียงแค่ภายในองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในสภาพแวดล้อมภายนอกในตลาดแรงงานด้วย เนื่องจากลิงก์มีหน้าที่รับผิดชอบในส่วนที่เกี่ยวข้องของกิจกรรม การทำงานของทุกหน่วยของเซลล์ควรมีความเฉพาะเจาะจง ภาระของผู้จัดการไม่ควรมีขนาดใหญ่เกินไป

หน่วยโครงสร้างที่แยกจากกันคืออะไร: ข้อกำหนดและหน้าที่

การแบ่งโครงสร้างเป็นเซลล์ทำงาน หากเรากำลังพูดถึงแผนกที่แยกจากกัน ก็ไม่เหมือนกับแผนกภายในที่แยกจากองค์กรหลัก

หน่วยโครงสร้างขององค์กรคือ (ตัวอย่าง)

แผนกโครงสร้างที่แยกจากกันคือสำนักงานตัวแทน สาขา หรือส่วนย่อยอื่นๆ ที่แยกจากกัน เมื่อสร้างมันจะสังเกตลำดับที่แน่นอน

หน่วยโครงสร้างคือเซลล์ที่ได้รับมอบหมายหน้าที่บางอย่าง เมื่อสร้างหลายส่วน หน้าที่ของส่วนต่างๆ ไม่ควรซ้ำกัน องค์กรสามารถสร้างแผนกโครงสร้างภายในเช่นเดียวกับหน่วยงานที่แยกจากกันทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสถานที่

เผยแพร่โดยได้รับอนุญาตจาก Lanit

"สำนักงานบรรลุความสมบูรณ์แบบในเวลาที่บริษัทจะเสื่อมถอย"
กฎข้อที่ 12 ของพาร์กินสัน

ภายใต้ปรัชญาการจัดการ เราจะเข้าใจหลักการทั่วไปที่สุดบนพื้นฐานของการสร้างโครงสร้างการจัดการขององค์กรและดำเนินการตามกระบวนการจัดการ แน่นอน ปรัชญาของคุณภาพและปรัชญาของการจัดการมีความสัมพันธ์กัน - ปรัชญาของคุณภาพกำหนดเป้าหมายและทิศทางขององค์กร ปรัชญาของการจัดการกำหนดวิธีการขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ F.W. Taylor เป็นผู้วางรากฐานของปรัชญาการจัดการและปรัชญาด้านคุณภาพ

ทั้งโปรแกรมการจัดการคุณภาพ Deming และหลักการของ Total Quality Management มีวัตถุประสงค์เพื่อเปลี่ยนโครงสร้างของระบบการจัดการองค์กร ลองพิจารณาประเภทหลักของโครงสร้างการจัดการองค์กรจากมุมมองของการปฏิบัติตามแนวคิดของการจัดการคุณภาพที่ทันสมัย

คำว่า "โครงสร้างองค์กร" สร้างไดอะแกรมต้นไม้สองมิติขึ้นมาทันที ซึ่งประกอบด้วยรูปสี่เหลี่ยมผืนผ้าและเส้นที่เชื่อมเข้าด้วยกัน กล่องเหล่านี้แสดงงานที่ต้องทำและขอบเขตความรับผิดชอบ ซึ่งสะท้อนถึงการแบ่งงานในองค์กร ตำแหน่งสัมพัทธ์ของกล่องและเส้นที่เชื่อมต่อกันแสดงระดับของการอยู่ใต้บังคับบัญชา อัตราส่วนที่พิจารณาถูกจำกัดให้อยู่ในสองมิติ: บน-ล่าง และข้าม เนื่องจากเราดำเนินการด้วยสมมติฐานที่จำกัด ตามโครงสร้างองค์กรควรแสดงบนไดอะแกรมสองมิติที่วาดบนพื้นผิวเรียบ

โครงสร้างองค์กรเองไม่มีสิ่งใดที่จะจำกัดเราในแง่นี้ นอกจากนี้ ข้อจำกัดเหล่านี้เกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรมักมีผลกระทบร้ายแรงและมีค่าใช้จ่ายสูง นี่เป็นเพียงสี่คนเท่านั้น ประการแรก ระหว่างแต่ละส่วนขององค์กรประเภทนี้ ไม่มีความร่วมมือ แต่เป็นการแข่งขัน มีการแข่งขันที่รุนแรงภายในองค์กรมากกว่าระหว่างองค์กร และการแข่งขันภายในนี้ใช้รูปแบบที่มีจริยธรรมน้อยกว่ามาก ประการที่สอง วิธีปกติในการแสดงโครงสร้างขององค์กรทำให้ยากต่อการกำหนดงานของแต่ละแผนกและวัดตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่สอดคล้องกันเนื่องจากการพึ่งพาอาศัยกันอย่างมากของแผนกต่างๆ ที่จัดกลุ่มในลักษณะนี้ ประการที่สาม มีส่วนช่วยในการสร้างองค์กรที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง จึงเสื่อมโทรมเป็นโครงสร้างราชการที่ไม่สามารถปรับเปลี่ยนได้ องค์กรเหล่านี้ส่วนใหญ่เรียนรู้ช้ามาก ประการที่สี่ การแสดงโครงสร้างองค์กรในรูปแบบของทรีสองมิติจำกัดจำนวนและลักษณะของตัวเลือกที่เป็นไปได้สำหรับการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่ เมื่อมีข้อ จำกัด ดังกล่าว โซลูชั่นเป็นไปไม่ได้ที่จะรับรองการพัฒนาขององค์กร โดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงทางเทคนิคและสังคม ก้าวที่เติบโตมากขึ้นเรื่อย ๆ สภาพแวดล้อมปัจจุบันต้องการให้องค์กรไม่เพียงแค่พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงเท่านั้น แต่ยังต้องสามารถผ่านมันไปได้ด้วย กล่าวอีกนัยหนึ่งคือจำเป็นต้องมีสมดุลไดนามิก แน่นอน เพื่อให้บรรลุความสมดุลดังกล่าว องค์กรต้องมีโครงสร้างที่ยืดหยุ่นเพียงพอ (แม้ว่าความยืดหยุ่นไม่ได้รับประกันความสามารถในการปรับตัว แต่ก็ยังจำเป็นเพื่อให้ได้รับความสามารถในการปรับตัว)

การสร้างโครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นหรือมีคุณค่าเป็นหนึ่งในงานที่เรียกว่า "สถาปัตยกรรมโครงสร้าง" การใช้คำศัพท์ที่ใช้ในสถาปัตยกรรม เราสามารถพูดได้ว่าบทคัดย่อนี้กำหนดแนวคิดหลักบนพื้นฐานของตัวเลือกต่างๆ สำหรับการแก้ปัญหาโครงสร้างองค์กรสามารถพัฒนาได้โดยไม่มีข้อจำกัดที่เกี่ยวข้องกับการแสดงภาพกราฟิก

ข้อเสียข้างต้นสามารถและควรเอาชนะด้วยการสร้างโครงสร้างองค์กรหลายมิติ โครงสร้างหลายมิติแสดงถึงหลักธรรมาภิบาลในระบอบประชาธิปไตย

โครงสร้างการควบคุมแบบลำดับชั้น

โครงสร้างการจัดการในองค์กรสมัยใหม่หลายแห่งถูกสร้างขึ้นตามหลักการของการจัดการที่กำหนดไว้ในต้นศตวรรษที่ยี่สิบ สูตรที่สมบูรณ์ที่สุดของหลักการเหล่านี้ถูกกำหนดโดย Max Weber นักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน (แนวคิดของระบบราชการที่มีเหตุผล):

• หลักการของลำดับชั้นของระดับการจัดการ ซึ่งแต่ละระดับล่างจะถูกควบคุมโดยระดับที่สูงกว่าและอยู่ภายใต้การควบคุม
• หลักการโต้ตอบของอำนาจและความรับผิดชอบของพนักงานระดับบริหารไปยังตำแหน่งของพวกเขาในลำดับชั้นซึ่งต่อจากนี้
• หลักการแบ่งงานออกเป็นหน้าที่และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของคนงานตามหน้าที่ที่ทำ หลักการของการทำให้เป็นทางการและการกำหนดมาตรฐานของกิจกรรมเพื่อให้มั่นใจว่าการปฏิบัติงานตามหน้าที่ของพนักงานมีความสม่ำเสมอและการประสานงานของงานต่างๆ
• หลักการของการปฏิบัติงานที่ไม่มีตัวตนโดยพนักงานในการปฏิบัติหน้าที่ที่เกิดขึ้น
• หลักการเลือกคุณสมบัติตามการจ้างงานและเลิกจ้างงานอย่างเคร่งครัดตามข้อกำหนดคุณสมบัติ

โครงสร้างองค์กรที่สร้างขึ้นตามหลักการเหล่านี้เรียกว่าโครงสร้างแบบลำดับชั้นหรือโครงสร้างระบบราชการ โครงสร้างที่พบมากที่สุดคือ เชิงเส้น - การทำงาน (โครงสร้างเชิงเส้น).

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น

พื้นฐานของโครงสร้างเชิงเส้นคือหลักการที่เรียกว่า "เหมือง" ของการก่อสร้างและความเชี่ยวชาญของกระบวนการจัดการตามระบบย่อยที่ใช้งานได้ขององค์กร (การตลาด การผลิต การวิจัยและพัฒนา การเงิน บุคลากร ฯลฯ) สำหรับแต่ละระบบย่อย ลำดับชั้นของบริการ ("ของฉัน") จะถูกสร้างขึ้น โดยเจาะทั่วทั้งองค์กรจากบนลงล่าง (ดูรูปที่ 1) ผลลัพธ์ของงานของแต่ละบริการจะได้รับการประเมินโดยตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงการปฏิบัติตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของพวกเขา ดังนั้นจึงมีการสร้างระบบแรงจูงใจและกำลังใจของพนักงาน ในเวลาเดียวกันผลลัพธ์สุดท้าย (ประสิทธิภาพและคุณภาพของงานขององค์กรโดยรวม) กลายเป็นเรื่องรองเนื่องจากเชื่อว่าบริการทั้งหมดไม่ทางใดก็ทางหนึ่งเพื่อให้ได้มา

รูปที่ 1 โครงสร้างการควบคุมเชิงเส้น

ข้อดีของโครงสร้างเชิงเส้น:

• ระบบที่ชัดเจนของความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันของหน้าที่และแผนก
• ระบบที่ชัดเจนของความสามัคคีในการบังคับบัญชา - ผู้นำคนหนึ่งมุ่งความสนใจไปที่การจัดการกระบวนการทั้งหมดที่มีเป้าหมายร่วมกัน
• ความรับผิดชอบที่ชัดเจน
• ปฏิกิริยาอย่างรวดเร็วของฝ่ายบริหารต่อคำสั่งโดยตรงจากผู้บังคับบัญชา

ข้อเสียของโครงสร้างเชิงเส้น:

• ขาดการเชื่อมโยงที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในการทำงานของผู้จัดการในเกือบทุกระดับ ปัญหาด้านการปฏิบัติงาน ("ปั่นป่วน") ครอบงำเหนือปัญหาเชิงกลยุทธ์
• แนวโน้มที่จะปิดล้อมและเปลี่ยนความรับผิดชอบในการแก้ปัญหาที่ต้องมีส่วนร่วมจากหลายแผนก
• ความยืดหยุ่นต่ำและการปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง
• เกณฑ์ประสิทธิภาพและคุณภาพของงานของหน่วยงานและองค์กรโดยรวมแตกต่างกัน
• แนวโน้มที่จะทำให้การประเมินประสิทธิภาพและคุณภาพของงานของหน่วยงานเป็นทางการมักจะนำไปสู่การเกิดขึ้นของบรรยากาศของความกลัวและความแตกแยก
• "ระดับการจัดการ" จำนวนมากระหว่างคนงานที่ผลิตผลิตภัณฑ์และผู้มีอำนาจตัดสินใจ
• โอเวอร์โหลดของผู้จัดการระดับบนสุด
• เพิ่มการพึ่งพาผลงานขององค์กรในด้านคุณสมบัติส่วนบุคคลและคุณภาพทางธุรกิจของผู้บริหารระดับสูง

บทสรุป:ในสภาพสมัยใหม่ข้อบกพร่องของโครงสร้างมีมากกว่าข้อดี โครงสร้างดังกล่าวไม่เข้ากันกับปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น - สำนักงานใหญ่

โครงสร้างองค์กรประเภทนี้คือการพัฒนาโครงสร้างเชิงเส้นตรง และออกแบบมาเพื่อขจัดข้อเสียเปรียบที่สำคัญที่สุดที่เกี่ยวข้องกับการขาดการเชื่อมโยงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โครงสร้างกองบัญชาการสายงานประกอบด้วยหน่วยเฉพาะทาง (สำนักงานใหญ่) ที่ไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจและจัดการหน่วยย่อยใดๆ แต่ช่วยเฉพาะผู้นำที่เกี่ยวข้องในการปฏิบัติหน้าที่บางอย่างเท่านั้น โดยหลักคือหน้าที่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการวิเคราะห์ มิฉะนั้น โครงสร้างนี้สอดคล้องกับโครงสร้างเชิงเส้น (รูปที่ 2)

รูปที่ 2 โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น - สำนักงานใหญ่

ข้อดีของโครงสร้างเชิงเส้น - พนักงาน:

• ลึกกว่าในเชิงเส้น การศึกษาประเด็นเชิงกลยุทธ์
• การขนถ่ายของผู้จัดการระดับสูง
• ความเป็นไปได้ในการดึงดูดที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก
• โครงสร้างดังกล่าวเป็นก้าวแรกที่ดีสู่โครงสร้างการจัดการอินทรีย์ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

ข้อเสียของโครงสร้างเชิงเส้น - พนักงาน:

• การกระจายความรับผิดชอบที่ชัดเจนไม่เพียงพอ เนื่องจากบุคคลที่เตรียมการตัดสินใจไม่ได้มีส่วนร่วมในการดำเนินการ
• แนวโน้มที่จะรวมศูนย์การจัดการที่มากเกินไป
• คล้ายกับโครงสร้างเชิงเส้นบางส่วน - อยู่ในรูปแบบที่อ่อนแอ

บทสรุป:โครงสร้างเชิงเส้น - พนักงานอาจเป็นขั้นตอนกลางที่ดีในการเปลี่ยนจากโครงสร้างเชิงเส้นไปเป็นโครงสร้างที่มีประสิทธิภาพมากกว่า โครงสร้างนี้ช่วยให้แม้ในขอบเขตที่จำกัด สามารถรวบรวมแนวคิดของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ได้

โครงสร้างการจัดการกอง

ในตอนท้ายของยุค 20 ความต้องการแนวทางใหม่ในการจัดการองค์กรมีความชัดเจน ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในขนาดขององค์กร ความหลากหลายของกิจกรรม (การกระจายความเสี่ยง) และความซับซ้อนของกระบวนการทางเทคโนโลยีในการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก สิ่งแวดล้อม. ในเรื่องนี้ โครงสร้างการจัดการแบบแบ่งกลุ่มเริ่มปรากฏขึ้น โดยหลักแล้วในองค์กรขนาดใหญ่ ซึ่งเริ่มให้หน่วยการผลิตเป็นอิสระบางส่วน ทิ้งกลยุทธ์การพัฒนา การวิจัยและพัฒนา นโยบายการเงินและการลงทุน ฯลฯ ให้กับฝ่ายบริหารของบริษัท ในโครงสร้างประเภทนี้ มีความพยายามที่จะรวมการประสานงานจากส่วนกลางและการควบคุมกิจกรรมเข้ากับการจัดการแบบกระจายอำนาจ จุดสูงสุดของการแนะนำโครงสร้างการจัดการกองพลเกิดขึ้นในยุค 60 - 70 (รูปที่ 3)

รูปที่ 3 โครงสร้างการจัดการกอง

บุคคลสำคัญในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างแบบกองพลไม่ใช่หัวหน้าแผนกปฏิบัติการอีกต่อไป แต่เป็นผู้จัดการที่เป็นหัวหน้าแผนกการผลิต (แผนก) โครงสร้างตามแผนกตามกฎจะดำเนินการตามเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่ง: โดยผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น (ผลิตภัณฑ์หรือบริการ) - ความเชี่ยวชาญด้านผลิตภัณฑ์ โดยเน้นผู้บริโภคบางกลุ่ม - เฉพาะผู้บริโภค; ในพื้นที่ให้บริการ - ความเชี่ยวชาญระดับภูมิภาค ในประเทศของเรา โครงสร้างการจัดการที่คล้ายกันได้รับการแนะนำอย่างกว้างขวางตั้งแต่ยุค 60 ในรูปแบบของการสร้างสมาคมการผลิต

ข้อดีของโครงสร้างแบบหาร:

• มันให้การจัดการขององค์กรที่มีความหลากหลายด้วยจำนวนพนักงานทั้งหมดตามคำสั่งของหลายแสนคนและหน่วยงานที่อยู่ห่างไกลจากอาณาเขต
• ให้ความยืดหยุ่นที่มากขึ้นและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมขององค์กรได้เร็วกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับพนักงานแบบเส้นตรงและแบบเส้นตรง
• เมื่อขยายขอบเขตของความเป็นอิสระของหน่วยงานพวกเขากลายเป็น "ศูนย์กำไร" ทำงานอย่างแข็งขันเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของการผลิต
• ความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างการผลิตและผู้บริโภค

ข้อเสียของโครงสร้างการแบ่งส่วน:

• "พื้น" จำนวนมากในแนวดิ่งของการจัดการ ระหว่างคนงานและผู้จัดการฝ่ายผลิตของหน่วยงาน - ระดับการจัดการ 3 ระดับขึ้นไป ระหว่างคนงานและผู้บริหารของ บริษัท - 5 ระดับขึ้นไป
• การแยกโครงสร้างสำนักงานใหญ่ของแผนกต่างๆ จากสำนักงานใหญ่ของบริษัท
• การเชื่อมต่อหลักเป็นแนวตั้ง ดังนั้น ข้อเสียทั่วไปของโครงสร้างแบบลำดับชั้นยังคงมีอยู่ - เทปสีแดง ความแออัดของผู้จัดการ การโต้ตอบที่ไม่ดีในการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับแผนก ฯลฯ
• การทำงานซ้ำซ้อนบน "พื้น" ที่แตกต่างกันและเป็นผลให้ - ค่าใช้จ่ายสูงมากสำหรับการบำรุงรักษาโครงสร้างการจัดการ

ในแผนกตามกฎโครงสร้างสำนักงานใหญ่เชิงเส้นหรือเชิงเส้นที่มีข้อบกพร่องทั้งหมดจะถูกรักษาไว้

บทสรุป:ข้อดีของโครงสร้างแบบแบ่งส่วนมีมากกว่าข้อเสียเฉพาะในช่วงที่มีการดำรงอยู่ค่อนข้างคงที่ในสภาพแวดล้อมที่ไม่เสถียรพวกมันเสี่ยงที่จะทำซ้ำชะตากรรมของไดโนเสาร์ ด้วยโครงสร้างนี้ เป็นไปได้ที่จะรวบรวมแนวคิดส่วนใหญ่ของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่

โครงสร้างการจัดการแบบอินทรีย์

โครงสร้างการจัดการแบบออร์แกนิกหรือแบบปรับเปลี่ยนได้เริ่มพัฒนาขึ้นในช่วงปลายยุค 70 เมื่อในด้านหนึ่ง การสร้างตลาดระหว่างประเทศสำหรับสินค้าและบริการได้เพิ่มการแข่งขันที่รุนแรงขึ้นอย่างรวดเร็วระหว่างองค์กรและชีวิตที่ต้องการจากองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงและคุณภาพของงานและ การตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาด และในทางกลับกัน โครงสร้างแบบลำดับชั้นไม่สามารถปฏิบัติตามเงื่อนไขเหล่านี้ได้ชัดเจน คุณสมบัติหลักของโครงสร้างการจัดการแบบออร์แกนิกคือความสามารถในการเปลี่ยนรูปแบบโดยปรับให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลง โครงสร้างประเภทนี้คือ การออกแบบ, เมทริกซ์ (กำหนดเป้าหมายด้วยโปรแกรม), รูปแบบของโครงสร้างกลุ่ม . เมื่อแนะนำโครงสร้างเหล่านี้จำเป็นต้องเปลี่ยนความสัมพันธ์ระหว่างแผนกขององค์กรพร้อม ๆ กัน อย่างไรก็ตาม หากยังคงรักษาระบบการวางแผน การควบคุม การกระจายทรัพยากร รูปแบบความเป็นผู้นำ วิธีการจูงใจพนักงาน และไม่สนับสนุนความต้องการของพนักงานในการพัฒนาตนเอง ผลของการแนะนำโครงสร้างดังกล่าวอาจเป็นผลในทางลบ

โครงสร้างการจัดการกองพลน้อย (ข้ามสายงาน)

พื้นฐานของโครงสร้างการจัดการนี้คือการจัดการทำงานในกลุ่มทำงาน (ทีม) รูปแบบขององค์กรกองพลน้อยของงานเป็นรูปแบบองค์กรที่ค่อนข้างโบราณ แต่ก็เพียงพอที่จะระลึกถึงงานศิลปะของคนงาน แต่จากยุค 80 เท่านั้นที่การใช้งานอย่างแข็งขันเริ่มต้นขึ้นในฐานะโครงสร้างการจัดการองค์กรในหลาย ๆ ด้านตรงข้ามกับประเภทลำดับชั้นของ โครงสร้าง หลักการสำคัญขององค์กรการจัดการดังกล่าวคือ:

• งานอิสระของคณะทำงาน (ทีม);
• การตัดสินใจอย่างอิสระโดยคณะทำงานและการประสานงานกิจกรรมในแนวราบ
• การเปลี่ยนความสัมพันธ์ในการบริหารที่เข้มงวดของระบบราชการด้วยความสัมพันธ์ที่ยืดหยุ่น
• การมีส่วนร่วมของพนักงานจากหน่วยงานต่าง ๆ ในการพัฒนาและแก้ไขปัญหา

หลักการเหล่านี้ทำลายการกระจายตัวของพนักงานอย่างเข้มงวดด้วยการผลิต วิศวกรรม เศรษฐกิจ และการบริการด้านการจัดการ ซึ่งมีอยู่ในโครงสร้างแบบลำดับชั้น ซึ่งสร้างระบบที่แยกออกมาโดยมีเป้าหมายและความสนใจของตนเอง

ในองค์กรที่สร้างขึ้นตามหลักการเหล่านี้ หน่วยงานสามารถรักษาไว้ได้ (รูปที่ 4) หรือไม่มีอยู่ (รูปที่ 4) ในกรณีแรก พนักงานอยู่ภายใต้การบังคับบัญชาสองครั้ง - ฝ่ายบริหาร (สำหรับหัวหน้าหน่วยงานที่พวกเขาทำงาน) และหน้าที่ (ถึงหัวหน้าคณะทำงานหรือทีมที่ตนเป็นสมาชิก) รูปแบบองค์กรนี้เรียกว่า ข้ามสายงาน , ในหลาย ๆ ด้านมันใกล้เคียงกับ เมทริกซ์ . ในกรณีที่สอง ไม่มีหน่วยทำงานเช่นนี้ เราจะเรียกมันว่าเหมาะสม กองพลน้อย . แบบฟอร์มนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในองค์กร การจัดการโครงการ .

รูปที่ 4 โครงสร้างองค์กรข้ามสายงาน

รูปที่ 5 โครงสร้างองค์กรประกอบด้วยคณะทำงาน (กองพลน้อย)

ประโยชน์ของโครงสร้างกองพลน้อย (ข้ามสายงาน):

• การลดเครื่องมือในการบริหาร การเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการ
• การใช้บุคลากรที่ยืดหยุ่น ความรู้และความสามารถ
• การทำงานเป็นกลุ่มทำให้เกิดเงื่อนไขในการพัฒนาตนเอง
• ความเป็นไปได้ของการใช้วิธีการที่มีประสิทธิภาพในการวางแผนและการจัดการ
• ลดความต้องการทั่วไป

ข้อเสียของโครงสร้างกองพลน้อย (ข้ามสายงาน):

• ภาวะแทรกซ้อนของการมีปฏิสัมพันธ์ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับโครงสร้างข้ามสายงาน);
• ความยากลำบากในการประสานงานการทำงานของแต่ละทีม
• คุณสมบัติและความรับผิดชอบสูงของบุคลากร
• ความต้องการด้านการสื่อสารสูง

บทสรุป:โครงสร้างองค์กรรูปแบบนี้มีประสิทธิภาพสูงสุดในองค์กรที่มีคุณวุฒิผู้เชี่ยวชาญระดับสูงพร้อมอุปกรณ์ทางเทคนิคที่ดี โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อใช้ร่วมกับการบริหารโครงการ นี่เป็นหนึ่งในประเภทของโครงสร้างองค์กรที่แนวคิดของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่เป็นตัวเป็นตนอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด

โครงสร้างการบริหารโครงการ

หลักการพื้นฐานของการสร้างโครงสร้างโครงการคือแนวคิดของโครงการ ซึ่งเข้าใจว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่มีจุดประสงค์ในระบบ ตัวอย่างเช่น การพัฒนาและการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ การก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวก ฯลฯ . กิจกรรมขององค์กรถือเป็นชุดของโครงการต่อเนื่องซึ่งแต่ละโครงการมีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่แน่นอน สำหรับแต่ละโครงการ มีการจัดสรรทรัพยากรแรงงาน การเงิน อุตสาหกรรม ฯลฯ ซึ่งจัดการโดยผู้จัดการโครงการ แต่ละโครงการมีโครงสร้างของตนเอง และการจัดการโครงการรวมถึงการกำหนดเป้าหมาย การสร้างโครงสร้าง การวางแผนและการจัดการงาน และการประสานงานการดำเนินการของนักแสดง หลังจากโครงการเสร็จสมบูรณ์ โครงสร้างโครงการจะแยกส่วน ส่วนประกอบ รวมถึงพนักงาน ย้ายไปที่โครงการใหม่หรือลาออก (หากพวกเขาทำงานตามสัญญา) ในรูปแบบโครงสร้างการจัดการโครงการสามารถสอดคล้องกับ กองพลน้อย (ข้ามสายงาน) โครงสร้างและ โครงสร้างการแบ่งส่วน ซึ่งไม่มีแผนกหนึ่ง (แผนก) ถาวร แต่สำหรับระยะเวลาของโครงการ

ประโยชน์ของโครงสร้างการจัดการโครงการ:

• ความยืดหยุ่นสูง
• การลดจำนวนบุคลากรในการบริหารเมื่อเปรียบเทียบกับโครงสร้างแบบลำดับชั้น

ข้อเสียของโครงสร้างการจัดการโครงการ:

• ข้อกำหนดคุณสมบัติที่สูงมาก คุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของผู้จัดการโครงการ ซึ่งไม่เพียงต้องจัดการทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตโครงการเท่านั้น แต่ยังต้องคำนึงถึงตำแหน่งของโครงการในเครือข่ายโครงการของบริษัทด้วย
• การกระจายตัวของทรัพยากรระหว่างโครงการ
• ความซับซ้อนของการโต้ตอบของโครงการจำนวนมากในบริษัท
• ความซับซ้อนของกระบวนการพัฒนาองค์กรโดยรวม

บทสรุป:ข้อดีมีมากกว่าข้อเสียในองค์กรที่มีโครงการพร้อมกันจำนวนน้อย ความเป็นไปได้ของการนำหลักการของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ไปใช้นั้นพิจารณาจากรูปแบบของการจัดการโครงการ

โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ (โปรแกรม - เป้าหมาย)

โครงสร้างดังกล่าวเป็นโครงสร้างเครือข่ายที่สร้างขึ้นบนหลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้บริหารสองคน: ในด้านหนึ่งไปยังหัวหน้าโดยตรงของบริการการทำงานซึ่งให้บุคลากรและความช่วยเหลือด้านเทคนิคแก่ผู้จัดการโครงการในทางกลับกันให้กับโครงการ หรือผู้จัดการโปรแกรมเป้าหมายซึ่งได้รับมอบอำนาจที่จำเป็นในการดำเนินการตามขั้นตอนการจัดการ กับองค์กรดังกล่าว ผู้จัดการโครงการโต้ตอบกับผู้ใต้บังคับบัญชา 2 กลุ่ม: กับสมาชิกถาวรของทีมโครงการและกับพนักงานอื่น ๆ ในแผนกหน้าที่รายงานต่อเขาชั่วคราวและในประเด็นที่จำกัด ในเวลาเดียวกัน การอยู่ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าส่วนย่อย แผนก และบริการโดยตรงยังคงรักษาไว้ สำหรับกิจกรรมที่มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่ชัดเจน จะมีการจัดทำโครงการสำหรับกิจกรรมต่อเนื่อง - โปรแกรมเป้าหมาย ในองค์กร ทั้งโครงการและโปรแกรมเป้าหมายสามารถอยู่ร่วมกันได้ ตัวอย่างของโครงสร้างการจัดการเป้าหมายโปรแกรมเมทริกซ์ (โตโยต้า) แสดงในรูปที่ 6. โครงสร้างนี้เสนอโดย Kaori Ishikawa ในยุค 70 และด้วยการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย ยังคงใช้งานได้ในปัจจุบัน ไม่เพียงแต่ที่ Toyota แต่ยังรวมถึงบริษัทอื่นๆ ทั่วโลกด้วย

โปรแกรมเป้าหมายได้รับการจัดการที่โตโยต้าผ่านคณะกรรมการสายงาน ตัวอย่างเช่น เมื่อสร้างคณะกรรมการสายงานด้านการประกันคุณภาพ ตัวแทนฝ่ายบริหารคุณภาพที่ได้รับมอบอำนาจจะได้รับการแต่งตั้งให้เป็นประธานคณะกรรมการ จากการปฏิบัติของโตโยต้า จำนวนกรรมการไม่ควรเกินห้าคน คณะกรรมการประกอบด้วยพนักงานฝ่ายประกันคุณภาพและพนักงานแผนกอื่น 1-2 คน คณะกรรมการแต่ละคณะมีสำนักเลขาธิการและแต่งตั้งเลขานุการเพื่อดำเนินธุรกิจ ประเด็นหลักจะได้รับการพิจารณาโดยคณะกรรมการในการประชุมประจำเดือน คณะกรรมการยังสามารถสร้างกลุ่มที่ทำงานในแต่ละโครงการ คณะกรรมการคุณภาพกำหนดสิทธิและหน้าที่ของทุกแผนกที่เกี่ยวข้องกับปัญหาด้านคุณภาพและกำหนดระบบความสัมพันธ์ของพวกเขา เป็นประจำทุกเดือน คณะกรรมการคุณภาพจะวิเคราะห์ตัวบ่งชี้การประกันคุณภาพและทำความเข้าใจสาเหตุของการร้องเรียน หากมี ในขณะเดียวกัน คณะกรรมการไม่รับผิดชอบต่อการประกันคุณภาพ งานนี้ได้รับการแก้ไขโดยตรงโดยแต่ละแผนกภายในกรอบโครงสร้างแนวตั้ง ความรับผิดชอบของคณะกรรมการคือการรวมโครงสร้างแนวตั้งและแนวนอนเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของทั้งองค์กร

รูปที่ 6 โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ที่ Toyota

ข้อดีของโครงสร้างเมทริกซ์:

• การวางแนวทางที่ดีขึ้นสำหรับเป้าหมายและความต้องการของโครงการ (หรือโปรแกรม)
• การจัดการประจำวันที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ความสามารถในการลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร
• การใช้บุคลากรขององค์กรอย่างยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพ ความรู้พิเศษ และความสามารถของพนักงาน
• ความเป็นอิสระของทีมงานโครงการหรือคณะกรรมการโครงการมีส่วนช่วยในการพัฒนาทักษะการตัดสินใจ วัฒนธรรมการบริหาร และทักษะทางวิชาชีพระหว่างพนักงาน
• ปรับปรุงการควบคุมงานส่วนบุคคลของโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย
• งานใด ๆ ที่เป็นทางการขององค์กรได้รับการแต่งตั้งหนึ่งคน - "ต้นแบบ" ของกระบวนการซึ่งทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางของความเข้มข้นของประเด็นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย
• เวลาตอบสนองความต้องการของโครงการหรือโปรแกรมจะลดลง เนื่องจากมีการสร้างการสื่อสารในแนวนอนและศูนย์การตัดสินใจเพียงแห่งเดียว

ข้อเสียของโครงสร้างเมทริกซ์:

• ความยากลำบากในการกำหนดความรับผิดชอบที่ชัดเจนสำหรับการทำงานตามคำแนะนำของหน่วยงานและตามคำแนะนำของโครงการหรือโปรแกรม (ผลที่ตามมาของการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง)
• ความจำเป็นในการตรวจสอบอัตราส่วนของทรัพยากรที่จัดสรรให้กับแผนกและโปรแกรมหรือโครงการอย่างต่อเนื่อง
• ข้อกำหนดสูงสำหรับคุณสมบัติ คุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของพนักงานที่ทำงานเป็นกลุ่ม ความจำเป็นในการฝึกอบรม
• สถานการณ์ความขัดแย้งบ่อยครั้งระหว่างหัวหน้าแผนกและโครงการหรือโปรแกรม
• ความเป็นไปได้ของการละเมิดกฎและมาตรฐานที่ใช้ในหน่วยงานเนื่องจากการแยกพนักงานที่เข้าร่วมในโครงการหรือโปรแกรมออกจากหน่วยงานของตน

บทสรุป:การแนะนำโครงสร้างเมทริกซ์มีผลดีในองค์กรที่มีระดับสูงเพียงพอของวัฒนธรรมองค์กรและคุณสมบัติของพนักงาน มิฉะนั้น การจัดการอาจไม่เป็นระเบียบ (ที่โตโยต้า การแนะนำโครงสร้างเมทริกซ์ใช้เวลาประมาณ 10 ปี) ประสิทธิภาพของการดำเนินการตามแนวคิดของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ในโครงสร้างดังกล่าวได้รับการพิสูจน์โดยการปฏิบัติของโตโยต้า

โครงสร้างองค์กรหลายมิติ

องค์กรใดเป็นระบบที่มีจุดมุ่งหมาย ในระบบดังกล่าว มีการแบ่งงานตามหน้าที่ระหว่างปัจเจกบุคคล (หรือ องค์ประกอบ)จุดประสงค์ที่เกี่ยวข้องกับการเลือกเป้าหมายหรือผลลัพธ์ที่ต้องการและหมายถึง ( แนวปฏิบัติ). พฤติกรรมหนึ่งหรืออีกแนวหนึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้ทรัพยากรบางอย่าง ( ปริมาณอินพุต) เพื่อผลิตสินค้าและให้บริการ ( ปริมาณผลผลิต) ซึ่งสำหรับผู้บริโภคควรมีมูลค่ามากกว่าทรัพยากรที่ใช้ ทรัพยากรที่ใช้ ได้แก่ แรงงาน วัสดุ พลังงาน กำลังการผลิต และเงินสด สิ่งนี้ใช้ได้กับองค์กรภาครัฐและเอกชนอย่างเท่าเทียมกัน

ตามเนื้อผ้า โครงสร้างองค์กรครอบคลุมความสัมพันธ์สองประเภท:

ความรับผิดชอบ(ใครรับผิดชอบอะไร) และ การอยู่ใต้บังคับบัญชา(ใครรายงานใคร) องค์กรที่มีโครงสร้างดังกล่าวสามารถแสดงเป็นต้นไม้ได้ในขณะที่ ความรับผิดชอบถูกแทนด้วยสี่เหลี่ยมซึ่งตำแหน่งสัมพัทธ์ซึ่งแสดง ระดับอำนาจและเส้นที่เชื่อมสี่เหลี่ยมเหล่านี้คือ การกระจายอำนาจ. อย่างไรก็ตาม การแสดงโครงสร้างองค์กรดังกล่าวไม่มีข้อมูลใด ๆ เกี่ยวกับค่าใช้จ่ายและด้วยความช่วยเหลือที่องค์กรสามารถจัดการเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์บางอย่างได้ ในเวลาเดียวกัน คำอธิบายที่ให้ข้อมูลมากขึ้นของโครงสร้างองค์กร ซึ่งสามารถเป็นพื้นฐานสำหรับวิธีการจัดโครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นมากขึ้น สามารถรับได้บนพื้นฐานของเมทริกซ์เช่น ต้นทุน - ผลผลิตหรือพิมพ์ หมายถึง - สิ้นสุด. มาอธิบายเรื่องนี้ด้วยตัวอย่างของบริษัทเอกชนทั่วไปที่ผลิตสินค้าบางอย่าง

ข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นสามารถนำมาใช้เพื่อกำหนดเป้าหมายขององค์กรได้ ตัวอย่างเช่น คุณสามารถจำแนกผลิตภัณฑ์ตามประเภทหรือลักษณะคุณภาพได้ องค์ประกอบของโครงสร้างที่รับผิดชอบในการสร้างความมั่นใจในการผลิตผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการโดยผู้บริโภคภายนอกองค์กรเรียกว่า โปรแกรมและเขียนแทนด้วย P1, P2, . . , ปร. เงินทุนที่ใช้โดยโปรแกรม (หรือกิจกรรม) โดยทั่วไปสามารถแบ่งออกเป็น การดำเนินงานและ บริการ

การดำเนินการ- เป็นกิจกรรมประเภทหนึ่งที่ส่งผลโดยตรงต่อลักษณะของผลิตภัณฑ์หรือความพร้อมจำหน่ายสินค้า การดำเนินงานทั่วไป (O1, O2, . . . , Om) คือ การซื้อวัตถุดิบ การขนส่ง การผลิต การจัดจำหน่ายและการตลาดของผลิตภัณฑ์

บริการเป็นกิจกรรมที่จำเป็นในการสนับสนุนโปรแกรมหรือดำเนินการ บริการทั่วไป (S1, S2, . . . , Sn) เป็นงานที่ดำเนินการโดยแผนกต่างๆ เช่น การบัญชี การประมวลผลข้อมูล บริการด้านเทคนิค ข้อพิพาทแรงงาน การเงิน ทรัพยากรบุคคล บริการทางกฎหมาย

กิจกรรมดำเนินการภายในกรอบของโปรแกรมและภายในกรอบการดำเนินการสำหรับการนำไปใช้งาน ดังรูป 7 และ 8 ผลลัพธ์ของกิจกรรมแต่ละประเภทสามารถนำมาใช้โดยตรงกับกิจกรรมประเภทเดียวกัน โปรแกรม และกิจกรรมประเภทอื่น ๆ เช่นเดียวกับผู้บริหารและผู้บริโภคภายนอก

โปรแกรมทั่วไปอาจแบ่งออกเป็นส่วนบุคคล ตัวอย่างเช่น ตามประเภทของผู้บริโภค (อุตสาหกรรมหรือบุคคล) พื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่จัดหาหรือให้บริการ ตามประเภทของผลิตภัณฑ์ ฯลฯ ในทางกลับกัน โปรแกรมส่วนตัวก็สามารถแบ่งย่อยเพิ่มเติมได้เช่นกัน

โปรแกรม / กิจกรรม	P1	R2	. . .	Rk
การดำเนินงาน Q1
การดำเนินงาน Q2
. . . .
ปฏิบัติการ Qm
บริการ S1
บริการ S2
. . . .
บริการ SM

รูปที่ 7 แผนผังปฏิสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมและโปรแกรม

ฝ่ายผู้บริโภค / ฝ่ายผู้บริโภค	การดำเนินการ Q1	การดำเนินการ Q2	. . . .	การดำเนินการ Qm	บริการ S1	S2	. . . .	sn
การดำเนินงาน Q1
การดำเนินงาน Q2
ปฏิบัติการ Qm
บริการ S1
บริการ S2
. . . .
เอสเอ็น เซอร์วิส

ข้าว. 8. แผนผังปฏิสัมพันธ์ของกิจกรรม

ในทำนองเดียวกัน คุณสามารถเจาะลึกประเภทของกิจกรรมของกิจกรรมได้ ตัวอย่างเช่น การดำเนินการผลิตของผลิตภัณฑ์อาจรวมถึงการผลิตชิ้นส่วน การประกอบ และการประกอบ ซึ่งแต่ละส่วนอาจแบ่งออกเป็นการดำเนินการย่อยๆ

หากจำนวนของโปรแกรมและกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุน (การดำเนินงานและบริการ) มีขนาดใหญ่มากจนผู้จัดการไม่สามารถประสานงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อาจจำเป็นต้องมีผู้ประสานงานภายในหน้าที่การจัดการที่เฉพาะเจาะจง (รูปที่ 9) แต่ละแนวปฏิบัติการอาจต้องการผู้ประสานงานหรือหน่วยประสานงานมากกว่าหนึ่งคน กรณีมีผู้ประสานงานมากเกินไป ให้ใช้ผู้ประสานงานหรือหน่วยประสานงานที่สูงกว่า ( ในบริบทนี้ “การประสานงาน” หมายถึง อย่างแม่นยำการประสานงาน แต่ไม่การจัดการ). เพื่อดำเนินการประสานงานกลุ่มที่ประกอบด้วยหัวหน้าแผนกประสานงานและผู้นำก็เพียงพอแล้ว

รูปที่ 9 โครงสร้างการประสานงานในองค์กรขนาดใหญ่

โปรแกรมตลอดจนหน่วยการทำงานมีข้อกำหนดบางประการ โปรแกรมและหน่วยการทำงานอาจจัดกลุ่มตามผลิตภัณฑ์ ประเภทลูกค้า พื้นที่ทางภูมิศาสตร์ ฯลฯ หากมีลูกค้าจำนวนมากเกินไปและมีการกระจายตัวสูงสำหรับโปรแกรม แหกคอกการใช้ลักษณะของที่ตั้งทางภูมิศาสตร์เป็นมิติเพิ่มเติมของโครงร่างเชิงปริมาตรของโครงสร้างองค์กร (รูปที่ 10) ในกรณีนี้มีความจำเป็น ในตัวแทนภูมิภาคซึ่งมีหน้าที่ปกป้องผลประโยชน์ของผู้ที่บริโภคผลิตภัณฑ์หรือได้รับผลกระทบจากกิจกรรมขององค์กรโดยรวม ตัวแทนระดับภูมิภาคมีบทบาทเป็นตัวกลางภายนอกที่สามารถประเมินโครงการและกิจกรรมต่างๆ ขององค์กรในแต่ละภูมิภาคจากมุมมองของผู้ที่มีความสนใจที่พวกเขาเป็นตัวแทน ในอนาคต หน่วยงานกำกับดูแล ผู้ประสานงาน และหัวหน้าแผนกสามารถใช้ข้อมูลนี้ได้ เมื่อได้รับข้อมูลดังกล่าวพร้อมกันจากตัวแทนระดับภูมิภาคทั้งหมด ผู้จัดการจะได้รับภาพที่สมบูรณ์ของประสิทธิภาพของโปรแกรมของตนทั่วทั้งพื้นที่ให้บริการและในแต่ละภูมิภาค ซึ่งช่วยให้เขาแจกจ่ายทรัพยากรที่มีอยู่ตามภูมิภาคต่างๆ ได้อย่างมีเหตุผลมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ไม่ได้เป็นเพียงเกณฑ์เดียวในการจัดกิจกรรมของตัวกลางภายนอก อาจใช้เกณฑ์อื่นๆ ตัวอย่างเช่น องค์กรที่จัดหาน้ำมันหล่อลื่นให้กับอุตสาหกรรมต่างๆ ขอแนะนำให้มีตัวแทนไม่ใช่ตามภูมิภาค แต่แยกตามอุตสาหกรรม (อาจเป็นยานยนต์ การบินและอวกาศ การสร้างเครื่องมือกล และอุตสาหกรรมอื่นๆ) องค์กรบริการสาธารณะอาจกำหนดความรับผิดชอบของตัวแทนตามลักษณะทางเศรษฐกิจและสังคมของผู้ใช้

รูปที่ 10 โครงสร้างองค์กร 3 มิติ

การแบ่งปันความรับผิดชอบองค์กร "หลายมิติ" ที่พิจารณาแล้วมีบางอย่างที่เหมือนกันกับที่เรียกว่า "องค์กรเมทริกซ์" อย่างไรก็ตาม อย่างหลังมักจะเป็นสองมิติและขาดคุณสมบัติที่สำคัญหลายประการของโครงสร้างองค์กรที่พิจารณา โดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของเงินทุน นอกจากนี้ ทุกคนมีข้อเสียเหมือนกัน: พนักงานของหน่วยงานต่างๆ อยู่ในการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง ซึ่งตามกฎแล้วจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์ ข้อบกพร่องนี้มักพบเห็นได้ทั่วไปในองค์กรเมทริกซ์ซึ่งเป็นสาเหตุของสิ่งที่เรียกว่า "โรคจิตเภทจากการทำงาน"
โครงสร้างองค์กรหลายมิติไม่ก่อให้เกิดปัญหาในองค์กรเมทริกซ์ ในองค์กรหลายมิติ บุคลากรของหน่วยปฏิบัติงานที่ผู้จัดการโปรแกรมซื้อเอาต์พุตจะได้รับการปฏิบัติเสมือนเป็นลูกค้าภายนอกและรับผิดชอบเฉพาะกับผู้จัดการหน่วยปฏิบัติการเท่านั้น อย่างไรก็ตาม เมื่อประเมินกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา หัวหน้าหน่วยงาน ควรใช้การประเมินคุณภาพของงานที่ได้รับจากผู้จัดการโครงการ ตำแหน่งของผู้นำทีมหน่วยงานที่ทำงานให้กับโปรแกรมนั้นเหมือนกับตำแหน่งผู้จัดการโครงการในบริษัทก่อสร้างและที่ปรึกษา เขาไม่มีความแน่นอนว่าใครเป็นเจ้าของ แต่เขาต้องจัดการกับเขาในฐานะลูกค้า

เอ็ม โครงสร้างองค์กรหลายมิติและการจัดหาเงินทุนของโครงการโดยทั่วไปแล้ว (หรือแบบดั้งเดิม) การจัดหาเงินทุนของโปรแกรมเป็นเพียงวิธีการเตรียมการประมาณการต้นทุนสำหรับแผนกและโปรแกรมการทำงานเท่านั้น มันไม่เกี่ยวกับการจัดหาทรัพยากรและทางเลือกสำหรับหน่วยโปรแกรม หรือการกำหนดให้หน่วยปฏิบัติงานเพื่อพิชิตตลาดภายในและภายนอกองค์กรอย่างอิสระ กล่าวโดยสรุป เงินทุนของโปรแกรมโดยทั่วไปไม่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของโครงสร้างองค์กร และไม่ส่งผลต่อความยืดหยุ่น วิธีการแจกจ่ายเงินทุนระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ นี้รับประกันเฉพาะการดำเนินการของโปรแกรม ในขณะที่ให้ประสิทธิภาพมากกว่าการคิดต้นทุนปกติสำหรับการใช้งาน โครงสร้างองค์กรหลายมิติช่วยให้คุณสามารถรักษาข้อดีทั้งหมดของวิธีการจัดหาเงินทุนแบบดั้งเดิมและนอกจากนี้ยังมีอีกจำนวนหนึ่ง

ประโยชน์ของโครงสร้างองค์กรหลายมิติ

โครงสร้างองค์กรหลายมิติช่วยให้คุณเพิ่มความยืดหยุ่นขององค์กรและความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขภายในและภายนอก ซึ่งทำได้โดยการแบ่งองค์กรออกเป็นหน่วยที่สามารถดำรงชีวิตได้ขึ้นอยู่กับความสามารถในการผลิตสินค้าที่มีราคาที่สามารถแข่งขันได้ซึ่งเป็นที่ต้องการและให้บริการที่ผู้บริโภคต้องการ โครงสร้างนี้สร้างตลาดภายในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นส่วนตัวหรือสาธารณะ เชิงพาณิชย์หรือไม่แสวงหาผลกำไร (ไม่แสวงหาผลกำไร) และช่วยเพิ่มความสามารถในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าทั้งภายในและภายนอก เนื่องจากหน่วยโครงสร้างของ "หลายมิติ" ค่อนข้างเป็นอิสระจากกัน จึงสามารถขยาย ลดน้อยลง ขจัดออก หรือเปลี่ยนแปลงได้ไม่ว่าด้วยวิธีใด ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของแต่ละแผนกไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ที่คล้ายคลึงกันของแผนกอื่น ซึ่งทำให้ฝ่ายบริหารประเมินและควบคุมกิจกรรมของแผนกได้ง่ายขึ้น แม้แต่งานของผู้บริหารก็สามารถประเมินได้ด้วยตนเองในทุกด้านของกิจกรรม

โครงสร้างหลายมิติกีดกันระบบราชการโดยป้องกันไม่ให้หน่วยงานหรือโปรแกรมตกเป็นเหยื่อของหน่วยบริการ ซึ่งบางครั้งขั้นตอนก็กลายเป็นจุดจบในตัวเองและเป็นอุปสรรคต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ลูกค้าภายในและภายนอกองค์กรควบคุมผู้ให้บริการผลิตภัณฑ์และบริการภายใน ซัพพลายเออร์ไม่เคยควบคุมผู้บริโภค องค์กรดังกล่าวมุ่งไปสู่จุดสิ้นสุดมากกว่าวิธีการ ในขณะที่ระบบราชการมีลักษณะเฉพาะโดยการอยู่ใต้บังคับบัญชาของปลายสู่หมายถึง

ข้อเสียของโครงสร้างองค์กรหลายมิติ

อย่างไรก็ตาม โครงสร้างองค์กรหลายมิติ แม้ว่าจะปราศจากข้อบกพร่องที่มีนัยสำคัญบางอย่างในองค์กรประเภทปกติ แต่ก็ยังไม่สามารถขจัดข้อบกพร่องทั้งหมดได้อย่างสมบูรณ์ ด้วยตัวของมันเอง องค์กรที่มีโครงสร้างดังกล่าวไม่ได้รับประกันว่างานที่มีความหมายและน่าสนใจในระดับที่ต่ำกว่า แต่อำนวยความสะดวกในการประยุกต์ใช้แนวคิดใหม่ ๆ ที่มีส่วนช่วยในการปรับปรุง

การแนะนำโครงสร้างองค์กรหลายมิติในองค์กรไม่ใช่วิธีเดียวที่จะเพิ่มความยืดหยุ่นขององค์กรและความอ่อนไหวต่อการเปลี่ยนแปลงในเงื่อนไข แต่การศึกษาอย่างจริงจังเกี่ยวกับเรื่องนี้ช่วยให้คุณ "เพิ่มความยืดหยุ่น" ของความคิดของผู้คนเกี่ยวกับความสามารถ ขององค์กรต่างๆ เป็นสถานการณ์ที่ควรนำไปสู่การเกิดขึ้นของโครงสร้างองค์กรใหม่ที่ล้ำหน้ายิ่งขึ้น