Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем.

Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение. Эти процессы также могут быть обусловлены внешним влиянием, в том числе и целенаправленным. Извне на организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.

Культура организации содержит как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

1. Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.
2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.
3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.
4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.
5. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
6. Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.
7. Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.

Люди с разными, особенно в национальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находится под мощным воздействием национального фактора.

Г. Хофстид сформулировал пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры:

• По дистанции власти (ДВ), определяемой отношением к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью.
• По роли индивидуалистского начала (ИН), характеризующегося теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку.
• По степени неприятия неопределенности (НН), стремления ее избежать с помощью правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.
• По степени ориентированности на будущее (ОБ). Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накоплением богатств и пр.
• По уровню мужественности (МУ), выражающемуся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей - мужественная; со слабым - женственная. В мужественных культурах абсолютно доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.

Взаимодействие менеджмента и организационной культуры является непростым.

Управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если последняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы.

Менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление привычек и традиций и вряд ли будут особо успешными.

Если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.

Нужно иметь в виду, что только изменяя параметры культуры, организацию можно вывести на новую качественную ступень. В связи с этим изменение культуры организации становится одним из объектов управления.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как: контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

К неудачным действиям в этом направлении относят: подмену реальных процессов изменения кампанией; осуществление поверхностных или косметических преобразований, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру сразу; преобладание краткосрочных целей; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату.

Виды организационных культур

Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности организационных культур. Эти культуры обычно классифицируются по нескольким параметрам.

Пожалуй, самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи, Он выделил три основных вида:

Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость - с другой, выделяют следующие ее типы.

Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, тут является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статуте сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая (гр. praktikos - деятельный) культура основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Все это обеспечивает высокую эффективность работы.

Предпринимательская культура поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персонала к творчеству.

В основе классификации предпринимательских культур лежат способы получения прибыли. Так, например, американские исследователи Дил и Кеннеди в зависимости от них выделили следующие типы таких культур.

Культура торговли свойственна в первую очередь торговым организациям, которые характеризуются быстрым получением результатов и малым риском. Здесь доминирует стремление к краткосрочному успеху, который во многом зависит не столько от величины, сколько от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка. Для такого рода организаций характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма.

Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее также характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно и происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами и твердостью характера.

Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Она ставит во главу угла не столько прибыль или громкий успех, сколько минимизацию риска, стабильность, безопасность. Ее отличают бюрократичность, формальный подход, неспешность принятия решений, ориентация на титулы и должности.

Инвестиционная культура крупных фирм и банков поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, где невозможна быстрая отдача. Большинство решений здесь принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, авторитета, осмотрительности, совместного обсуждения вариантов действий.

Одна из наиболее известных типологий управленческих культур дана С. Хонда. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины . Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям), определяющая их положение, а также к женскому полу вообще. Выделяются следующие виды такой культуры:

Культура джентльменского клуба . Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подняться выше. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позволяют разрушать барьеры и занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним;

Культура казармы. Она деспотична и свойственна бюрократическим организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура позволяет игнорировать их интересы и относиться к ним грубо и презрительно (впрочем, как и ко всем, кто не обладает реальной властью);

Культура спортивной раздевалки. В ее рамках мужчины строят межличностные отношения на базе специфических мужских интересов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже высокого положения, например, принадлежащих к высшему руководству организации, мужчины в свой круг общения не допускают;

Культура отрицания различий между полами. Эта культура отвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность, традиционные семейные функции женщин, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин;

Культура ложной защиты женщин. В рамках этой культуры идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях, подменяется мифами о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин (или слабых вообще) насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они - жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке;

Культура смышленых мачо . Внешне данная культура не принимает во внимание половые различия, ибо во главу угла ставятся просто умные и энергичные люди, умеющие в условиях жесткой конкуренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы. Несправляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.

Одной из форм проявления культуры организации является ее имидж, т. е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неуспехов организации.

Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией известности, а в обеспечении положительного отношения к ней. Его основой являются надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная ответственность. Имидж динамичен и может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации. Он создается целенаправленными усилиями и зависит от каждого работника. Сегодня имидж представляется одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, а следовательно, является условием ее процветания.

Важную роль в формировании имиджа играет паблик рилейшнз - работа по связи с общественностью. В ее рамках происходит исследование общественного мнения, анализ статистических данных, изучение документов и публикаций, контакты с журналистами, подготовка аналитических записок, информационных материалов, информирование общественности на пресс-конференциях, совершенствование отношений с потребителями, реклама, информационное воздействие на органы власти и управления.

Выводы

Высокая организационная культура позитивно влияет на все стороны ее деятельности - обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации. Достаточно взглянуть на фасады зданий многих фирм, отделку офисов - и хочется поближе познакомиться с ними; можно увидеть красивую упаковку - и возникает желание купить товар.

Поэтому современный менеджмент нуждается в формировании высокой организационной культуры. Прежде всего требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась.

В результате можно составить план преобразований организационной культуры в соответствии с заранее поставленной целью и заручиться поддержкой или хотя бы молчаливым согласием персонала. Сотрудникам необходимо объяснить и обосновать выгоды, которые принесет освоение нового типа культуры. Нужно заранее настроиться на то, что процесс преобразований будет долгим. Сознание людей, как носителей культуры, поддается изменению с большим трудом, не терпит над собою насилия. Деятельность руководства предприятия в области повышения организационной культуры окупается сторицей, и ведет к увеличением прибыли.

Дмитрий Дмитриевич Вачугов, кандидат экономических наук, профессор, заведующий кафедрой бухгалтерского учета, финансов и аудита НОУ "Институт Менеджмента и Бизнеса".

Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности органи­зационных культур. Эти культуры обычно классифицируются по не­скольким параметрам (см. § 1 данной главы).

Пожалуй, самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три основных вида:

1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стои­мостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регла­ментов, правил и процедур. Источником власти здесь служит долж­ность членов организации;

3) клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу со­ставляют внутренние ценности организации, направляющие деятель­ность последней. Источником власти здесь служат традиции.

Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закры­тость- с другой, выделяют следующие ее типы.

Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких пра­вил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и крите­риям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, тут является должность. Такая культура гарантирует людям стабиль­ность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-пси­хологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и цен­ностях, неформальном статуте сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персо­налу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая (гр. ргак11коз - деятельный) культура основы­вается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывает­ся на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Все это обеспечивает высокую эффективность работы.

Предпринимательская культура поддерживает действия, направ­ленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творче­скую активность персонала. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на ве­ре в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персона­ла к творчеству.

В основе классификации предпринимательских культур лежат спо­собы получения прибыли. Так, например, американские исследователи Дил и Кеннеди в зависимости от них выделили следующие типы таких культур.

Культура торговли свойственна в первую очередь торговым орга­низациям, которые характеризуются быстрым получением результатов и малым риском. Здесь доминирует стремление к краткосрочному ус­пеху, который во многом зависит не столько от величины, сколько от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка. Для такого рода организаций характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма.

Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее также характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно и происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых со­трудников, обладающих бойцовскими качествами и твердостью харак­тера.

Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Она ставит во главу утла не столько при­быль или громкий успех, сколько минимизацию риска, стабильность, безопасность. Ее отличают бюрократичность, формальный подход, не­спешность принятия решений, ориентация на титулы и должности.

Инвестиционная культура крупных фирм и банков поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, где не­возможна быстрая отдача. Большинство решений здесь принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, авто­ритета, осмотрительности, совместного обсуждения вариантов действий.

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса . Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организа­ции, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высо­кую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией ру­ководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет бы­стро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свой­ственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответствен­ности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняет но­вовведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источни­ком власти здесь является должность, а не личные качества руководи­теля. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управ­лению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения про­блем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентно­сти, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из преды­дущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных це­лей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения ор­ганизации в управлении ею преобладает культура власти; стадию рос­та характеризует ролевая культура; стадию стабильного разви­тия - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочти­тельна культура власти.

Важным элементом управленческой культуры организации являет­ся культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям), определяющая их положе­ние, а также к слабому полу вообще. Выделяются следующие виды та­кой культуры:

1) культура джентльменского клуба . Это культура вежливых, гу­манных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менедже­ры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подняться выше. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позво­ляют разрушать барьеры и занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним;

2) культура казармы . Она деспотична и свойственна бюрократичес­ким организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура позволяет игнорировать их интересы и относиться к ним грубо и презрительно (впрочем, как и ко всем, кто не обладает реальной властью);

3) культура спортивной раздевалки . В ее рамках мужчины строят межличностные отношения на базе специфических мужских интере­сов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебре­жение. Женщин, даже высокого положения, например, принадлежащих к высшему руководству организации, мужчины в свой вкруг общения не допускают;

4) культура отрицания различий между полами . Эта культура от­вергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных разли­чий между полами, игнорирует женскую сущность, семенные обязан­ности женщин, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин;

5) культура ложной защиты женщин . В рамках этой культуры идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях, подменя­ется мифами о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин (или слабых вообще) насильно при­влекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они--жертвы, нуждающиеся в помо­щи и поддержке:

6) культура смышленых мачо . Внешне данная культура не прини­мает во внимание половые различия, ибо во главу угла ставятся про­сто умные и энергичные люди, умеющие в условиях жесткой конку­ренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы. Не справляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.

Замечание 1

Наиболее распространена типология организационных культур, предложенная К. Камероном и Р. Куинном. В основе данной типологии лежат 4 группы критериев, взаимосвязанных с ключевыми ценностями организации. К этим критериям относятся:

• Гибкость и дискретность;
• Внутренний фокус и интеграция;
• Стабильность и контроль;
• Внешний фокус и дифференциация.

На рисунке ниже представлена типология организационной культуры в зависимости от перечисленных критериев:

Клановая культура

Клановая организационная культура характеризуется высоким уровнем гибкости и внутренним фокусом. Клановая культура представляет собой дружественный коллектив, члены которого имеют общие ценности и принципы. В таком типе культуры организация и ее подразделения рассматриваются как большая семья, а руководители компании играют роль воспитателей.

Для организаций с таким типов организационной культуры характерен высокий уровень сплоченности коллектива. В основе приверженности организационным ценностям лежат традиции и преданность коллектива. Наибольшее значение в таких компаниях придается моральному климату внутри коллектива и его сплоченности. С точки зрения взаимодействия с внешней средой такая организация определяет свой успех через заботу о потребителях.

В рамках клановой организационной культуры поощряется командная работа и согласие между членами коллектива. Руководство организации прилагает максимальные усилия для обеспечения взаимопонимания между сотрудниками.

Адхократическая культура

Для адхократической культуры организации также характерен высокий уровень гибкости и дискретности, но, в отличие от клановой, она ориентирована вовне. Адхократическая культура организации представляет собой собрание активных и творческих личностей.

Пример 1

Адхократическая культура характерна для стартапов и новаторских бизнес-идей.

Для достижения целей в рамках адхократической культуры сотрудники идут на личные жертвы, принимают на себя риски. Руководители такого типа организации являются новаторами, рисковыми бизнесменами. Элементом, который объединяет коллектив и менеджмент в адхократической организационной культуре, является преданность новаторству и стремление к экспериментам. В адхократической культуре организации поощряется стремление к лидерству и инновационность, а также творчество и свобода.

Такие организации концентрируют свои усилия на росте и приобретении новых ресурсов с помощью инноваций. Успешность такой организации на рынке определяется производством уникальной продукции.

Бюрократическая культура

Бюрократическая организационная культура также называется иерархической. Для нее характерна стабильность и высокий уровень контроля, а также ориентация вовнутрь. Такая организационная культура формируется в структурированных компаниях с высокой степенью формализации внутренних взаимоотношений.

В бюрократической культуре наивысшей ценностью являются процедуры. Руководители в такой культуре выполняют роль координаторов и организаторов. Наиболее важным в иерархической организации является поддержание хода ее деятельности, действия в соответствии с планом. Сотрудников в такой организации объединяют формальные правила и официально установленные, документально закрепленные политики.

Рыночная культура

Рыночная организационная культура доминирует в организациях, ориентированных на результат. Создание и успешная эксплуатация данного типа организационной культуры позволяет обеспечить стабильность при ориентации вовне. Главной задачей организации с рыночной корпоративной культурой является достижение поставленных целей.

Сотрудники организации с рыночной культурой постоянно конкурируют друг с другом, что обеспечивает здоровые взаимоотношения в коллективе, способствующие решению задач. Руководители таких компаний являются твердыми, требовательными и непоколебимыми администраторами. Сотрудники рыночной организации объединяют свои усилия для достижения общей корпоративной цели, стремятся к победе. Ценности такой организации определяются успехом на рынке и репутацией.

Организационная культура – это набор системных характеристик особенностей организаций, определяющих уровень их внутренней интеграции и внешней адаптации организации как целостного социального механизма.

Типы организационной культуры как вариантные наборы характеристик очень многообразны. Па каждой фазе жизненного цикла организации набор этих характеристик меняется.

В каждом типе организационной культуры содержатся элементы прошлого, настоящего и будущего.

"Прошлый", "уходящий" тип определяется программами и фрагментами ОК предыдущих периодов, которые тем не менее присутствуют в организации в настоящее время. Реализация всех функций управления осуществляется в соответствии с нормами и программами поведения, которые сложились раньше и утратили свою ценность в качестве регуляторов процессов внутренней среды.

" Сегодняшний " тип – это тот набор управленческих действий, который обеспечивает сегодняшнее воспроизводство всех элементов внутренней среды, воспроизводит сам тип организации, способствует ее выживанию и сохранению.

" Будущий " тип – это набор оргкультурных феноменов, произрастающих или отсутствующих во внутренней среде организации при эволюционных изменениях внутренних переменных, инициируемых конструктивными контр- или субкультурами, а также под влиянием изменений во внешней среде субъекта управления.

Каждый из выделенных типов оказывает существенное влияние на изменение конкурентоспособности организации в целом, повышая, стабилизируя или ослабляя ее, даже если она имеет достаточно высокий стратегический потенциал.

Рассмотрим влияние выборочных субъективных составляющих на формирование трех типов организационной культуры (табл. 7.3).

Таблица 7.3

Влияние субъективных составляющих на формирование типов организационной культуры

Рассмотрим типологию организационной культуры, предложенную Дж. Маненом и С. Барли, основанную на критерии распределения власти и ценностных ориентациях личности. На основе этих критериев выделяется четыре типа организационной культуры:

• 1) культура власти;
• 2) ролевая культура;
• 3) культура задачи;
• 4) культура личности.

Культура власти – культура организации, в которой особое место отводится лидеру, его личным качествам и способностям. Источник власти – ресурсы, находящиеся в распоряжении руководителя. Такие организации имеют жесткую иерархическую структуру. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. "Культура власти" характерна для вновь образовавшихся коммерческих структур, а также для небольших организаций семейного типа, каковыми в большинстве случаев и являются предприятия малого бизнеса.

Ролевая культура – это бюрократическая культура. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства. Этот тип организации функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых гарантирует ее эффективность. Источником власти является положение структурного подразделения или человека, занимаемое в иерархической структуре. Организация с такой культурой успешно работает в стабильной, предсказуемой окружаемой среде. В случае быстрого и кардинального изменения окружающей среды, когда необходимо быстро реагировать, этот тип культуры оказывается малоэффективным.

Культура задачи ориентирована на совместную постановку, решение задач и реализацию проектов. При проектном управлении персонал становится свободным в выборе технологий и форме взаимодействия. Эффективность деятельности такой организации определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Организованность как основной признак становится культурным феноменом.

Источником власти является профессионализм и обладание информационными ресурсами. Эта культура эффективна, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. "Культура задачи" хорошо работает в ситуациях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Контроль над деятельностью осуществляется высшим руководством организации и сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, нс оставляя без внимания методы работы. Можно считать "культуру задачи" переходной, способной перерасти либо в "культуру власти", либо в "ролевую культуру". Именно динамичность и поощрение инициативы делают данный тин культуры в наибольшей степени отвечающим потребностям средних и малых организаций. По мере развития организации с культурой подобного типа наблюдается развитие адхократического стиля культуры. Ключевым параметром адхократической культуры становится профессионализм и компетентность. Наиболее компетентный обладает большей властью, имеет больше полномочий и, соответственно, занимает приоритетное место в организации.

Культура личности имеет место, когда основу организации составляют творческие личности. Такая организация объединяет людей нс для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Примером эффективности подобного типа культуры могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, творческие союзы и др., где власть основывается на близости к ресурсам и способности договариваться.

Еще одним интересным подходом к типологии организационной культуры является систематизация У. Оучи, которую он провел применительно к большому количеству организаций. В результате он пришел к выводу, что существует три наиболее распространенных типа организационной культуры: 1) рыночная, 2) бюрократическая и 3) клановая.

Рыночная культура основывается на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого предприятия ориентируются на рентабельность. Предприятие с таким типом культуры основное внимание уделяет проблеме снижения издержек производства. Такие предприятия могут длительное время функционировать нормально. Полагаем, что при условии достаточно внимательного отношения к персоналу – это наиболее оптимальный и правильный тип культуры коммерческого предприятия.

Бюрократическая культура (по многим параметрам соотносимая с "культурой роли") основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти является компетентность. Такая культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях. В ситуации неопределенности ее эффективность падает.

Клановую культуру можно рассматривать как дополнительный элемент к двум первым типам культуры. Этот тип культуры может существовать внутри рыночной или внутри бюрократической культуры. Клановая культура распространяется в неформальных организациях и формируется на основе какой-либо разделяемой всеми ее членами системы ценностей, которая создается самой организацией. В отличие от правил и инструкций ценности нс строго регламентируют действия, но лишь направляют их в определенное русло, и это создает большую степень свободы поведения, а значит, и адаптации к изменяющимся условиям.

В условиях глобализации большое значение имеет типология, основанная на кросснациональных особенностях организационной культуры. Впервые основные критерии этой типологии были предложены голландским социологом Г. Хофстеде для анализа особенностей организационной культуры филиалов корпорации IBM, расположенных в разных странах.

Типология Г. Хофстеде строится на пяти переменных:

• 1) дистанция власти;
• 2) индивидуализм;
• 3) маскулинность;
• 4) стремление избежать неопределенности;
• 5) долгосрочность ориентации.

Дистанция власти – степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая – наоборот.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих в семье, равно как несет за вес свои действия полную ответственность. Эта же переменная характеризуется как коллективизм (или низкая степень индивидуализма). В коллективистских обществах людям с детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат (обычно семье, роду, клану или организации). Члены ожидают, что группа защитит и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терминах "я", а не часть "нас". Ожидается, что, встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиту от своей группы и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять сильную лояльность по отношению к группе.

Третья переменная также имеет два полюса: маскулинность и феминность, отражающие отношение людей данной культуры к ценностям типа "настойчивость" и "самоуверенность", "высокий уровень работы", "успех и конкуренция", которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от "нежных ценностей" типа "жизненные удобства", "поддержание теплых личных отношений", "забота о слабых и солидарность", ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в "жестких" обществах это различие больше, чем в "нежных".

Четвертая переменная – "стремление избежать неопределенности" – степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются организации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе, или "авральность". В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что "все не наше и непривычное" представляет опасность. При низкой степени стремления избегать неопределенности все "нс свое и непривычное" вызывает познавательное любопытство.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накопительству, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

В последнее время в обиходе практиков менеджмента присутствуют термины "корпоративная культура" и "организационная культура". На наш взгляд, "корпоративная культура – это более широкое понятие, характеризующее систему отношений в определенном профессиональном или отраслевом обществе (конкретные сферы бизнеса, финансово-банковская сфера, государственное и муниципальное управление, коммерческий сектор, образование, здравоохранение, культура и т.д.). Трансформируясь в рамках конкретных организаций, корпоративная культура индивидуализируется; формальные профессиональные признаки, нормы и ценности становятся атрибутами конкретных групп людей, воспринимаются ими как собственные. Корпоративная культура – это некоторые искусственно сконструированные правила, которые сотрудники на работе должны выполнять: как одеваться, какие речевые формулы использовать (например, при разговоре с клиентами по телефону), каких внешних форм поведения они обязаны придерживаться и т.д. В то же время организационная культура выражает себя в естественно сложившейся в данной организации системе отношений и находится в динамическом развитии или деградации. В сущности, априори организационная культура, как и всякая культура, не сознается, а выражается через те типовые решения, которые люди принимают. В этом ее особенность.

Итак, будучи многогранным и емким явлением, организационная культура не укладывается в рамки какой-то одной типологии или подхода. Разнообразные концепции акцентируют различные стороны этого организационного феномена. Поэтому разносторонний анализ, предоставленный в указанных типологиях, может стать ценным инструментом для осуществления управленческого воздействия на организационную культуру.

Организационная культура, естественно, направлена на развитие самой организации. Однако в условиях динамичной, постоянно меняющейся внешней среды создается система воздействия средствами организационной культуры на операционное окружение: поставщиков, потребителей, партнеров, органы власти, конкурентов. В практике современного менеджмента такое системное воздействие на внешнюю среду с целью повышения конкурентоспособности компании или более активного внедрения в те или иные сферы деятельности связано с формированием корпоративного имиджа организации.

Организационная культура предприятия представляет собой поведенческие и деловые стандарты, ценности, разделяемые большинством сотрудников. Существует несколько типов организационной культуры с точки зрения организации рабочего процесса. Для каждого вида предпринимательской деятельности необходимо подбирать тип, в наибольшей степени отвечающий задачам компании.

Из статьи вы узнаете:

Одна из популярных типологий, предложенная Г. Хофстедом, построена на оценке удовлетворенности персонала своим трудом, руководством, коллегами. А также на изучении восприятия проблем, возникающих в процессе работы, верований и жизненных целей. Г. Хофстед определил значимые различия в поведении управленцев и сотрудников из разных стран, объясняя это национальной культурой. Были выделены четыре параметра, характеризующих персонал и предприятие в целом:

коллективизм/индивидуализм;

избегание неопределенности;

дистанция власти;

женственность/мужественность.

Типология Р. Акоффа исходит из анализа предприятий с позиции отношения руководства. Им было выделено два критерия: степень отношения сотрудников к установлению целей и задач в компании и степень привлечения работников к выбору средств достижения этих целей и решения задач. В итоге выделили четыре типа организационной структуры с характерными отношениями руководства:

Органический тип организационной культуры

Органический тип организационной культуры можно еще назвать патриархальным. Предприятия с таким типом оргкультуры ориентированы на стабильность и приверженность традициям. В такие компании, как правило, набирают персонал по знакомству; поэтому часто в организациях работает много родственников и знакомых.

Личный авторитет руководителя здесь основной рычаг управления. Эффективный руководитель тот, который действует в соответствии с принятыми нормами коллектива. Как правило, такие нормы сформулированы в виде традиций. Работающие в такой культуре сотрудники должны придерживаться как этих традиций, так и коллективных целей.

Особенно много внимания уделяется тому, как в коллективе нужно себя вести. Таким работникам необходимо быть включенными в команду, им сложно работать индивидуально. Подобные сотрудники коммуникабельны, ориентированы на эмоциональное принятие, поддержку, отношения. В качестве примера таких коллективов можно назвать шахты, строительные бригады, любой семейный бизнес.

В заключение можно подчеркнуть, что выбирая для формирования организационной культуры тот или иной тип, следует четко понимать цели и задачи предприятия. Организация рабочего процесса может быть эффективной только при полном соответствии направления движения компании и ожиданий ее персонала.