Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Сущность и понятие эффективности менеджмента

2. Сущность качества менеджмента и его особенности

3. Стили руководства и его эффективность

Заключение

Глоссарий

Список использованных источников

Введение

То, что мы привыкли называть «бизнесом» на сегодняшний день, оказывается, существует с начала времен товарно-денежных отношений, т.е. время общин. А именно когда общины между собой обменивались товаром. И существовали в тоже время кочевники, менявшие общины одну на другую, при этом меняли разный товар, имея огромную выгоду для себя. Именно с тех времен и начался бизнес. И далее, когда товарно-денежные отношения выросли в развитии, развивалось и само предпринимательство (бизнес). Самое яркое развитие бизнеса было в XIX веке, когда значительно начала развиваться промышленность. И именно тогда начал развиваться менеджмент, т.е. то самое слово, которое мы так привыкли употреблять. Прежде всего, хочется дать само определение «менеджмента». Менеджмент (англ. management - управление, руководство, администрация, умение властвовать) - это максимально эффективное управление и контроль.

Некоторые думают, что менеджмент образовался внезапно. Однако это заблуждение. Так же во времена рабовладения на полях и плантациях существовали так называемые управляющие, которые следили за порядком и качеством работы, которую выполняли рабы. В то время, когда царствовал феодализм, тоже имелись такие люди. Их называли помощниками главы. Они были вправе поощрить рабочего, наказать, повысить или снизить налоги. И эти самые действия уже можно было назвать менеджментом. Но когда появился капитализм - менеджмент действительно дал свое развитие. Ведь наступила необходимость в помощниках, так называемых управленцах, которые хорошо знали теорию управления и могли с легкостью дать возможность развиваться и процветать той или иной фирме или организации. Существовало множество фирм, которые работали в совершенно разных отраслях. В каждой фирме имелся глава и помощник, который управлял системой управления, бухгалтера, занимающиеся своим делом, аналитики и финансисты, которые разрабатывали политику организации к лучшему состоянию. И именно те, которые справлялись со своей работой лучше, чем другие - оставались победителями в той огромной конкуренции, которая была на то время среди всех специалистов. Ведь главная цель каждого хозяина - держать при себе тех людей, с помощью которых его организация может с легкостью овладеть успехом и развиваться дальше, не стоя на одном месте на пути к вершине благополучия и спокойствия организации. Для благосостояния фирмы нужно постоянное развитие, совершенствование, все различные способы победы в борьбе за первое место в экономике. Цели любой организации: постоянное развитие, повышенный капитал, постоянная прибыль. Этих целей должен достичь каждый бизнесмен, который желает процветания своей фирме. Ну, и, конечно при всем этом, он должен иметь такого менеджера, который поможет достичь всех этих целей и реализовать задуманное. Менеджер - это очень сложная работа, ведь на нем очень большая ответственность. Кроме того, он должен использовать не только формулы и заученные знания, но и понимать, что есть и силы, которые могут повлиять на фирму извне.

Сила менеджмента состоит в том, что он берет свое начало от человека, его потребностей и целей, от опыта и достижений научно-технического прогресса в производительную силу. Менеджмент. Учебник / Григорян А.Ф. - М.: ПБОЮЛ, 2002. -264с.

На сегодняшний день менеджер - это одна из самых востребованных профессий. Она очень интересна. И если каждый из представителей этой профессии будет работать во все силы, то и сам менеджмент России будет иметь колоссальное развитие в области торговли, промышленности, кооперации, сельского хозяйства и др. Поэтому мною была выбрана именно эта тема курсовой работы. Ведь на сегодняшний день она очень актуальна.

Цели и задачи курсовой работы:

Раскрыть сущность и понятие эффективности менеджмента;

Рассмотреть все составляющие повышения эффективности менеджмента;

Раскрыть понятие и сущность качества эффективности;

Рассмотреть все существующие факторы эффективности менеджмента;

Распознать стили и эффективность руководства.

Курсовая работа по своему содержанию очень интересна. И именно поэтому мною была выбрана именно эта тема работы.

1 . Сущность и понятие эффективности менеджмента

Эффективность менеджмента - само по себе очень сложное понятие. Цель и смысл эффективности качества - управление, а именно его цели и задачи должно проходить с минимальными издержками, а результат этого самого управления должен быть максимально крупным. Все денежные (финансовые), материальные и трудовые ресурсы при хорошей организации преобразовываются в услуги и товары. Этому преобразованию помогает организация, которая дает возможность иметь выгоду не только потребителю этих услуг и товаров, но и самой организации. Иначе говоря, затраты на преобразование должны быть меньше, чем стоимость результата. Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - № 2, 2008 Именно в этом и состоит весь смысл эффективности менеджмента.

Менеджер должен видеть организацию, в которой он работает, в виде системы элементов, которые зависят друг от друга и должны постоянно развиваться и продвигаться к вершине успеха. Все цели и задачи организации должны быть решены, при этом все ресурсы этой фирмы должны быть использованы. Только в этом случае управленческая деятельность может называться эффективной.

Существует два вида эффективности:

- внешняя эффективность (выгодность) - характеризуется степенью достижения организацией ее целей;

- внутренняя эффективность (экономичность) - характеризуется оптимальным распределением и использованием имеющихся ресурсов.

Чем больше результат деятельности превосходит её затраты, тем эффективней и экономичней её можно назвать. При всем этом не стоит опираться только на этот факт. Важно обратить внимание на ценность самого результата. Ведь если результат не будет пользоваться спросом и нести ценности, то будущее этой организации может быть весьма печальным.

Также эффективность может быть реальной и потенциальной. Первая определяется результатом, который был получен в процессе применения системы, а вторая - оценивается предварительно. Кроме того, эффективность подразделяется на стратегическую и тактическую. Тактическая отражает получение эффекта в ближайшем времени, а стратегическая - в будущем.

Тактическая модель управления позволяет разработать тактику менеджмента. При смене тактических действий происходит координация процессов, запуск новых, прекращение старых и перераспределение ресурсов в общем. Поляков В.А. Технология карьеры: Практическое руководство. - М.: «Наука».- 1999, -269 с. Эти действия могут происходить либо синхронно, либо асинхронно. Если синхронно - действия одновременно останавливаются на время реорганизации. А если же асинхронно - останавливается толь лишь часть процессов.

Стратегическая модель управления координирует функции планирования стратегии, обеспечивает контроль за функциями всей системы. Она координирует и контролирует все этапы стратегического менеджмента, а именно весь процесс и все эго элементы. Курс менеджмента. Учебник для вузов/ Уткин Э.А. - М.: «Зеркало», 2001. -448 с.

Функции стратегической модели управления:

- отслеживание системы стратегических показателей;

- контроль процесса реализации стратегии;

- становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

- участие в постановке целей стратегии;

- первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

- координация всех этапов стратегического управления.

Эффективность менеджмента имеет множество аспектов:

- Эффективность - соотношение затрат и результатов (чем лучше работают работники, менеджеры и предприятие в целом, тем лучше результат и выше эффективность);

- Внутренняя эффективность - используются внутренние возможности предприятия;

- Внешняя эффективность - используются внешние возможности предприятия;

- Рыночная эффективность - сравниваются удовлетворенные запросы потребителя со способами их удовлетворения;

- Идеальная эффективность - определение говорит само за себя, но не смотря на все попытки менеджмента, такая эффективность не была достижима ни при каких усилиях;

- Тактическая эффективность - отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результате производственной деятельности предприятия;

- Стратегическая эффективность - отражает меры достижений всех целей предприятия;

- Общая эффективность - отслеживает эффективность внутренней и внешней эффективностей.

Если у товара или услуги нет спроса, то предприятие теряет весь смысл эффективности производства, эта эффективность становится ниже максимально возможного. Если внутренняя эффективность имеет высокий уровень, то это еще не значит, что организация застрахована от банкротства. Работа по изучению спроса потребителя должна быть грамотна и компетентна. Низкая внутренняя эффективность усложняет возможности преодолевать трудности внешней эффективности. В случае если обе (внутренняя и внешняя) эффективности будут снижаться относительно определенного уровня, то общая эффективность также падает в геометрической прогрессии.

Организация в течение всей своей деятельности должно не только удерживаться, но и стремиться к развитию на рынке, используя все свои многочисленные факторы производства. Эти факторы делятся на три группы:

- Факторы, которые обеспечивают ресурсы производства (оборудования, земля, материалы, рабочая сила, инструменты, здания, сырье, топливо, различные сооружения и т.д.). Ведь без всего этого производство продукции и услуг невозможно представить.

- Факторы, которые обеспечивают необходимый уровень развития организации (повышение квалификации сотрудников, соответственная организация производства и труда, постоянные инновации и т.д.).

- Факторы, которые обеспечивают эффективность коммерции производственной деятельности.

Пути повышения эффективности производства - это, прежде всего, комплекс мероприятий по росту эффективности производства в заданных направлениях. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислянова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2001. - 367 с. (см. Приложение А)

К факторам повышения эффективности менеджмента можно отнести размер/величину предприятия, численность работников, особенности деятельности производства и т.д. К этим факторам относятся:

Организационная культура;

Способность сотрудников хорошо выполнять работу;

Финансирование производства;

Социальная деятельность коллектива;

Постоянное использование инноваций и обновленных технологий;

Автоматизированные деловые процессы;

Активность работников в своей работе управления;

Желание всех работников улучшить результат правления.

Внешние факторы влияния на эффективность менеджмента:

Значимые события в общественности,

Кризисы экономического, политического характера, которые влияют на работу,

Политическая активность конкурента,

Изменение структуры общественности,

Неожиданные изменения финансового положения клиентов,

Агрессивное отношение законодательства к фирме,

Избыток/недостаток работников,

Ухудшение погоды,

Инфляция.

Внутренние факторы влияния на эффективность менеджмента:

Отношения в коллективе работников между собой,

Прогулы работников/потеря рабочего времени,

Протесты, митинги, забастовки и т.д.,

Постоянная смена работников,

Неисправная техника,

Административный контроль руководителя,

Охрана имущества предприятия,

Постоянные болезни работников.

Очень важно для предприятия решение всех этих проблем для лучшей эффективности. Предприятие должно стремиться завоевать к себе доверительное отношение общества. Это дает возможность предприятию открыть новые перспективы для получения максимальной прибыли и достижения успеха.

2 . Сущность качества менеджмента и его особенности

На сегодняшний день все привыкли употреблять термин «качество труда». Но гораздо меньше употребляется такое понятие, как «качество управления». Причина всему этому - многозначность и многогранность этого понятия. Ведь управление может быть маркетинговым, производственным, персональным. Четкое и общепринятое понятие и содержание этого сочетания слов отсутствует. Можно сказать лишь то, что качество менеджмента можно определить по итоговым результатам деятельности предприятия.

Качество управления имеет двусмысленное понятие: с одной стороны оно определяет функционирование организации и исходную эффективность трудовых процессов (коммуникации, квалификация/профессионализм работников, оснащение необходимой для высокого качества техникой), с другой - проявляет возможности достижения целевой функции. Качество управления крепко связанно с рыночными результатами деятельности организации. Для достижения высокого качества управления необходимо знать все о рентабельности, объеме продаж, прибыли и воплощать все свои знания в действия. Одно из главных правил в борьбе с конкурентами - соответствовать структуре и величине всех составляющих организации. Это очень сложная задача, которая требует оперативности. Также необходимо совершенствовать механизмы управления, выполнять планирование, контроль, прогнозирование, организовывать регулирование. Как и для эффективности менеджмента, так и для качества менеджмента требуются следующие условия:

Наличие современных технологий;

Устойчивость материально-технической базы;

Высокая квалификация работников и управляющих.

Отсюда исходит вывод, что качество управления - это не только качество протекающих в системе управления информационных, трудовых и других процессов, но и проявление того, насколько результативна деятельность предприятия на рынке, в какой степени установленные цели деятельности соответствуют состоянию внешней среды, выпускаемая продукция - запросам потребителей, используемые стратегии - действиям конкурентов. Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - № 2, 2008

Качество управления - это также совокупность всех свойств, которые присвоены управлению и определяют состояние управления; это возможность создания условий комбинированием, интегрированием всех факторов внешней и внутренней среды, при которой гарантируется необходимая конкурентоспособность данной организации. Если уровень качества управления повышается, то вследствие этого происходят следующие изменения в предприятии:

Технология производства, технология управления, системы, товар изменяются в лучшую сторону, т.е. снижаются издержки, повышается ценность товара/услуг;

Изменяется потенциал, имеющиеся ресурсы используются лучше;

Изменяется структура технологий, товара, сфера деятельности;

Улучшается сама система управления.

Качество управления - это характеристика, имеющая динамический характер. Она способна изменяться из-за процессов как во внутренних факторов управления, так и внешних факторов управления. За счет этого формируется сам потенциал управления и состояние предприятия в общем, которое сопровождается новыми возможностями фирмы. При этих новых возможностях на организацию «сваливаются» новые проблемы, которые необходимо решать. Эти проблемы решаются довольно уникально:

Изучаются конкуренты и их возможности каких-либо действий против компании;

Устанавливаются особенности рынка будущего;

Сверяется обновленный товар с характеристиками техники и экономики;

Находятся способы для влияния этой фирмы на рынки.

Но часто эти операции воспроизводятся проблематично из-за того, что не хватает необходимой информации, отсутствует интерактивность и/или определенные критерии.

Для того чтобы более четко представить всю эту картину изменения характера управления и всех требований, касающихся его качества, необходимо представить два направления в той самой деятельности организации. Эти самые направления обычно осуществляются одновременно (параллельно), но функционируют и обуславливают развитие организации довольно по-разному. Одно направление дает реализацию всем возможностям организации, а другое - ищет различные факторы, которыми может воспользоваться конкурирующая фирма, снижая возможности и рост предприятия.

Можно выделить следующую классификацию факторов, которые оказывают влияние на качество менеджмента: это технические, экономические, организационные и социальные факторы.

Технические факторы - состояние документации техники; состояние инструментов и оборудования; качество контрольных и измерительных средств; качество и вид самой продукции; качество исходного сырья и материалов; постоянное отслеживание испытательного оборудования.

Экономические факторы - четкое проведение и организация хозяйственного расчета; вид оплаты труда и размеры оплаты; соотношение между командными проектами, ценой и себестоимостью; удержание брака; выплата премий за работу высокого качества.

Организационные факторы - необходимость плана работы; организация информационного обеспечения; организованность производства и труда; правильный режим работы (отдых и питание); правильное обеспечение сырьем и материалами; своевременное обслуживание техники и оборудования.

Социальные факторы - работа воспитания; повышение квалификации работников; благоприятная обстановка в коллективе; наличие отдыха в нерабочее время; перемещение и правильная расстановка кадров; благоприятные условия труда.

Мало кто поспорит с тем, что для того чтобы достичь высоких результатов необходимо иметь систему работы, которая будет четко соответствовать правилам и требованиям рынка.

Также руководитель и менеджер компании должны четко иметь: стратегию развития организации; знать ценности компании; принимать точные и четкие решения, в которых персонал должен принимать активное участие.

Отсюда исходит вывод. Полноценная работа любой компании очень сложна. Приходится работать в жестокой конкуренции, большим выбором товаров и услуг, при строгих требованиях. И для того, чтобы организация повышала свою работоспособность, необходимо снижать издержки, снижать цены на товар и услуги, коллектив должен работать в благоприятных условиях, работать над улучшением взаимоотношений между персоналом, ну и, конечно улучшать качество выпускаемого продукта или оказанных услуг. Менеджмент: Конспект лекций / Авт. - сост. В.М. Гавриленко. - М.: Приор. - издат., 2004. -160 с. И именно в этом случае будет высокая конкурентоспособность и качество менеджмента.

3 . Стили руководства и его эффективность

Сегодня при желании фирмы иметь высокую конкурентоспособность и качественную функциональность директор и менеджер должны знать свои цели, план работ, требовательность и т.д. Но не менее важно уметь правильно руководить не только организацией, но и всем коллективом, который работает в ней.

Стиль управления менеджера - это не личное дело руководителя в связи с тем, что он сказывается на всей деятельности организации. Выбранный стиль руководителя должен постоянно анализироваться, оцениваться и восприниматься работниками, формировать систему отношений на всех уровнях иерархии. Учебное пособие для практических занятий по курсу «Экономика предприятия» для студентов экономических специальностей / Шевцова Е.А. - Орел: ГТУ. - 1996. - 52 с. А значит что, стиль руководства очень важен для руководителя, а именно для развития и функционирования всей организации. Робинс С., Коутлер М. Менеджмент: Пер. с англ. - 6-е изд., доп. и перераб. - М.: ИД «Вильямс», 2002. - 370 с.

Существует несколько видов стилей руководства. А руководитель уже сам выбирает стиль своего руководства. Главное - правильно определиться с выбором. Ведь сначала необходимо проанализировать и учесть такие моменты как: сфера деятельности самой организации, особенность, понимание, количество коллектива и др. При правильном выборе стиля руководства поднимется уровень производства, дисциплины, снизится количество прогулов.

Существует следующее разнообразие стилей руководства: авторитарный, либеральный и демократический.

В случае дефицита минимальные убытки при работе;

Минимальные затраты на менеджера;

В случае кризиса большая вероятность выживания;

Низкая мотивация рабочих в экономии ресурсов;

Четкое и точное распределение ролей и ответственности;

Решение лидера все решает;

Быстрое решение создавшихся проблем;

Рабочие не имеют возможности проявлять инициативу;

Только лидер использует свой творческий потенциал;

Организованная работа.

Либеральный стиль руководства:

Постоянные высокие затраты;

Минимальная мотивация работников;

Нет точного распределения ролей и ответственности;

Работники мало зависят от руководителя;

Полная свобода действий и решений;

Проблемы решаются медленно и неудовлетворительно;

Только рабочий персонал использует свой творческий потенциал;

Сотрудники проявляют инициативу;

У рабочих нет заинтересованности о развитии организации.

Демократический стиль руководства:

Минимальные убытки при отсутствии менеджера;

Работники стараются повысить экономию ресурсов;

Медленное решение проблем;

Нет четкой ответственности и распределения;

И лидер, и сотрудники могут использовать инициативу творчества;

Высокие расходы и затраты;

Частая смена менеджера;

Рабочие почти не зависят от главы.

Из этого можно сделать вывод, что каждый стиль имеет свои преимущества и недостатки. Но если правильно сделать выбор стиля руководства, то на данном предприятии эти недостатки будут менее значимы, а некоторые - образуются в преимущества. Основы научного менеджмента / Тейлор Ф. - М.: «Прогресс». -656 с. Еще не менее важно, чтобы сам руководитель полностью соответствовал правящему стилю руководства. Именно поэтому следует учитывать все нюансы и так серьезно отнестись к правильному подбору руководства, ведь он так важен для атмосферы на предприятии в целом, развития и функционирования фирмы. И совсем не важно какой именно на предприятии главенствует стиль руководства, главное - чтобы работа этой организации была эффективна.

Существуют, так называемые «роли» руководителя:

Менеджер. В этой роли руководитель должен уметь организовать работников, следить за достижением четко поставленных целей, быстро находить решение проблем, повышать уровень организации. Это, пожалуй, самая главная роль руководителя.

Цивилизованный человек. В современном мире каждый руководитель, не смотря сложную ситуацию, всегда должен себя вести соответствующее и уважительно ко всему коллективу в целом и каждому сотруднику по отдельности.

Командный игрок. Такой руководитель привлекает работников к общественной работе, анализируя квалификацию каждого из них и взаимодействуя с каждым из работников. Так же он должен поддерживать командный дух и благоприятную атмосферу.

Предприниматель. В этом случае руководитель должен пробиваться через трудности и добиваться процветания фирмы согласно своему плану и четко представлять будущее этой фирмы. При этом вся ответственность фирмы возлагается на руководителя.

Профессионал. В этом случае руководитель пытается достичь максимально высоких целей, используя свои навыки, знания. Не останавливаясь на одном месте, он постоянно совершенствует их, показывая их в пример остальным работникам.

Хозяин. Это одна из самых важных ролей руководства. Руководитель добивается своих целей за счет профессионализма и силы воли. Интересы фирмы в этом случае - самое важное для руководителя. Даже не смотря на интересы работников фирмы и на свои интересы. В этой «роли» руководитель принимает решения, задумываясь о дальнейших результатах и итогах этого решения. При этом необходимо сосредоточение о развитии организации. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник для вузов по спец. «Менеджмент». - М.: «Аспект пресс», - 2003. - 467 с.

Таким образом, отсюда следует следующий вывод: формирование стиля руководства - это процесс сложного характера, который трудно изменить или повлиять на него искусственным путем.

Заключение

авторитарный либеральный качество управление

Мое мнение таково, что эффективность и качество менеджмента - это действительно очень сложная структура, на которую косвенно или прямо влияют различные факторы. Эффективность менеджмента полностью зависит от того, как организация обеспечена ресурсами, каков профессионализм работников, насколько организация обеспечена оборудованием и др. Анализ эффективности менеджмента состоит из социальных и экономических критериев. Также анализ зависит от частных и общих показателей эффективности. Очень важно отслеживать мониторинг прибыли и затрат. Также были рассмотрено множество путей повышения эффективности менеджмента. Почти в каждом из них было отмечено, что это повышение эффективности зависит от уровня квалификации, от «роли» управления и качеств руководителя, от производственных технологий, от правильного режима работы, а именно, от условий труда и отдыха.

Каждое предприятие само выбирает путь повышения менеджмента в своей работе. Также были рассмотрены все основные аспекты деятельности организации. Один из самых важных факторов - высокая квалификация менеджера, профессионализм менеджера, быстрое и правильное нахождение решений в случае проблемы, хороший подбор персонала, который также должен иметь высокую квалификацию и профессионализм, благоприятные отношения между персоналом и руководителем, тем самым работники будут стремиться к более высокому итогу своих работ. Исходя из этого, следует вывод, что эффективное управление влияет на абсолютно все аспекты деятельности предприятия. Именно поэтому каждый руководитель должен время от времени проводить оценку эффективности менеджмента в организации, разрабатывать множество мероприятий для повышения эффективности менеджмента. Это помогает увеличить эффективность и результат предприятия в целом.

Глоссарий

		Определение
	Менеджмент	Это разработка, создание, максимально эффективное управление и контроль экономических систем
	Пути повышения эффективности производства	Это комплекс мероприятий по росту эффективности производства в заданных направлениях
	Качество управления	Это совокупность всех свойств, которые присвоены управлению и определяют состояние управления
	Менеджер	Это руководитель (наемный работник), который занимается управлением на определенном участке производства или сферы услуг
	Факторы производства	Это ресурсы, необходимые для производства товаров и услуг
	Квалификация	Это процесс оценки уровня качества работы или сами предусмотренные уровни
	Менеджмент качества	Это общее руководство качеством - аспект руководства предприятием в целом, который осуществляется высшим руководством
	Управление качеством	Это деятельность оперативного характера, осуществляемая руководителями и персоналом предприятия, воздействующими на процесс создания продукции
	Функция производства	Это функция, обеспечивающая производство товаров и услуг в относительно стандартизованном виде
	Качество продукции	Это технический уровень товаров и услуг, определяемый в реальных условиях эксплуатации самим потребителем

Список использованных источников

1. Менеджмент. Учебник / Григорян А.Ф. - М.: ПБОЮЛ, 2002. - 264 с.

2. Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - № 2, 2008

3. Поляков В.А. Технология карьеры: Практическое руководство. - М.: «Наука».- 1999, -269 с.

4. Курс менеджмента. Учебник для вузов/ Уткин Э.А. - М.: «Зеркало», 2001. -448 с.

5. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2001. - 367 с.

6. Менеджмент: Конспект лекций / Авт. - сост. В.М. Гавриленко. - М.: Приор. - издат., 2004. -160 с.

7. Учебное пособие для практических занятий по курсу «Экономика предприятия» для студентов экономических специальностей / Шевцова Е.А. Орел: ГТУ. -1996. - 52 с.

8. Робинс С., Коутлер М. Менеджмент: Пер. с англ. - 6-е изд., доп. и перераб. М.: ИД «Вильямс», 2002. - 370 с.

9. Основы научного менеджмента / Тейлор Ф. - М.: «Прогресс». -656 с.

10. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник для вузов по спец. «Менеджмент». - М.: «Аспект пресс», -2003. -467 с.

11. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э.М. Коротков, А.А. Беляев, М.Б. Жернакова и др.: ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА - М., 2003. 224 с.

Размещено на Allbest.ur

Подобные документы

Факторы, влияющие на эффективность управления в Московском филиале Почты России. Основные организационные структуры управления, их краткие характеристики. Авторитарный, демократический и либеральный стили руководства, их сравнительные характеристики.

реферат , добавлен 10.03.2015


Эффективность менеджмента как управляющей системы в широком смысле. Признаки эффективности деятельности организации. Семь категорий результативности менеджмента. Факторы, влияющие на качество управления, его экономические и социальные показатели.

лекция , добавлен 29.07.2013


Организация менеджмента на предприятии: структура, критерии качества и эффективности. Анализ качества и эффективности менеджмента (управления) производства " и основные пути их повышения на примере общества с ограниченной ответственностью "Уют".

дипломная работа , добавлен 27.07.2010


реферат , добавлен 10.05.2010


Анализ качества менеджмента. Менеджмент качества и качество менеджмента. Пути и методы анализа эффективности менеджмента. Анализ эффективности организационных структур управления. Управленческие решения и их эффективность. Система развития персонала.

дипломная работа , добавлен 31.10.2008


Основные характеристики качества. История возникновения и развития системы менеджмента качества. Понятие и сущность процессов. Направления деятельности компании. Оценка эффективности применения системы менеджмента качества в деятельности ТОО "Доргмаш".

курсовая работа , добавлен 20.12.2012


Определение качества менеджмента и изучение проблемы его анализа. Особенности методики оценки эффективности менеджмента организации. Влияние управленческих решений на эффективность управления. Исследование путей и методов развития персонала предприятия.

курсовая работа , добавлен 17.08.2011


Понятие менеджмента, его основные функции и цели, комплексная природа. Возникновение менеджмента как неотъемлемого, особого и передового института на предприятии, главные принципы и экономическая эффективность. Сущность управления работником и работой.

курсовая работа , добавлен 09.11.2009


курсовая работа , добавлен 31.10.2008


Влияние характерологических особенностей на деятельность руководства, сравнительный анализ особенностей руководителей высшего звена. Основные функции менеджмента и деятельность руководителя. Стили управления: авторитарный, демократический и либеральный.

Оценка эффективности управления имеет первоочередное значение для многих аспектов менеджмента, поскольку с ее помощью определяется правильность, обоснованность, действенность работы руководителя.

Эффективность управления – это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающейся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления). Причем эти показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики. Эффективность деятельности управляющей системы должна быть выражена через показатели эффективности управляемой системы, хотя может иметь и свои частные характеристики.

Любые изменения в организации, осуществляемые аппаратом управления, должны отвечать определенным ее целям, достижения которых предопределяет, будет или нет эффективной работа организации.

По словам П. Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи», а эффективность – следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи». Так, «Макдоналдс» определил способ приготовления гамбургеров с их невысокой себестоимостью и с устойчиво высоким качеством и этим достиг успеха.

Важной количественной характеристикой эффективности является производительность. Производительность – это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Она отражает комплексную результативность использования всех видов ресурсов (труда, капитала, технологии, информации). Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация смогла выжить и добиться успеха. Производительность определяет уровень жизни общества, величину налогов, социальные гарантии граждан страны, уровень инфляции.

Уровень эффективности управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Эффективность проявляется в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности.

Основными понятиями эффективности управления являются: эффективность труда работников аппарата управления; эффективность процесса управления; эффективность системы управления, эффективность механизма управления.

Общая формула эффективности: отношение полезного результата к объему использования ресурсов, или соотношение качества (как совокупности полезных потребительских свойств) к издержкам.

Для определения эффективности управления нужно, прежде всего, реально оценить его результативность. Сначала необходимо выяснить, что считать полезным результатом управленческой деятельности, а затем – как его измерить.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям (рис.11.1).

Рис. 11.1 ? Подходы к оценке эффективности

Суть эталонного подхода сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры как эталонного варианта системы управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных.

В качестве эталонного варианта может приниматься как проектируемая система, так и реально функционирующий объект. Тогда в первом случае сравнительная эффективность анализируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы, с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Во втором случае сравнение проводится с показателями эффективности и характеристиками функционирующей системы управления.

Экспертная оценка организационно-технического уровня может проводиться:

Для комплексной оценки системы управления;

Оценки отдельных подсистем;

Оценки принимаемых проектных и плановых решений.

Экспертная оценка основана на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы (рис. 11.2).

Рис. 11.2 ? Показатели оценки эффективности

В группу показателей, характеризующих эффективность системы управления и выражаемых через конечные результаты деятельности и затраты на управление, могут входить:

Объем (увеличение объема) выпуска продукции;

Прибыль (увеличение прибыли);

Себестоимость (снижение себестоимости);

Объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях);

Качество продукции, сроки внедрения новой техники.

В группу показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда, включаются две подгруппы. Это, так называемые, нормативные и затратные показатели, позволяющие оценивать как количественно, так и качественно процесс управления.

К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие:

Производительность;

Экономичность;

Адаптивность;

Гибкость;

Оперативность;

Надежность.

Производительность аппарата управления может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции или объемов выработанной в процессе управления информации, приходящихся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемами или результатами деятельности.

Для оценки анализа экономичности могут использоваться такие показатели:

Удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции;

Удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала;

Стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать плановые задания в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.

В качестве затрат на управление учитываются:

Текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления;

Расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

В группу показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, относятся показатели, которые условно можно разбить на две подгруппы: статические показатели и динамические. Статические характеризуют систему управления как организационную структуру в целом. К ним относятся:

Звенность системы управления;

Уровень централизации функций управления;

Принятые нормы управляемости;

Сбалансированность распределения прав и обязанностей;

Уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это соответствие выражается по показателям, отражающим ее динамику:

Сбалансированность комплекса функций и целей управления;

Соответствие численности и состава работников объему и сложности работ;

Полнота обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией;

Обеспеченность процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощностей и быстродействия;

Обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей в системе целей организации;

Способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.

Следует понимать, что формирование и реализация полезного эффекта управления выступают не как разовое явление, а как длительный процесс, охватывающий разные уровни и звенья управленческого процесса. Иногда результативность управленческого воздействия на конкретный объект проявляется в течение нескольких недель, месяцев и даже лет. Этот процесс можно разбить на отдельные этапы и операции, выделяя взаимосвязанные промежуточные (локальные) и конечные результаты управления в целом и его отдельных звеньев.

Промежуточные результаты деятельности руководителя или органа управления неоднородны. Главные из них – новая информация, обобщения, идеи, концепции, воплощенные в соответствующих документах, решениях или планах. Кроме того, каждое звено управления, а также отдельные специалисты подготавливают для руководства свои разработки, аналитические, нормативные и справочные материалы. Такие материалы можно считать промежуточными результатами (вспомогательными). Их качество во многом предопределяет результативность управления в целом и должно быть предметом специального анализа, оценки и стимулирования. Сопоставление полезных результатов управленческой деятельности с соответствующими затратами или использованными ресурсами в конкретном звене управления, как правило, представляет собой общую базу для определения критериев эффективности управления. Однако такая база, дающая возможность относительно неплохо решать проблему эффективности в сфере экономики и производства, неприемлема полностью в сфере социального и, следовательно, в сферах государственного и муниципального управления.

Эффективность управления – это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации. Функциональное предназначение управления сводится к обеспечению эффективности основной деятельности, поэтому ее эффективность определяется степенью результативности самой организационной системы. Отсюда следует, что эффективность управления определяется степенью реализации целей организации и ее интегрального показателя - прибыли.

Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.

В обществе на управление затрачиваются значительная часть трудовых ресурсов, причем наиболее активной их составляющей и профессионально подготовленной для выполнения такой сложной работы. Это положение объективно обуславливает необходимость повышать уровень рациональности использования ресурсов, всемерно сокращать затраты на них.

В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную .

Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам.

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги.

Исходя из этого, справедливо говорить об экономической и социальной эффективности управления.

Оценка эффективности управления предполагает наличие двух сторон эффективности: внешняя и внутренняя.

Внутренняя эффективность показывает, каким образом определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников.

Внешняя эффективность управления показывает, насколько организация соответствует требованиям ограничения внешней среды.

В практике управления складываются ситуации, когда требуется сравнить его эффективность с предшествующим периодом и родственными организациями с ю выявления динамики роста или падения эффективности и на ее основе принятия соответствующих мер по развитию основной деятельности или улучшению собственно управленческой. В этих случаях пользуются критериями и показателями эффективности управления .

Критерий (греч. - средство для суждения) - это качественный признак, на основе которого производится оценка; показатель - это конкретные количественные свойства или признаки, характеризующие эффективность управления.

Важнейшими критериями выступают показатели достижения запланированных результатов основной деятельности фирм и прибыли. Оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.

Алгоритм процесса оценки эффективности управления представляет собой последовательный ряд следующих действий:

1. вырабатываются цели оценки;
2. обосновываются критерии оценки;
3. определяется состав исходных данных, используемых в процессе оценки;
4. вырабатываются требования к критериям оценки;
5. выбираются методы расчета критериев;
6. проводится расчет количественной величины критериев, т.е. показателей, соответствующих тем или иным критериям.

Традиционно экономическая эффективность управления определяется следующими показателями.

1. Показатель эффективности управления :

   ЭУ = П / ЗУ ,

   Где П – прибыль организации;
   - ЗУ – затраты на управление.

2. Коэффициент численности управленческих работников :

   КЧ = ЧУ / Ч ,

   Где ЧУ – численность работников управления;
   - Ч - численность работников организации.

3. Коэффициент затрат на управление :

   КЗ = ЗУ / З ,

   Где З - общие затраты на управление.

4. Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции :

   КЗП = ЗУ / К ,

   Где К – количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

Улучшение показателей эффективности деятельности фирмы возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования управления :

КЭ = Эг / Зу ,

где Эг - годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;
- Зу - затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле:

Эг = С - Зу * ЕН ,

где С - годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;
- ЕН - отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется показатель коэффициента общей эффективности КЭ (близкий по своему смыслу к КЭ - коэффициенту эффективности совершенствования управления):

КЭ = ЭО / ЗУ ,

где ЭО - общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления;
- ЗУ - общие затраты на совершенствование управления.

Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности.

Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и закреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда.

Экономическая эффективность от совершенствования научной организации управленческого труда (НОУТ) рассчитывается: на этапе анализа - с целью определения целесообразности перестройки организации труда; на этапе оптимизации - с целью выбора наиболее рационального варианта проектных решений (расчетная эффективность); на этапе функционирования, когда определяется фактическая эффективность.

Для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда существует несколько методик. В качестве основных общих показателей экономической эффективности мероприятий в них рассматриваются рост производительности труда и годовой экономический эффект (приведенная экономия).

В силу специфики управленческого труда и сложности определения его результатов расчет производительности труда для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации управленческого труда практически невозможен.

Годовой экономический эффект (Эг ) можно рассчитать по формуле:

Эг = (С1 - С2 ) * В2 - ЕН * ЗЕД ,

где С1 , С2 - стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по НОУТ (трудовые затраты), руб.;
- В2 - годовой объем работ после внедрения мероприятий по НОУТ в натуральном выражении;
- ЕН - нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости ТН ); ЕН для мероприятий по НОУТ устанавливается равным 0,15; ТН = 6,7 года;
- ЗЕД - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий.

По многим видам управленческого труда трудно выразить объем работы в натуральном выражении.

Э = ЭВ + ЭДС + ЭТ - З ,

где Э - общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.;
- ЭВ - экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.;
- ЭДС - экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах;
- ЭТ - экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.;
- З - сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.

Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию позволит повысить его эффективность и стабильность функционирования организации.

Результативность управления зависит от многих показателей, таких как: эффективность, экономичность, качество и т.д.

Для улучшения качества управления, его необходимо сначала оценить, и проанализировать слабые стороны.

Главная задача любого менеджера - это эффективное управление. Критерии эффективности позволяют детально оценить качество работы руководителя, чтобы внести соответствующие коррективы. Оценочные работы должны проводиться регулярно с целью выявления сильных и слабых сторон с последующим внесением своевременных корректив.

Сущность понятия

Эффективность управления представляет собой экономическую категорию, которая демонстрирует вклад менеджера и его окружения в совокупный результат деятельности организации. Многие исследователи вкладывают именно такой смысл в данное понятие. Критерии эффективности управления в данном случае представляются как результаты деятельности и степень реализации целей и задач, которые были поставлены на текущий период. Главным показателем выступает прибыль.

Стоит отметить, что эффективность управления представляет собой который характеризует управление в целом или же его отдельную подсистему. С этой целью используются различные интегральные показатели, которые дают более точное цифровое определение результатов.

Стоит отметить, что в управленческом процессе задействована значительная часть экономически активного населения, имеющего соответствующий уровень образования и квалификации. Поскольку на подготовку таких кадров затрачивается большое количество времени и средств, то достаточно большое внимание уделяется оценке такого параметра, как эффективность управления. Критерии эффективности позволяют более глубоко рассмотреть этот вопрос.

В теоретических исследованиях выделяют следующие разновидности:

• экономическая эффективность - это соотношение затрат на производство и управление, а также полученных результатов;
• социальная эффективность - это удовлетворенность разных категорий потребителей ассортиментом и качеством товаров и услуг.

Следует также различать следующие понятия:

• внутренняя эффективность - это достижение собственных целей организации при неизменном уровне затрат;
• внешняя эффективность - соответствие предприятия запросам и требованиям внешней среды.

Алгоритм оценки выглядит следующим образом:

• определение цели оценки эффективности;
• выбор критериев и их подробное обоснование;
• сбор исходных данных, которые будут использованы в процессе анализа;
• выработка требований к результирующим показателям;
• разработка или подбор методики, в соответствии с которой будут производиться расчеты;
• проведение расчетов и оценка полученных показателей.

Каждая организация ставит перед собой определенные цели. В процессе оценки итоговых результатов могут быть выявлены определенные несоответствия. По итогам проверки может быть принято решение о корректировке управленческого процесса или же о внесении изменений в планы.

Экономические критерии эффективности управления

Основной целью менеджмента является непрерывное улучшение показателей функционирования организации. Особенно важной является управления. Критерии эффективности могут быть общими и частными. В первом случае рассматривается глобальный аспект результатов деятельности. Важно достигнуть максимального результата при минимальных затратах ресурсов.

Частные показатели эффективности управления выглядят следующим образом:

• уровень затрат труда рабочих, занятых в производственном процессе;
• рациональность расходования материальных ресурсов;
• минимальные затраты финансовых ресурсов;
• показатели, характеризующие использование и износ основных производственных фондов;
• размер себестоимости продукции (должен быть сведен к минимуму);
• показатель рентабельности производства;
• техническая оснащенность производственных цехов (соответствие современным достижениям технического прогресса);
• напряженность труда работников, которая определяется условиями труда и организационной структурой;
• соблюдение нормы затрат при полноценном соблюдении всех контрактных обязательств;
• стабильность численности и состава персонала;
• соблюдение экологических норм при прежнем уровне затрат.

Для того чтобы оценить эффективность работы предприятия, в первую очередь используются экономические показатели. Основной из них - это соотношение прибыли к совокупным затратам, которые были произведены в отчетном периоде. Если были выявлены отклонения или неудовлетворительные результаты, проводится факторный анализ с целью определения конкретных причин.

Составляющие эффективности

В ходе оценки эффективности управления организацией могут быть использованы следующие показатели:

• результативность, которая проявляется в степени достижения целей, которые были поставлены руководством;
• умение экономно расходовать материальные и финансовые ресурсы, полностью удовлетворяя потребности всех структур и подразделений организации;
• достижение оптимального соотношения полученных экономических результатов издержкам, которые осуществлялись в процессе производства;
• степень воздействия прямых или косвенных факторов на конечный результат.

Группы критериев

Критерии оценки эффективности управления - это специфические показатели, которые позволяют оценить целесообразность и результативность внедрения тех или иных мероприятий. Современная экономическая наука распределяет их на две группы:

• частные (локальные) критерии:
• затраты труда работников, задействованных в непосредственном производстве товаров или услуг;
• расходование материальных ресурсов на управленческие и прочие цели;
• затраты финансовых ресурсов;
• показатели, которые характеризуют использование основных фондов (целевое назначение, износ, эффективность и прочее);
• скорость оборачиваемости средств;
• срок окупаемости инвестиций (его сокращение или же увеличение).
• качественные критерии:
• увеличение выпуска продукции, которая относится к наивысшей категории ;
• экологическая ответственность организации, а также внедрение современных энергосберегающих технологий;
• соответствие выпускаемой продукции насущным потребностям общества;
• непрерывное улучшение условий труда работников, а также их социального уровня;
• экономия ресурсов.

Стоит отметить, что все эффективности управления должны сопровождаться максимизацией выпуска продукции (или количества предоставленных услуг). Также должно отмечаться повышение уровня прибыли.

Критерии и показатели эффективности управления

Для того чтобы оценить экономические результаты от проведения управленческих мероприятий или принятия решений, используются соответствующие методики. Так, критерии и показатели эффективности управления выглядят следующим образом:

• общий показатель эффективности управления (соотношение прибыли за отчетный период к затратам, отнесенным на управление);
• коэффициент управленческого персонала (соотношение численности менеджеров высшего звена и общего количества работников, занятых на предприятии);
• коэффициент расходов на управление (отношение общих затрат организации к расходам на управленческую деятельность);
• соотношение управленческих расходов к объему выпускаемой продукции (в натуральном или количественном выражении);
• эффективность совершенствования управления (экономический эффект за год делится на объем денежных средств, затраченных на управленческие мероприятия);
• годовой экономический эффект (разница между совокупной экономией за счет внедренных управленческих мероприятий и затратами, помноженными на отраслевой коэффициент).

Эффективность управления организацией

Экономисты выделяют следующие критерии эффективности управления организацией:

• организованность управленческих субъектов, а также полная обоснованность их деятельности;
• количество которые затрачиваются на решение тех или иных вопросов, находящихся в ведении менеджмента высшего звена;
• стиль управленческой деятельности;
• структура руководящих органов, а также отлаженность взаимосвязи между их различными звеньями;
• общие издержки, которые приходятся на содержание управленческого аппарата.

Любая организация стремится к получению максимальной выгоды. Стоит отметить, что увеличение прибыли является одним из основных параметров, в соответствии с которым определяется эффективность управления. Критерии эффективности организации в данном контексте подразумевают конечный результат работы всего предприятия. Это связано с тем, что именно от качественной работы управленцев во многом зависит выполнение планов.

Основные подходы к оценке эффективности

Важнейшим показателем функционирования любой организации является эффективность управления. Критерии эффективности могут определяться и применяться в соответствии с несколькими основными подходами:

• Целевой подход, как становится понятно из названия, связан с оценкой степени достижения запланированного результата. При этом действие значительно усложняется, если предприятие не выпускает какую-либо осязаемую продукцию, а занимается, например, предоставлением разного рода услуг. Также речь может идти о пересекающихся целях. Также критерии оценки эффективности управления организацией достаточно часто представляют собой набор формальных целей, которые не отражают реального положения дел.
• Системный подход подразумевает рассмотрение управленческого процесса в качестве совокупности входа, непосредственной операции, а также выхода. При этом может рассматриваться менеджмент как наивысшего уровня, так и среднего. Чаще всего система рассматривается в контексте ее адаптации к внутренним и внешним условиям, которые непрерывно претерпевают изменения. Ни одна организация не может ограничиться только лишь выпуском продукции и предоставлением услуг, ведь она должна действовать в соответствии с условиями рынка.
• Многопараметрический подход направлен на то, чтобы охватить интересы всех групп, сформировавшихся в организации.
• Подход конкурирующих оценок позволяет использовать такие критерии эффективности управления предприятием, как система контроля, а также внутренние и внешние воздействия. При этом руководитель достаточно часто становится перед взаимоисключающим выбором.

Оценка эффективности управления персоналом

Критерии эффективности управления персоналом включают в себя качество, своевременность, а также полноту выполнения тех или иных работ и достижения поставленных целей. Общий численный показатель, в соответствии с которым можно оценить результативность деятельности работников, представляет собой соотношение достигнутых показателей с затратами труда за определенный период.

Оценка эффективности управления персоналом обычно проводится для того, чтобы оценить целесообразность и обоснованность внедрения мотивационных механизмов или же произведения кадровых перестановок. При этом стоит учитывать, что затраты на персонал могут быть первостепенными (заработная плата) и второстепенными (социальное обслуживание и прочие затраты, предусмотренные на законодательном уровне).

Труд работников должен обеспечивать достижение поставленной цели. Критерии эффективности управления персоналом - это, в большинстве своем, удельные показатели, которые рассчитываются на единицу производственной мощности или же произведенной продукции.

Оценка эффективности системы управления

Выделяют следующие критерии оценки эффективности системы управления:

• сложность организационной структуры и обоснование целесообразности функционирования каждого из ее звеньев;
• скорость реагирования на вновь возникающие ситуации и принятия соответствующих управленческих решений;
• стратегия, в соответствии с которой осуществляется руководство организацией в целом и каждой из отдельных ее подсистем;
• издержки, которые приходятся на содержание управленческого аппарата, а также их соотношение с полученными результатами;
• результаты непрерывного мониторинга деятельности менеджмента высшего звена;
• оценка воздействия управленческого аппарата на конечный результат деятельности предприятия;
• численный и качественный состав руководящего звена, а также соотношение с общим количеством работников.

Стоит отметить, что результаты деятельности организации зависят не только от эффективности работы производственного персонала, но также и от того, насколько грамотно выстроена организационная структура. Для этого проводится периодическая проверка с целью выявления несоответствия, а также приведения параметров к современным требованиям и нормам (используются критерии эффективности систем управления).

Классификация методов оценки эффективности управления

Критерии и показатели оценки эффективности управления могут применяться в соответствии со следующими подходами:

• ориентация на определение первоначально поставленных задач с целью определения степени их выполнения;
• оценка эффективности управленческого аппарата, а также степень обеспеченности руководителей информационными и прочими ресурсами;
• оценка производимых продуктов или предоставляемых услуг с целью определения удовлетворенности конечного потребителя;
• привлечение профессиональных экспертов для выявления слабых и сильных мест функционирования организации;
• сравнительный анализ различных точек зрения менеджеров или систем управления;
• привлечение всех сторон и участников управленческого и производственного процесса к определению степени эффективности.

Оценочная деятельность может соответствовать одному из следующих видов:

• формирующая:
  • определение несоответствия между желаемым и реальным положением дел;
  • оценка производственного процесса с целью определения сильных и слабых сторон;
  • оценка степени достижения поставленных целей.
• суммирующая:
  • определение разновидностей продукции и услуг, которые приносят реальный экономический эффект с целью ликвидации нерациональных направлений;
  • изучение изменения благосостояния сотрудников и клиентов в результате деятельности организации;
  • оценка соотношения затрат к реально достигнутым экономическим результатам.

Выводы

Эффективность управления - это экономическая категория, которая демонстрирует вклад менеджера в результирующий показатель деятельности организации. Определяющим показателем здесь выступает прибыль (а именно сопоставление показателя, который был достигнут, и того, который был отмечен в плане на соответствующий период).

Эффективность управления играет важнейшую роль ввиду нескольких причин. Первая из них состоит в том, что достаточно много времени затрачивается на подготовку подобного рода кадров, а их количество достаточно большое. Кроме того, менеджмент высшего звена характеризуется наивысшей степенью оплаты труда на предприятии, что должно быть экономически оправдано.

Эффективность управления может быть как экономической (окупаемость затрат, вложенных в производство), так и социальной (степень удовлетворенности населения качеством, количеством, а также ассортиментом продукции и услуг). Также стоит отдельно выделить внутреннюю и внешнюю эффективность работы.

Для оценки эффективности управления организацией может быть использован один или несколько подходов. Так, целевой подразумевает оценку полученного результата и сравнение его с намеченным на период. Если говорить о системном подходе, то речь идет о восприятии работы организации в качестве целостного процесса. Многопараметрическая оценка затрагивает все группы, которые так или иначе связаны с деятельностью предприятия или заинтересованы в ее результатах. Также стоит обратить внимание на подход конкурирующих оценок, который учитывает факторы противоположной направленности.

В ходе оценки эффективности управления используется ряд критериев, которые могут применяться самостоятельно или в комбинации. Так, главным показателем считается соотношение затрат и полученной прибыли. Также важную роль играет оптимальное соотношение производственных рабочих и штатного количества управленческого персонала, а также расходы, которые регулярно отводятся на управление. Последний показатель важно соотнести не только с уровнем прибыли, но также и с реальным объемом произведенной продукции (в натуральном или количественном выражении). Также при подсчете экономической эффективности важно корректировать показатели значений отраслевого коэффициента.

Важно понимать, что в достижении успеха предприятия основную роль играет не только состав производственного персонала, не менее важны критерии эффективности качества управления. Должна быть подобрана правильная организационная структура, которая обеспечит оптимальное взаимодействие между всеми подразделениями предприятия, а также сокращение времени и на коммуникации.

Эффективность может проявляться на индивидуальном уровне, на уровне групп и процессов и на организационном уровне. При этом важно, чтобы все три уровня наличествовали и существовали в гармонии между собой:

Организационный уровень задает тон для всех остальных, и зависит от таких высокоуровневых факторов, как стратегия, миссия, культура, политики – все это определяет, какими будут бизнес-процессы организации.

Уровень процессов – это непосредственно пополняемая работа. На него влияют документооборот, условия труда, оптимальность заданных стандартов и управленческие процедуры – все это может как поддерживать организационные цели, так и препятствовать их реализации.

Наконец, индивидуальный уровень – это работа каждого отдельного сотрудника, а насколько эффективной она будет, зависит, в том числе, от того, разделяет ли он цели организации, обладает ли нужными знаниями и умениями, есть ли в его распоряжении необходимые инструменты, предоставлена ли ему возможность получать обратную связь о своих действиях, и так далее.

Чтобы разобраться в сущности управления эффективностью, нужно понять также, что вкладывается в рамках этой концепции в некоторые основные используемые понятия. Рассмотрим некоторые из них:

• Объект управления эффективностью. Это то, на что направлены усилия: организация целиком, процессы, группы, отделы, подразделения, программы, проекты, функциональные подсистемы и так далее.
• Результат – это финальный, конкретный итог, который ожидается от объекта управления эффективностью. Это может быть произведенный продукт или услуга, рост или снижение определенных показателей и так далее – главное, чтобы его можно было выразить в измеримых категориях: количество, качество, цена, время и так далее.
• Измерения – процесс, направленный на получение информации, которая нужна, чтобы оценить прогресс в достижении необходимых результатов. Измерения дают организации соответствующие точные данные.
• Стандарты – это показатели, которые должны отражать достижение необходимого результата и требования, которые в связи с этим предъявляются к сотрудникам.
• Разница между необходимой и существующей эффективностью, в сравнении с установленными стандартами и необходимыми результатами. Эта разница часто описывается как недостаток определенных знаний и умений у сотрудников, что становится основанием для обучения и развития.
• Обзоры эффективности – это документы, в которых отражаются сведения о достигнутых сотрудником результатах в сравнении с заданными стандартами, и рекомендации по улучшению производительности.
• План эффективности – в нем описываются необходимые для достижения результаты, их связь с целями организации; информация о том, какие стандарты будут использоваться для оценки достижения результатов и как эти результаты будут измеряться.
• План развития эффективности – в нем описывается, на основании каких данных был сделан вывод о неудовлетворительной эффективности (сотрудника, команды, отдела, проекта и так далее), что и кто должен сделать, чтобы исправить это положение, когда будут подведены итоги этой деятельности и так далее.

Краткая история управления эффективностью

Сложно сказать, когда именно в истории человечества впервые появились методы для оценки эффективности работы. Но, например, известно, что в древнем Китае существовала должность «императорского оценщика», который оценивал работу высших чиновников, а в Ордене иезуитов существовала система формальной оценки членов этого сообщества.

Накануне Первой мировой войны возникла система формального контроля, которую описал Ф. Тейлор. В 20-х годах 20 века в Америке и Великобритании стали проводить оценку армейских офицеров, и этот подход, «оценка заслуг» или «оценка эффективности работы», набрал пик своей популярности к 50-60-м годам. Примерно в то же время – 60-70-е годы – возникают такие подходы, как управление по целям, метод критических инцидентов и рейтинговая оценка поведения. Наконец, в 70-80-х годах появляется современное управление эффективностью. Рассмотрим эти основные этапы развития интересующей нас концепции несколько подробнее.

Оценка заслуг

Этот подход связан с именем Скотта, который, переработав идеи «тейлоризма», создал шкалу «сравнения человека с человеком»; она и легла в основу оценки американских офицеров, а затем ею стали пользоваться и в британской армии.

Затем этот инструмент был переосмыслен, и появилась «графическая оценочная шкала», которую стали использовать для оценки менеджеров и супервизоров. Такая шкала предназначалась для оценки различных качеств сотрудника, наиболее значимых для успешной работы – к примеру, способности вызывать доверие и уважение. Существенный минус этого метода состоял в том, что, во-первых, такая оценка порой носила оскорбительный характер, а во-вторых, оценке не хватало объективности, так как она не основывалась на убедительных исследованиях. В конечном итоге, вряд ли можно получить объективное суждение, основывая его на множестве субъективных. Тем не менее, подобная субъективная личностная оценка до сих пор используется некоторыми организациями довольно часто. Как бы то ни было, современные эксперты считают, что основой для оценки эффективности должны быть не личностные черты, а действия.

Управление по целям

Концепция управления по целям принадлежит Питеру Друкеру, сформулировавшему принципы управления, которое, с одной стороны, позволяет максимально раскрыться сильным сторонам каждого сотрудника, а с другой – придать стремлениям сотрудников общность и согласованность, так, чтобы достигнуть баланса между личными и организационными целями. Впоследствии эти принципы были развиты в работах Макгрегора, Джона Хамбла и других.

Согласно этому подходу, эффективное управление всегда должно быть направлено на достижение общих целей. Здесь действует два основных принципа: интеграция – то есть объединение и согласование целей, и самоконтроль – предполагается, что если организация дает сотруднику возможность реализовывать его индивидуальные цели, то он будет стремиться работать наилучшим образом.

Непрерывный процесс управления по целям состоит из:

• Постоянного пересмотра и переоценки стратегических и тактических целей и планов организации;
• Работы с менеджерами на предмет тех результатов и стандартов, которые должны проявляться в их работе;
• Обсуждения с менеджерами планов усовершенствования рабочих процессов;
• Создания условий, благоприятных для реализации намеченных планов и результатов;
• Систематической переоценки эффективности работы и мониторинга продвижения к целям;
• Планирования и проведения необходимого корпоративного обучения, в особенности для менеджеров;
• Укрепления мотивации менеджеров с помощью различных поощрений и карьерного развития.

Эта концепция получила обширную критику. В частности, отмечалось, что управление по целям слишком мало внимания уделяет личностным качествам персонала, не учитывает индивидуальных потребностей. Критиковалась также чрезмерная механистичность подхода, упор на количество, а не качество, и слишком большой акцент на менеджерах в ущерб пониманию роли прочих сотрудников.

Метод критических инцидентов

Метод критических инцидентов (автор – Фланаган) был разработан в противовес и чрезмерному сосредоточению на оценке личных качеств, и излишнему вниманию к целям и результатам. Идея состоит в том, что наибольшее значение имеет поведение сотрудников в тех или иных конкретных ситуациях, имеющих важный, «критический» характер. Предполагалось, что менеджер должен записывать все такие случаи, и пользоваться этими записями как объективным свидетельством об эффективности сотрудников. Этот метод часто критиковался из-за того, что многим он напоминает ведение своеобразного списка провинностей, кроме того, такие записи трудно превратить в формальную оценку. Однако, вклад метода критических инцидентов в развитие управления эффективностью состоит в том, что он серьёзно повлиял на представления о разработке модели компетенций.

Поведенческая рейтинговая шкала

Поведенческая шкала такого типа состоит из множества критериев для определения эффективности работы сотрудников, по которым подробно описываются различные варианты поведения. Предполагается, что такой метод позволяет уйти от субъективного суждения о личностных чертах сотрудника, и оценивать его конкретное поведение.

Современные представления об управлении эффективностью

Современная концепция управления эффективностью на практике, как правило, опирается на все или некоторые из следующих принципов и идей:

1. Равное внимание к оценке эффективности и к обучению и развитию персонала.
2. Опора на сильные стороны сотрудников и их потребности в развитии.
3. Интеграция результатов и средств, с помощью которых они достигаются.
4. Организация всеми средствами доносит до сотрудников видение своих важнейших целей.
5. Сотрудникам ставятся цели, которые обладают стратегическим значением, и прогресс формально оценивается.
6. Цели и задачи регулярно пересматриваются и переосмысливаются; оцениваются результаты обучения и развития персонала.
7. Цели работы и обучения выражаются в форме измеримых результатов.
8. Используются формальные процедуры оценки, проводится постоянное информирование сотрудников о требованиях к работе.
9. Уровень эффективности отражается на оплате труда.
10. Интеграция стратегии управления персоналом с бизнес-стратегией.
11. Инвестиции в персонал, восприятие сотрудников как самого ценного актива.
12. Создание и развитие благоприятной для эффективности корпоративной культуры.

Сравнительный анализ разных подходов

(управление по целям, оценка эффективности и управление эффективностью)

Этапы внедрения концепции Управления эффективностью

• Подготовка оценочных сессий: комплектация штата оценочного персонала, подготовка оценочных форм
• Проведение оценочной сессии: прохождение всех этапов, включая этап установления целей и задач на последующий период
• Обзор эффективности проведенных сессий, анализ оценочных форм
• Формирование рекомендаций по повышению зарплаты, премиям или другим аспектам поощрения
• Подготовка соответствующих форм извещений сотрудников

Стадии/правила проведения оценочной сессии

1. До оценочной сессии
   ведение соответствующих записей
   обзор предыдущих целей
   тщательная подготовка
   административная подготовка (время, место, готовность сотрудника)
2. Во время оценочной сессии
   прояснение цели встречи
   содействие активной коммуникации
   непременная сосредоточенность
   сообщение о недостатках в работе
   открытость в общении
   процесс оценки:
   начинать с успехов
   далее обращаться к сферам, где требуется улучшение
   заключать предложением помощи в росте и развитии
   не давать обещаний, которые не можете выполнить
   обзор установленных целей (SMART)
3. После оценочной сессии
   соблюдение формальностей (подписи, заполнение соответствующих бланков и форм)
   отслеживание реализации соглашений, принятых в рамках встречи
   анализ эффективности проведенной сессии (совершенные ошибки, совершенствование стиля ведения встречи)

Типичные ошибки в проведении оценки:

Эффект ореола - человека, достигающего значительных успехов в одной области, склонны оценивать также высоко и относительно других областей деятельности, даже если его фактические успехи в этих областях невелики.

Верно и обратное - человека, достигающего незначительных успехов в одной области, склонны оценивать также низко и относительно других областей деятельности, даже если его фактические успехи в этих областях значительны

Тенденция усреднения - выбор единого критерия относительно различных качеств

Избегание конфронтации - трудности в предоставлении негативной обратной связи

Оценка исключительно на основе первого впечатления

Оценка исключительно на основе последних показателей эффективности.

Интеграция системы управления Эффективностью

Способы достижения интегрированности этих двух систем могут быть различными: соотнесение опыта обучения с требуемыми компетенциями и установленными целями; включение опыта обучения в качестве элемента стратегии установления целей.

1. Бизнес-цели задают приоритетное направление обучению и развитию
   Организация устанавливает ряд приоритетных бизнес-целей. Кроме этого, индивидуальные планы эффективности каждого сотрудника содержат более частные цели профессионального и личностного развития. Интеграция позволяет учесть весь перечень установленных целей и обозначить направление обучения, которое бы максимально им удовлетворяло, следуя при этом наиболее приоритетным целям. В конечном счете, ресурсы выделяются под те программы, которые наилучшим образом соответствуют бизнес-стратегии и оказывают действенное влияние на повышение эффективности.
2. Программы обучения и развития определяются в качестве целей
   Крупная фармацевтическая компания требует от своих специалистов по продажам (представителей всех областей) проходить 4хнедельный тренинговый курс подготовки по продукту и осваивать информацию о конкурентах в рамках 90-дневного вводного плана. Успешность выполнения программы автоматически фиксируется в планах профессиональной эффективности.
3. Программы обучения и развития согласовываются с показателями эффективности сотрудников
   В компаниях по предоставлению коммунальных услуг планы эффективности включают перечень конкретных компетенций, которыми должны владеть сотрудники, дабы они четко представляли структуру требований компании. В ходе оценки эффективности определяются проблемы в реализации компетенций, которые учитываются в планах развития сотрудников. Эти планы включают целенаправленное обучение, прохождение которого рекомендуется, а зачастую и требуется от сотрудников. Успешность выполнения программ автоматически фиксируется в планах профессиональной эффективности. В конечном счете, организация может определить измеримую корреляцию между программами обучения и развития и эффективностью сотрудника.
4. Оценка эффективности позволяет определить направление обучения и развития для каждого сотрудника
   Одна из компаний в сфере гостиничного бизнеса реализовала крупномасштабный проект оценки эффективности и развития с целью повышения согласованности бизнес-целей, определения лучших сотрудников и разработки индивидуальных программ развития. За оценкой эффективности сотрудников в рамках одного отдела следовала процедура посещения менеджерами совмещенных оценочных сессий с целью составления рейтинга эффективности сотрудников. В результате, около 20% сотрудников были определены в качестве «золотого запаса» и были направлены по программе развития лидерства, 70% были определены в качестве «костяка» и получили навыки разработки индивидуальных планов развития с целью раскрытия потенциала, оставшиеся 10% были направлены по программе повышения эффективности и развития или получили навыки поиска и реализации возможностей совершенствования компетенций.

Интеграция управления эффективностью с обучением персонала

Сама суть концепции управления эффективностью тесно связана с обучением и развитием персонала и понятием об обучающейся организации – без опоры на обучение управление эффективностью просто не будет работать должным образом.

Целенаправленная интеграция обучения и управления эффективностью создает множество возможностей диагностировать и планировать способы для успешного развития важнейших талантов. Интегрируя обучение и управление эффективностью, организация может с легкостью выявлять связанные с персоналом тренды и строить точные прогнозы, преодолевать пробелы в организационных компетенциях и теснее привязывать работу к потребностям бизнеса.

Интеграция процессов обучения и управления эффективностью больше всего необходима, когда дело касается удержания ценных сотрудников, планирования преемственности и развития важнейших компетенций.

Считается, что интеграция управления эффективностью и управления обучением даёт сотрудникам возможность лучше развивать необходимые умения, а также позволяет согласовывать персональные цели сотрудников с целями бизнеса. Среди важнейших преимуществ такой интеграции можно перечислить следующее:

• Непрерывное обучение и развитие персонала, которое не ограничивается периодической оценкой и имеет практические, быстрые результаты.
• Удержание ценных сотрудников, развитие лидеров и снижение текучести кадров.
• Контроль над рисками в связи с преемственностью и смягчение негативных последствий текучести кадров.
• Рост эффективности работы за счет согласования целей сотрудников с организационными целями.
• Возможность привязывать оплату труда к эффективности работы сотрудников.
• Автоматизация процессов обучения и управления эффективностью, снижение административной нагрузки.

Независимо от того, кто именно будет в организации заниматься такой интеграцией – а это могут быть либо специалисты по корпоративному обучению, либо HR-отдел – этим людям необходимо знать, как именно добиваться всех перечисленных преимуществ и, в частности, как можно усовершенствовать учебные инициативы с помощью управления эффективностью.

Есть несколько способов использования управления эффективностью в обучении, и они позволяют значительно улучшить систему развития талантов.

1. Использование действенных планов персонального развития.
   У большинства организаций возникают проблемы с тем, чтобы реализовывать планы персонального развития, которые независимо управляются с помощью LMS. При условии, что управление эффективностью автоматизировано и привязано к процессам обучения, и у организации, и у сотрудников появляется больше возможностей для реализации интегрированных планов персонального развития. Такие планы должны быть прямо привязаны к организационным целям и к стратегии бизнеса. Вовлеченность сотрудников в обязательное обучение всегда возрастает, если они видят, что предстоящее развитие прямо привязано к оценке эффективности работы и к оплате труда.
2. Усовершенствование программ развития лидерства.
   Развитие лидерства неизменно остается одним из самых популярных направлений корпоративного обучения, и это неслучайно. Демографические изменения, рост текучести кадров, возрастающая специализация работы – всё это приводит к значительному недостатку талантов. Управление эффективностью при поддержке инструментов для карьерного развития и планирования преемственности позволяет проводить глубокую диагностику рабочих функций и выявлять тех сотрудников, которым больше всего необходимо лидерское развитие. Инструменты управления эффективностью позволяют специалистам по обучению систематически развивать важнейшие для организации таланты. Они выгодно дополняют привычные программы развития лидерства, так как помогают определять роли, выявлять риски и потенциал.
3. Учебные возможности нужно делать более очевидными.
   В большинстве организаций система управления обучением – это всего лишь одно из множества приложений, которыми должны пользоваться сотрудники. Потому добиться того, чтобы сотрудники действительно заходили в нее и интересовались тем, что происходит, это сложная задача. При этом интеграция обучения с управлением эффективностью обычно приводит к значительному росту количества сотрудников, которые записываются на необязательные учебные курсы. Если обязательные процессы управления эффективностью непосредственно привязаны к оплате труда, это тоже приводит к росту объемов обучения. Когда обучение сосредотачивается на развитии компетенций и персональных планах развития, сотрудники больше времени и сил тратят на дополнительные возможности для обучения.
4. Более тесная связь обучения с организационными потребностями.
   Во многих организациях в тяжелые времена первым делом сокращают именно бюджеты на обучение и развитие персонала. Чтобы избежать этого, необходимо ясно показывать, как учебные программы связаны с организационной стратегией. Интеграция обучения и управления эффективностью позволяет замечать пробелы в компетенциях и недочеты стратегических инициатив, а также те зоны, в которых больше всего необходимо обучение и развитие. Поэтому обеспечивать соответствие развития талантов организационной стратегии становится проще. Многие компании благодаря такой интеграции сумели разительно улучшить свои способности к прогнозированию и выявлению потребностей в обучении.
5. Интеграция HR и обучения.
   Когда функции обучения и управления эффективностью объединяются для создания системы развития талантов, то обе они получают возможность лучше поддерживать важнейшие организационные стратегии. Среди стратегических направлений, котором необходимо качественное формальное и неформальное обучение, можно перечислить удержание ценных сотрудников, планирование преемственности и развитие важнейших для успеха компетенций и умений.

Цикл управления эффективностью

Чтобы лучше понять последовательность всех процессов, которые составляют цикл управления эффективностью, проще всего представить ее себе в виде следующей схемы:

Теперь рассмотрим эти процессы и элементы в отдельности, чтобы разобраться с их содержанием, смыслом и значением.

Миссия компании и ее стратегические цели. Этот элемент рассматривается как отправная точка для всего процесса управления эффективностью, так как необходимо, чтобы вся деятельность в этом цикле была направления на достижение стратегических целей и реализацию миссии.

Организационные планы и цели. Организационные цели и планы обусловлены корпоративной стратегией, но при этом каждый отдел может иметь своё представление о важнейших целях и задачах, и их необходимо учитывать.

Соглашение о работе и развитии. Такое соглашение – то, что в англоязычных работах называется "performance contract" – это очень важный элемент управления эффективностью. Соглашение затрагивает цели работы и развития каждого сотрудника, и его ответственность за достижение этих целей.

Оно обычно формулируется в процессе формальной дискуссии на предмет эффективности прошлой деятельности сотрудника, и заключается на какой-то период. Всё это требует и от сотрудников, и от их менеджеров поддерживать взаимные конструктивные и уважительные взаимоотношения, готовиться к подобной работе и понимать, как строить работу и планы обучения и развития в соответствии с организационными целями. Соглашение о работе и развитии затрагивает такие вопросы:

• В чем сейчас состоит работа сотрудников;
• Чем он станет заниматься в будущем согласно новым требованиям и изменениям;
• Как должна выполняться работа – требования к компетенциям, требования к процессу;
• Каковы необходимые результаты работы – требования к эффективности, стандарты выполнения;
• Какие для этого необходимы знания, умения, навыки и способности;
• Какие ценности должны стоять за работой – например, в связи с качеством, командной работой, обслуживанием клиентов, социальной ответственностью и так далее;
• Какая поддержка необходима сотруднику – помощь менеджера и коллег, информация и прочие ресурсы.

Важно понимать, что такое обсуждение целей сотрудников и команд может в некоторых случаях вести к переосмыслению целей отдела либо даже организационных целей.

Эффективность и планы развития. Под планированием работы и развития в цикле управления эффективностью подразумевается следующее – совместная работа сотрудников и менеджеров над выяснением, что необходимо сотруднику для повышения эффективности своего труда и развития важнейших компетенций, и как менеджер может обеспечить ему соответствующую поддержку. О соглашении относительно работы и развития мы говорили выше; еще одним важным элементом здесь является план персонального развития, в котором для сотрудника намечаются пути формального и неформального обучения, коучинг и прочие подобные мероприятия.

Работа, развитие и поддержка. Управление эффективностью нацелено на то, чтобы сотрудники могли легко вливаться в рабочие процессы и достигать запланированных результатов. Равно важными его элементами являются и сама работа, и обучение и развитие персонала, и организационная поддержка, в которой нуждаются сотрудники. Необходима постоянная работа во всем этим направлениям: мониторинг, оценка эффективности и обмен обратной связью, непрерывное практическое обучение, регулярный коучинг и предоставление сотрудникам нужных ресурсов.

Мониторинг и обратная связь. Ключевым элементом в цикле управления эффективностью является постоянное переосмысление стандартов работы и их усовершенствование. Для этого необходим непрерывный анализ, мониторинг и обмен обратной связью. Ключевой момент здесь состоит в том, что эти практики должны быть естественной, неотъемлемой частью работы, а не оторванными от жизни формальными процессами. Поэтому основой для управления эффективностью должны быть постоянные, открытые, честные коммуникации между сотрудниками и руководителями организации.

Формальный анализ, оценка и обратная связь. Формальная оценка эффективности может проводиться с разной периодичностью – ежегодно, раз в полгода или ежеквартально. Но при этом очень важно, чтобы во всё остальное время происходил обмен неформальной обратной связью, иначе сотруднику будет гораздо сложнее управлять своим развитием. Кроме того, необходимо при оценке эффективности нацеливаться на анализ полученного опыта, а не суждения о личных качествах сотрудника. Необходима атмосфера поддержки и уважительности; менеджеры должны выступать не в роли судей, а как коучи и наставники. В ходе обзоров эффективности обычно затрагиваются такие вопросы:

• Были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то по каким причинам.
• Какой уровень развития компетенций был достигнут.
• Насколько был выполнен персональный план развития.
• Насколько сотрудник следовал организационным ценностям.
• Каким областям следует уделить особое внимание в будущем – развитие определенных сторон, улучшение каких-либо аспектов работы, необходимость в корпоративном обучении.
• Отношение к работе.
• Стремления и ожидания – в частности, карьерное развитие.
• Как сотрудник оценивает поддержку своего менеджера.

Рейтинг эффективности. В управлении эффективности часто используется такой инструмент, как общий рейтинг эффективности работы. У него есть как сильные стороны, так и серьезные недостатки. К первым относится удобство использования при оплате труда на основе эффективности, возможность показать сотрудникам, какова их эффективность сравнительно с другими, и так далее. Однако при этом общий рейтинг является слишком упрощенным критерием, часто составляется на субъективных основаниях, может использоваться для злоупотреблений и в целом редко способствует истинной конструктивности.

Денежные вознаграждения – оплата труда в зависимости от эффективности сотрудника. Такая схема далеко не всегда используется в цикле управления эффективностью, но всё же некоторые организации видят основную цель управления эффективностью именно в подобной модели оплаты труда. Существуют различные мнения относительно оправданности оплаты труда по результатам работы, но несомненно одно – если управление эффективностью главным образом направлено на организационное развитие, а не на подобную цель, то это всегда оказывается для организации куда более выгодным в стратегической перспективе.

Культура управления эффективностью

Поскольку управление эффективностью – это, прежде всего, работа с людьми, то особенности корпоративной культуры имеют для его успешности огромное значение.

К управлению эффективностью, равно как и к прочим управленческим практикам, применима обычная схема «люди – процессы – инструменты» - и если с процессами и инструментами всё, как правило, более или менее понятно, то именно работа с людьми обычно вызывает наибольшие затруднения. Именно здесь приобретает большое значение аспект корпоративной культуры, того, насколько она помогает или мешает управлению эффективностью. Все благоприятные в этом отношении культуры имеют общие черты – это высокая мотивация персонала, активное ведение совместность работы, готовность сотрудников работать качественнее необходимого минимума и принимать на себя ответственность за результаты своей работы. Соответственно, неблагоприятные культуры характеризуются прямо противоположным.

Многие исследования показывают, что создание и развитие культуры управления эффективностью является для организаций важным и стабильным приоритетом. И этому есть убедительные причины, в числе которых можно назвать следующее:

• Расширение бизнеса требует от организаций более качественной и эффективной работы персонала, и при этом многие индустрии во многих странах испытывают постоянный недостаток талантливых и компетентных сотрудников – нанимать и удерживать такие кадры становится всё сложнее, в особенности в самых востребованных отраслях.
• Темп изменений постоянно нарастает и ускоряется. Меняется и бизнес, и используемые в нем технологии, а значит, необходим гибкий, адаптивный персонал, который обладает теми коммуникативными умениями, что необходимы для реализации стратегических целей компании.
• Необходимость укреплять бренд работодателя – лучшие сотрудники стремятся иметь дело со стабильными организациями с привлекательной корпоративной культурой. Соответственно, развивая культуру эффективности, компания получает возможность привлекать и удерживать ценные кадры.

Итак, долгосрочный успех слабо представим без здоровой организационной культуры, а такие культуры обычно не возникают сами по себе. Ценнейшим активом любой компании является её человеческий капитал, и дело тут не только в умениях и компетенциях сотрудников, но и в том, насколько сотрудники мотивированы и сосредоточены на достижении организационных целей. А это зависит от организационной культуры, от тех символов, мифов и ритуалов, которые встроены в групповой сознание компании и диктуют сотрудникам определенное поведение, установки и ценности. Всё это отражается и на эффективности работы, и на способности компании привлекать и удерживать ценных сотрудников. Поэтому развитие позитивной культуры эффективности должно непосредственно включаться в систему стратегических целей компании.

Рассмотрим несколько шагов, которые организация может предпринять, чтобы создать и затем развивать корпоративную культуру, которая будет благоприятна для управления эффективностью.

• В связи с наймом, развитием и удержанием персонала.
  1. Создание бренда организации. Такой бренд – это то сообщение, которое вы стремитесь донести относительно своей организации, и он отражает организационную культуру, или образ той культуры, которую вы хотите создать. Его функция, с одной стороны, состоит в том, чтобы формировать необходимое самосознание, а с другой – привлекать в организацию подходящих сотрудников.
  2. Формулирование «ценного предложения» организации в качестве работодателя. Сотрудникам необходимо постоянно показывать важные для них возможности развиваться и вносить свой вклад в дело организации; такие возможности должны быть привлекательными и очевидными. Для этого организация должна четко формулировать роли и обязанности сотрудников на разных должностях, и выявлять знания, умения и способности сотрудников, необходимые для разных путей карьерного развития.
  3. Подбор нового персонала в соответствии с организационной культурой. Когда в компании уже определились с обликом той культуры, которая необходима для успешного управления эффективностью, совершенно необходимо подбирать новых сотрудников именно в соответствии с этой культурой.
• В связи с планированием и измерениями.
  1. Планы стратегического развития и выявление важнейших показателей. Для успеха необходимо, чтобы вся организация – от топ-менеджмента до рядовых сотрудников – понимала стратегические цели компании, свою роль в выполнении этой стратегии, и собственные цели и преимущества в связи с этим. Показатели же должны непосредственно вытекать из стратегических целей.
  2. Измерение важнейших стратегических показателей. Измерение важнейших показателей отражает продвижение в реализации стратегических целей компании. Измерения должны органично встраиваться в желаемую культуру и сложившиеся практики работы. Результативными измерения будут в том случае, если они проводятся постоянно и последовательно, и если в организации используется каскадирование целей.
  3. Синхронизация персональных процессов управления эффективностью. При любых изменениях необходимо регулярно останавливаться и оценивать, насколько полученные результаты совпадают с желаемыми. В данном случае дело состоит в том, чтобы все менеджеры следовали стабильному процессу постановки целей, оценки эффективности и поощрения сотрудников так, чтобы это подкрепляло желаемую культуру.
• В связи с управлением изменениями
  1. Определение ответственности за изменения. Необходим спонсор изменений – тот, кто будет двигать весь процесс, и агенты изменений, которые будут продвигать необходимые изменения.
  2. Создание потребности в изменениях – то есть, формулирование и донесение до всех вовлеченных сторон ясного видения желаемого будущего, в котором будет содержаться объяснение того, почему необходимы изменения. Видение должно быть понятным, привлекательным, реалистичным и ёмким.
  3. Соответствие культуры, процессов и организационной структуры. Всё это должно работать на одни цели и в едином направлении.
  4. Постоянные коммуникации. При этом важно всё время обращаться к сотрудникам с одним и тем же по смыслам сообщением, иначе неизбежно непонимание и разночтения относительно сути изменений. Коммуникации – важнейшее средство для преодоления сопротивления изменениям.
  5. Опора на тех сотрудников, которые уже приняли изменения. Таких сотрудников можно рассматривать как агентов изменений, которые способны убедить других сотрудников поддержать необходимые перемены. Их необходимо поощрять всеми возможными способами.

Система управления эффективностью

Существует немало программно-технологических решений для автоматизации различных процессов управления эффективностью. Называется такой тип продуктов Employee Performance Management System – системы управления эффективностью.

Организации почти всегда стремятся к насколько возможно полной автоматизации своих рутинных процессов, и сфера управления эффективностью не является здесь исключением. Системы управления эффективностью, при этом, позволяют компании реализовать целый ряд преимуществ, которые были бы невозможны или, по крайней мере, сильно затруднены без использования подобных технологий. Рассмотрим эти преимущества подробнее.

1. Дифференциация сотрудников по эффективности, что позволяет повысить точность оценки и саму производительность.
   Многие системы управления эффективностью поддерживают такие функции, как широкие рейтинговые шкалы, калибровка и сравнительный анализ результатов рейтинга. Это обеспечивает более прозрачную и справедливую оценку, что помогает сотрудникам лучше понимать, насколько эффективна их работа. Без такого дифференцированного подхода к оценке эффективности гораздо сложнее становится мотивировать лучших сотрудников и менять поведение отстающих.
2. Укрепление согласованности целей.
   Системы управления эффективностью обычно способны в реальном времени отслеживать каскадирование актуальных целей, а это позволяет объединить цели сотрудников со стратегическими целями организации. Вручную прорабатывать и отслеживать всю систему целей намного сложнее и куда менее эффективно. Согласованность целей позволяет постоянно измерять прогресс в реализации целей сотрудников и сразу же оценивать риски неудачи в достижении этих целей.
3. Эффективная работа с планами персонального развития.
   Планы персонального обучения и развития – немаловажная часть организационного успеха. Автоматизация процессов управления эффективностью может улучшить работу с этими планами, позволяя, в частности, объединять сроки и цели развития, интегрировать в планы возможности для обучения, чтобы развивать компетенции, и пользоваться более совершенными аналитическими инструментами, чтобы отслеживать влияние производительности на успех бизнеса.
4. Создание более выигрышных правил для управления эффективностью.
   Использование системы управления эффективностью позволяет постоянно оценивать сотрудников, причем так, чтобы суждение об их эффективности не зависело только от одного оценщика. Второй момент – это карьерное планирование, которое благодаря системе управления эффективностью станет менее зависимым от субъективных критериев. Еще один плюс – это большая согласованность работы с целями и стандартами компании.
5. Предоставление всеобщего доступа к информации по управлению эффективностью.
   Даже наилучшим образом организованные «ручные» процессы не могут справиться с анализом данным так же успешно, как автоматизированная система управления эффективностью. Использование подобного продукта позволяет реализовать такие немаловажные преимущества:
   • Постоянный доступ к постоянно обновляемой информации – это необходимо для формулирования стратегических целей и задач, составления планов развития, коррекции процессов управления эффективностью и прочих непрерывных практик.
   • Обзор трендов в связи с эффективностью сотрудников – автоматизированная система управления эффективностью делает работу с производительностью более живой. Вы получаете возможность наблюдать, как меняется эффективность сотрудников на разных стадиях их карьеры, а данные об этом никуда не деваются, сколько бы времени ни прошло.
   • Прозрачность оценки – эффективность сотрудников можно оценивать более справедливо, со всеми вытекающими из этого следствиями.
   • Анализ упущений – использование системы управления эффективностью позволяет сделать соответствующие процессы адекватными потребностям организации, в частности, предоставляя возможность выявлять сотрудников и менеджеров, которые не справляются с важнейшими задачами.
6. Более качественные данные, более совершенные результаты.
   Наличие более доступных и централизованных данных о персонале позволяет принимать на их счет более продуманные решения. Появляется возможность постоянно обновлять планы карьерного роста и планы обучения и развития персонала. Доступ к данным относительно динамики эффективности помогает давать сотрудникам постоянную обратную связь.
7. Стимуляция проактивных коммуникаций.
   Такие инструменты, как электронные уведомления и формы позволяют HR-специалистам делать процессы управления эффективностью и планирования преемственности более актуальными и своевременными.
8. Возможность чаще проводить формальный обзор производительности.
   Зачастую организации проводят обзор производительности всего лишь раз в год только потому, что это трудоёмкий процесс, который необходимо осуществлять вручную. Использование систем управления эффективностью позволяет снять эту проблему. Исследования показывают, что те компании, которые автоматизировали процессы управления эффективностью, чаще оценивают эффективность работы сотрудников, и больше внимания уделяют обучению и развитию персонала.
9. Укрепление вовлеченности сотрудников с помощью «социальной» совместной работы.
   Система управления эффективностью – это, в том числе, и инструмент для совместной работы, который не слишком сильно отличается от обычной социальной сети. Так же, как и в социальной сети, сотрудников поощряют давать своим коллегам обратную связь и постоянно обновлять свой профиль, заполняя информацию о своих целях, карьерных планах и интересах. Если организация создает условия для такой совместной работы, то сотрудники с радостью пользуются этими возможностями, а это формирует культуру эффективности.
10. Удержание ключевых сотрудников.
    Для любой организации очень важна возможность удерживать и поощрять лучших сотрудников. Система управления эффективностью даёт сотрудникам ясное видение своего будущего развития и продвижения по карьерной лестнице, а это укрепляет их лояльность организации. Можно не только выявлять кандидатов для работы на ключевых должностях, но и вести автоматическое планирование трудовых ресурсов на всех уровнях организации, обладая всеми необходимыми для этого данными.

Помимо всего сказанного, использование системы управления эффективностью, как правило, позволяет организации значительно снизить расходы. В частности, это достигается через такие возможности и сферы, как:

• Снижение текучести кадров;
• Рост эффективности работы сотрудников;
• Создать более эффективные политики оплаты труда;
• Сэкономить время на автоматизации процессов управления эффективностью.

Критика управления эффективностью

Концепция управления эффективности в целом и, в особенности, оценка эффективности работы (performance appraisal) за всю свою историю постоянно подвергалась весьма острой и активной критике. Говоря условно, всю эту критику можно разделить на два смысловых направления. Суть первого состоит в том, что сама идея управления эффективностью хороша, но при этом нежизнеспособна на практике. Второе направление критики утверждает, что идея и плоха сама по себе, и неработоспособна в реальных условиях. Попробуем получше разобраться в содержании обоих этих критических направлений.

Первое направление критики

К критикам, придерживающимся этой точки зрения, относятся, например, Фарнем, Армстронг и Мюрлис. Считая управление эффективностью теоретически сильной концепцией, они, тем не менее, полагают, что на практике реализовывать эти идеи обычно очень сложно. Причина тому состоит в том, что менеджеры, со своей стороны, обычно не любят проводить оценку эффективности, считая это лишней головной болью и вообще бесполезной затеей, а сотрудники при этом либо боятся оценки, либо считают ее скучной бюрократической процедурой. В целом, это направление критики делает упор на такие причины неработоспособности управления эффективностью:

• Страхи – сотрудники боятся оценки, а менеджеры боятся давать оценку.
• Отсутствие необходимых знаний и умений – менеджеры не обучены проведению оценки.
• Менеджеры предпочитают формальной оценке обмен неформальной обратной связью.
• Организация в целом не воспринимает управление эффективностью с достаточной серьёзностью.

Одним словом, оценка эффективности слишком часто и слишком во многих организациях становится просто ритуальным мероприятием, которое не радует ни одну из вовлеченных сторон – и нельзя не признать, что в этом есть большая доля истины. Исследования показывают, что и менеджеры, и рядовые сотрудники зачастую не доверяют рейтингам эффективности и не одобряют оплату труда по результатам оценки эффективности.

Второе направление критики

Эта группа критических суждений куда обширнее первой; к тому же, такая критика, что естественно, гораздо более ожесточенная – а возможно, и более полезная. Исходит она от различных исследователей, а также от Вильяма Деминга, который является признанным авторитетом в области управления качеством. Рассмотрим несколько подобных критических точек зрения подробнее.

Barlow, 1989: Системы управления эффективностью на практике оказываются аппаратом для бюрократического контроля, который побуждает к ложной рациональности и игнорирует при этом факторы сложности и неясности, которые есть в любом бизнесе.

Grint, 1993: Системы формальной оценки вызывают у менеджеров буквально повальную неприязнь. При этом такая оценка оказывается неэффективной по целому ряду причин:

• Оцениваемые факторы и переменные очень сложны;
• Оценке мешает субъективное восприятие;
• Оценка часто приводит к злоупотреблениям и неблагоприятной психологической атмосфере;
• Негативное влияние на командную работу.

Bowles, Coates, 1993: Оценка зачастую затрагивает не работу как таковую, а лояльность сотрудников организации. При этом оценка результатов работы не может быть полностью объективной, так как их определяет не только сам сотрудник, но и среда, в которой он работает и множество внешних факторов. К тому же, практика, при которой одни люди оценивают других, довольно-таки унизительна. В конечном итоге, для успешной оценки эффективности менеджер должен владеть психологическими и социальными навыками, а этого обычно нет.

Townley, 1990-1991: Оценка рассматривается как самоценная функция, ей не хватает внимания к контексту, что приводит к оторванности от жизни и нерелевантности. По сути, оценка эффективности должна быть механизмом для переговоров, улаживания взаимных интересов и претензий.

Carlton, Sloman, 1992: Менеджеры считают формальную оценку бюрократией; также они негативно относятся к модели оплаты труда, привязанной к оценке эффективности, ведь в обзоре можно написать все, что угодно, невзирая на действительность. Часто так и происходит, если менеджер по каким-то причинам хочет платить сотруднику больше или меньше.

Newton, Findlay, 1996: Чаще всего управление эффективностью предлагает псевдо-универсальные решения, которые не принимают во внимание ни контекст, ни реальные результаты работы. Оценка вызывает у сотрудников враждебность и подозрения, и в итоге не приносит преимуществ ни оценщикам, ни оцениваемым.

Winstanley, Stewart-Smith, 1996: Популярные подходы к управлению эффективностью зачастую используются с ошибками, снижают мотивацию персонала и обычно воспринимаются как средство контроля и слежки. При этом те рабочие цели, которые связаны с нематериальными результатами, вообще сложно оценить и измерить. Сотрудники чувствуют, что им не доверяют и держат их «под колпаком». Персонал в рамках этого подхода обычно не рассматривают как самоценность, а лишь как средство для достижения целей. Одним словом, процессам управления эффективностью недостает таких базовых принципов, как уважение, справедливость и прозрачность. Чтобы побороть все эти негативные особенности и следствия, авторы предлагают строить управление эффективностью на основе синтеза интересов всех вовлеченных сторон, добиваться доверия и взаимопонимания.

Stiles, Gratton, Truss, Hope-Hailey, McGovern, 1997: Эти исследователи отмечают, что сами менеджеры относятся к оценке эффективности с большим скептицизмом. Подобные процедуры отрывают их от основной работы, не приносят достаточно значимых преимуществ, результаты являются ненадежными и необъективными. Сотрудники же, со своей стороны, не считают систему оценки точной и объективной и не видят в ней для себя пользы, мало доверяют своей организации.

Deming, 1986: Вильям Деминг называет оценку эффективности одной из «смертельных болезней» менеджмента. Оценка, по его мнению, ненадежна, вредит групповой работе, демотивирует менеджеров в оказании поддержки подчиненным, а оплата по результатам эффективности не позволяет сотрудникам гордиться своей работой и проявлять в ней творческий подход.

Общее в критике

Обобщая всё вышеизложенное, можно выделить основные критические идеи:

1. Оценка как система бюрократического контроля.
2. Менеджеры враждебно относятся к процессам оценки.
3. Оценка порождает в сотрудниках угодливость.
4. Оценка унизительна и приводит к зависимости.
5. Оценка не учитывает контекста и ситуативных факторов работы, не уделяет внимания системным факторам.
6. Оценка игнорирует коллективные аспекты работы и вредит группой работе.
7. Оценка основывается на субъективных суждениях.