2.1 Стратегические, тактические и оперативные планы

2.1.1 Виды планов

Важнейшим фактором классификации плановых решений является временной горизонт планирования, в соответствии с которым выделяют три вида планов:

Стратегические (долгосрочные) планы.

Тактические, чаще всего годовые планы.

Оперативные (оперативно-календарные) планы.

Конкретный период времени, для которого разрабатывается план, зависит от отраслевой специфики бизнеса, от традиций и опыта фирмы.

Однозначно можно сказать, что обязательным видом планов является годовой (тактический) план. За год происходят все типичные для фирмы события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. К тому же такой период соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду (годовая бухгалтерская и статистическая отчетность).

Считается, что тактическое планирование является средством реализации стратегического плана, оно заключается в планировании всех направлений деятельности фирмы и ее подразделений в органическом сочетании и взаимодействии.

Стратегический и долгосрочный план имеют одинаковый горизонт планирования - долгосрочный (от года и выше), но различаются подходами к планированию: долгосрочное планирование ориентируются на экстраполяцию прошлых тенденций, то есть относится скорее к реактивному типу планирования. В то время как стратегическое планирование основано на прогнозировании изменений внешней среды, то есть относится к преактивному либо интерактивному планированию.

Оперативные, краткосрочные или, чаще говорят, оперативно-календарные планы фирмы направлены на детализацию тактического плана. На этом этапе необходимо спланировать производственные, финансовые, маркетинговые и иные операции и потоки во времени, чтобы получить желаемый результат. На этом этапе составляются календарные графики, расписания выполнения работ, то есть, по сути, речь идет о логистическом планировании деятельности фирмы.

2.1.2 Характеристики планов

Стратегические планы определяют общее направление деятельности фирмы, ее место в рыночной среде. Они включают цели, стратегию и политику фирмы, а также в общих чертах характеристики и те результаты, которые фирма может и намерена получить.

Плановые решения этого уровня связаны с выбором товаров и рынков, с выбором месторасположения фирмы, ее отдельных структур, в том числе складских помещений, торговых представительств и т.д. Они касаются также организационно-правовой формы бизнеса и его организационной структуры, определяют такие стратегические направления как слияние, поглощение, отпочкование, вхождение в различные интеграционные структуры и ассоциации. Объектами стратегического планирования являются исследования и разработки (НИОКР), инвестиции, производственные мощности, потребности в финансовых средствах, доля рынка и т.д. К стратегическим относятся планируемые решения по приобретению оборудования, проведению реконструкции, новому строительству и т.д.

Стратегические решения принимаются в условиях неопределенности и риска. Эти решения, как правило, не повторяются и не ведут к появлению подобных же решений. Стратегический план принимает Совет директоров фирмы, который опирается на плановые решения, подготовленные специально созданной службой (отдел стратегического планирования, отдел развития и пр.).

Плановые решения тактического уровня направлены на пошаговую реализацию стратегии фирмы. Решения этого уровня касаются производственно-хозяйственной деятельности фирмы и ее подразделений. Ключевые плановые решения: прогноз продаж, производственная программа, бюджеты, план использования ресурсов фирмы.

Во многих западных фирмах основой тактического планирования является план маркетинга, который служит отправной точкой внутрифирменного планирования.

На основе прогноза продаж продукции фирмы формируется план закупок, план производства, план по персоналу, финансовый план и т.д. Важность плана маркетинга, который увязывает маркетинговые мероприятия с прогнозом возможных продаж, определяет тот факт, что сфера сбыта все чаще становится узким местом в деятельности фирмы. При составлении годового плана проводятся объемные расчеты в натуральном и стоимостном выражении по укрупненным показателям. При этом план может быть составлен с квартальной и \или месячной разбивкой, хотя при переходе на скользящее планирование это становится не столь актуальным, так как определяется «скользящий» период - два-три месяца. Напомним, что в рамках годового плана определяется план на три месяца (январь-март), который затем корректируется на следующий период - февраль-апрель и так каждый месяц.

Занимается разработкой годового плана специальная служба - планово-экономический отдел при участии других функциональных подразделений (отдел маркетинга, коммерческий отдел, финансовый, управление персоналом, производственный отдел и т.д.). Решения этого уровня планирования повторяются, что приводит к разработке технологии планирования. Степень их централизации зависит от типа производства и масштабов бизнеса, то есть они могут быть централизованными (массовое производство), либо децентрализованными (единичное производство).

На оперативном уровне планируются конкретные действия в рамках тактического плана: происходит дезагрегация тактического плана в месячные, недельные, суточные и часовые планы. Задачи этого уровня сводятся к составлению расписания (календарного плана) движения деталей, узлов, агрегатов и изделий по отдельным станкам, производственным участкам, цехам и между цехами. Расписание составляется на период от месяца до смены. При этом решаются задачи загрузки оборудования, последовательности запуска, пропускной способности и выявления «узких мест», диспетчирования и ряд других вопросов. В новых условиях производственно-технологическое расписание должно дополняться расписанием маркетинговых мероприятий (программа маркетинговых исследований, продвижения продукции на рынок) и, в конечном итоге, воплощаться в оперативном финансовом бюджете предприятия.

Занимаются разработкой оперативных планов производственно-диспетчерский отдел, цеховые службы планирования. Решения этого уровня планирования являются децентрализованными, так как необходимо в реальном масштабе времени учитывать изменения, происходящие в производстве (поломки оборудования, болезни персонала, брак и пр.), повторяющимися, их сложность ведет к внутренней оптимизации. По мере того как планирование переходит от стратегической стадии к тактической и перемещается вниз по иерархии управления все более существенным становится значение внутренних параметров планирования. В целом процесс внутрифирменного планирования должен быть непрерывным и обеспечивать последовательную реализацию системы планов.

Это невозобновляемый ресурс, связанный с личностью конкретного человека. ГЛАВА 2. Система планирования на предприятии. 2.1. Формы планирования и виды планов. Планирование является важнейшей функцией управления, которая, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики. Централизованной системе планирования экономикой соответствует адекватная...

Методов позволяет выбрать из множества возможных вариантов развития экономики предприятия наилучший, обеспечивающий наиболее эффективное использование ресурсов, которыми располагает предприятие. В настоящее время при организации внутрифирменного планирования довольно широкое применение нашли следующие экономико-математические методы: 1) теории вероятности и математической статистики (...

Конкретно-определенного мышления (рыночного), позволяющего обеспечить соответствующий подход на всех стадиях создания и сбыта таких видов продукции, которые отвечают рыночному спросу. 1.2. Маркетинг как специфическая функция управления Маркетинг как управленческая деятельность включает в себя: изучение спроса (текущего и перспективного) на конкретный товар на опре­деленном рынке или его...

Рынке для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию необходим четко разработанный план как на длительную перспективу, так и на текущий период. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОЛОЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АВТОДОМ-АТЭКС» НА РЫНКЕ УСЛУГ АВТОСЕРВИСА 2.1 Краткая технико-экономическая характеристика предприятия Предприятие «Автодом–Атэкс» учреждено на основании решения участников от 23 ...

Оперативное планирование – вид планирования, подразумевающий составление планов на короткие временные промежутки, представляющий намеченные ранее работы в максимально детализированном виде. Производственная программа предприятия детализируется в течение декады, недели, суток и смены. Оперативное планирование – завершающий этап общего процесса планирования на предприятии.

Ключевая цель оперативного планирования – организация равномерного производства продукции, соответствующей определенным критериям качества, в заданных объемах.

Чем отличается оперативное планирование от стратегического?

Есть ряд отличительных черт:

1. 1. Оперативное планирование осуществляется менеджерами низшего и среднего уровня, тогда как стратегическое планирование – обязанность руководителей высшего ранга.

1. 2. Оперативные решения являются рутинными и принимаются ежедневно, а стратегические требуют более длительного времени.

1. 3. Оперативное планирование не требует разработки альтернативных вариантов, которые являются обязательными для стратегических планов.

1. 4. Стратегическое планирование рассматривает в том числе и внешние информационные источники, тогда как оперативное – только внутренние.

Какие задачи призвано выполнять оперативное планирование?

Базовой задачей, которую должно решать оперативное планирование, считается организация работы сотрудников компании таким образом, чтобы производство было эффективным. Есть также ряд задач второй степени значимости:

• Создание комплексного производства.

• Эффективное расходование рабочего времени.

• Выполнение заданий по выпуску готовой продукции.

Выбор метода планирования зависит от специфики производства. Выделяют 4 метода оперативного планирования:

1. 1. Объемный метод позволяет «разбить» годовой план на менее долгосрочные составляющие. Результатом оперативного планирования являются планы на месяц, неделю, даже на час. Чем более детальным окажется распределение планового объема производства, тем легче будет осуществлять контроль за эффективностью работы. Объемный метод предполагает не только распределение планов, но и оптимизацию производственных фондов.

1. 2. Календарный метод позволяет определить конкретные сроки запуска производства определенного продукта и конца его изготовления. С помощью календарного метода рассчитывается длительность производственного цикла. В свою очередь лежит в основе месячной производственной программы цеха.

1. 3. Смешанный метод предполагает одновременное планирование длительности производственного цикла и объемов выполняемых за некоторый период работ.

1. 4. Динамический метод рассматривает взаимодействие таких показателей, как сроки, объемы, динамика производства. Считается, что именно этот метод дает возможность максимально достоверно и полно учитывать производственные возможности фирмы. Основной инструмент, используемый при динамическом методе – план-график выполнения потребительских заказов.

Классификации оперативного планирования

Существуют две основные классификации оперативного планирования – они предлагают делить его таким образом:

Календарное планирование заключается в распределении годовых планов между подразделениями, а также в доведении плановых цифр до каждого исполнителя работ. Календарное планирование основывается на таких данных, как трудоемкость работ и сроки поставки продукции. Текущее планирование заключается в оперативном контроле и регулировании расходования материалов и выпуска продукции.

По другой классификации оперативное планирование бывает межцеховым и внутрицеховым. Межцеховое планирование предполагает регулирование выполнения работ всеми цехами, а также координацию деятельности вспомогательных служб. Межцеховое планирование базируется на таких данных, как портфель заказов и сводный план реализации. Внутрицеховое планирование заключается в составлении графиков работы поточных линий и производственных участков.

Будьте в курсе всех важных событий United Traders - подписывайтесь на наш

Взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного планирования

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие - это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

Первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия. Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от ему подобных. Другими словами, миссия - это главная цель предприятия. Миссия и цели - служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и т.д. Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они формируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задающей частью стратегического планирования.

Стратегические планы составляются в основном на среднесрочный период, т.е. на три года. Долгосрочные стратегические планы имеют невысокую точность или достоверность, так как отражают укрупненную оценку целей и возможностей их достижения по причине отсутствия достаточно объективной информации.

Стратегический план задает перспективное направление развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в единую систему все основные направления деятельности, а также позволяет лучше понимать структуру потребности, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизмы формирования рыночных цен. Он устанавливает каждому подразделению предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия. Он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия. Стратегический подход стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои слабые и сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды. План определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период и создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов. Демонстрирует возможность фактического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия, как единую систему современного менеджмента.

Процесс стратегического планирования на предприятии включает в себя осуществление следующих взаимосвязанных функций:

) определение долгосрочной стратегии, основных целей и задач развития предприятия;

) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического развития предприятия;

) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения и, тем самым, создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели предприятия, его место на рынке, организационная структура управления, финансовые результаты и т.д.

Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.

Текущее планирование - разрабатывается, как правило, на один год и является детализаций среднесрочного планирования и уточняет его показатели. Оно осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на реализацию целей стратегического плана с учетом сложившихся перед началом планового периода условий.

Текущие планы - инструмент гибкого непрерывного реагирования на возможное изменение параметров воздействия внешнего окружения. Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана на последующие 12 месяцев.

На крупных предприятиях каждое подразделение нередко самостоятельно определяет параметры своей хозяйственной деятельности, если при этом не требуется никаких дополнительных ресурсов. Исключение составляют случаи, когда деятельность подразделения оказывает непосредственное влияние на результаты работы других звеньев.

Планы разрабатывают, руководствуясь целями развития предприятия.

Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Оперативное планирование - текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткие отрезки времени (до года) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение корректив в намеченные ранее планы и графики работ.

Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии продолжением и конкретизацией заданий. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Особенностью оперативного планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения. Задачей оперативного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для достижения наилучших конечных результатов производства.

Оперативное планирование - разработка краткосрочных планов (квартальных, годовых) по достижению показателей, установленных для долгосрочного периода и отраженных в долгосрочном бюджете. При этом между стратегическим и оперативным бюджетом возникают тесные взаимодействия, то есть с одной стороны, оперативный бюджет строится на основании стратегического, как ступень его реализации, а с другой стороны, в результате исполнения оперативного бюджета происходит корректировка стратегии и связанных с ней долгосрочных бюджетов. Пример влияния оперативных и стратегических бюджетов друг на друга проиллюстрирован в таблице 1.

Таблица 1. Влияние оперативных и долгосрочных бюджетов друг на друга

На сегодняшний день в практике предприятий, как правило, стратегическое и оперативное управление производством не являются взаимосвязанными. Основное внимание уделяется получению высоких текущих результатов, идущих в разрез стратегическим приоритетам. Такая практика в рыночных условиях не рациональна, так как не создает предпосылок для будущего развития, не оптимизирует существующий потенциал и не обеспечивает конкурентоспособность предприятия. В связи с этим, одним из наиболее важных направлений совершенствования системы управления производством является ориентация оперативного управления на стратегические цели и задачи. При этом необходимо уйти от практики формального стратегического планирования, а цели и задачи должны отражаться в реальных планах их достижения, являющиеся ориентирами для оперативного планирования. Подобная процедура позволяет увязать в единый комплекс процессы стратегического и оперативного управления производством, что является одной из основных предпосылок повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

Необходимость взаимосвязи стратегического и оперативного управления вызвана еще и тем, что она позволяет обосновать те конечные цели, к которым стремится организация, имеющимися реальными внутренними возможностями.

Взаимосвязь стратегического и оперативного управления производством на предприятии должна базироваться на обеспечении и соблюдении всех принципов и закономерностей рациональной организации данных процессов, способствовать их развитию и повышению эффективности. Для этого к самой системе взаимосвязи предъявляют ряд требований: научная обоснованность, гибкость, адаптивность, комплексность и системность. Требования реализуются через соблюдение определенных принципов, позволяющих наиболее эффективно и оптимально организовать систему взаимосвязи процессов стратегического и оперативного управления производством.

Принцип приоритетности стратегического управления предусматривает разработку стратегического плана развития производства как общего или сводного, раскрывающего содержание целей и взаимодействий различных подразделений на предприятии, и задающий показатели оперативных планов. Стратегический план должен определять основные направления деятельности организации в целом и увязывать в единую систему производственную, маркетинговую, проектную, финансовую, кадровую работу. При этом для каждого из подразделений стратегический план устанавливает четкие и конкретные цели, согласующиеся с общей стратегией, а для достижения этих целей функциональные подразделения самостоятельно разрабатывают оперативные планы своей деятельности. В итоге получаемые в процессе оперативной работы каждого подразделения результаты являются основанием для анализа их соответствия поставленным задачам и целям, а это, в свою очередь, определяет движение организации к намеченным рубежам в рамках стратегии развития. стратегический планирование оперативный

Внедрение подобной процедуры планирования на предприятии позволяет во многом повысить эффективность деятельности за счет получения высоких оперативных результатов, обеспечивающих достижение стратегических целей.

Сущность принципа взаимообусловленности и опосредованности стратегических и оперативных показателей состоит в необходимости обеспечения взаимосвязи стратегических и оперативных показателей путем их увязки в единый комплекс. Причем, связь между показателями должна быть построена таким образом, чтобы она обеспечивала их:

взаимообусловленность, т.е. любое качественное или количественное изменение одного из показателей должно привести к соответствующему изменению других, на которые первый оказывает воздействие;

опосредованность, т.е. достижение каждого из показателей возможно только благодаря получению многих других.

При этом оперативные показатели должны рассматриваться в качестве средства достижения стратегических, а стратегические, в свою очередь, - в качестве ориентиров оперативной деятельности. В результате чего, создается единый комплекс стратегических и оперативных показателей (рис. 1).

Принцип устойчивости связи между показателями. Одной из основных характеристик системы взаимосвязи стратегических и оперативных показателей должна являться ее устойчивость, отражающая стабильность и силу связи между показателями под воздействием различных организационно-экономических факторов. Реализация данного принципа необходима для обеспечения более тесной взаимозависимости стратегических и оперативных показателей производственной деятельности друг от друга в рамках единого комплекса с целью повышения текущей эффективности управления производством, а также его долгосрочной конкурентоспособности. При этом устойчивость не должна входить в конфликт с динамичностью и постоянным развитием данной системы, что обеспечивает ее гибкость и адаптацию к постоянным изменениям внешней среды.

Принцип рациональной организации взаимосвязи стратегического и оперативного управления производством выступает в качестве обобщающего, так как необходимым условием его реализации является соблюдение всех вышеперечисленных. Рациональная организация взаимосвязи предполагает четкую последовательность процессов управления производством от стратегического к текущему и оперативному. Это проявляется в создании такого механизма, который позволяет организовать оперативную деятельность в соответствии со стратегическими приоритетами, а стратегическую - в зависимости от оперативных возможностей.

При этом, взаимосвязь должна оптимизировать управленческую деятельность с точки зрения получения высоких стратегических и оперативных результатов с минимальными затратами экономических ресурсов.

Таким образом, эффективность процессов стратегического и оперативного управления производством во многом определяется рациональностью и оптимальностью организации системы взаимосвязи между ними. При осуществлении процессов кардинального совершенствования системы управления производством и ее адаптации к рыночным условиям на современных российских предприятиях особое внимание должно быть уделено не только процессам внедрения новых форм и методов управления, но и корректировке и реорганизации системы взаимосвязей стратегии и тактики управления.

В целом стратегическое, текущее и оперативное планирование взаимосвязаны о образуют единую систему. Основные параметры и показатели по видам планирования показаны в таблице 2.

Таблица 2 Основные параметры и показатели по видам планирования

Основные показатели по видам планирования
Стратегическое		Оперативное
Наименование продукта (услуг)	Перечень и количество всей номенклатуры продукции	Подетальный перечень и количество всей номенклатуры продукции
Ориентировочная, подлежащая уточнению сумма затрат в рублях	Сумма расходования ресурсов по видам и номенклатуре выпускаемой продукции	Подетальные и пооперационые нормы расходования ресурсов по видам
Ориентировочные сроки исполнения	Точно установленные сроки исполнения	Почасовые и суточные графики исполнения
Ответственные исполнители, без указания соисполнителей	Подробный перечень исполнителей по этапам и видам работ и номенклатуре продукции	Подетальное распределение работ среди исполнителей
Эффективность: достижение цели, окупаемость затрат	Сумма чистого дохода	Своевременность и полнота выполнения плана по номенклатуре продукции

Цена изделия, составлявшая в I квартале 250 руб., во II квартале снизилась на 10%. Постоянные издержки составляют 10 000 руб. Удельные переменные издержки равны 100 руб. Рассчитайте, как изменение цены повлияет на критический объем

Цена изделия в I квартале равна 250 руб., а во II квартале цена снизилась на 10%. Значит, цена во II квартале равна 250 - 250 * 10% = 250-25 = 225 руб.

Влияние цены и затрат на критический объем производства можно определить по следующей формуле:

Qкр= ∑Зпост / (Ц - Зуд пер),

где ∑Зпост - суммарные постоянные затраты, связанные с производством и реализацией продукции; Qкр - критический объем производства; Ц - цена единицы изделия; Зуд пер - удельные (рассчитываемые на единицу продукции) переменные затраты.

Значит, критический объем в I квартале равен:

Qкр I =10 000 / (250 - 100) = 66,67;

а критический объем во II квартале равен:

Qкр II = 10 000 / (225 - 100) = 80.

Можно сделать вывод, что снижение цены изделия, приведет к увеличению критического объема.

На предприятии суточный план выпуска изделий составляет 200 шт. при плановой норме расхода сырья на одно изделие, равной 3кг. Остаток сырья на начало отчетного периода - 8100кг. Определите обеспеченность предприятия сырьем по сравнению с нормативом (в днях и %), если норматив запаса сырья установлен в 15 дней

Потребность предприятия в сырье по плану (М) определяется умножением нормы расхода данного вида сырья на единицу продукции (Н) и на планируемый объем ее выпуска в данном периоде (Т).

М = 3кг * 200 = 600кг.

Значит, суточная потребность предприятия в сырье равна 600кг. Остаток сырья на начало отчетного периода - 8100кг. Значит, остатка сырья на начало отчетного периода хватит на 8100 / 600 = 13,5 дней, а норматив запаса сырья установлен в 15 дней.

Обеспеченность предприятия сырьем по сравнению с нормативом в днях равна 13,5 / 15 = 0,9 дней, а в % равна 13,5 * 100 / 15 = 90%.

Вариант № 5

1. Стратегическое и оперативное планирование персонала.

2. Аттестация персонала в организации. Методы выполнение оценочных процедур.

3. Профессиональное обучение и процесс планирования затрат на персонал

1. Стратегическое и оперативное планирование персонала

В современных условиях глобальной конкуренции и небывалого ускорения технического прогресса организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию, расширять ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и управленческие процессы. Другими сло­вами, современные компании находятся в состоянии перманентных перемен, от скорости осуществления которых, во многом зависит их ус­пех. Руководители конца XX века все чаще и настойчивее повторяют тезис о том, что ключ к овладению искусством организационных перемен, а следовательно, к обеспечению поступательного развития организации ле­жит в эффективном использовании человеческих ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников компании. Однако в реальной жизни по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций. Можно назвать несколько причин такого несоответствия между программными заявлениями руководителей и организационной практикой:

1) управление персоналом по-прежнему рассматривается как чис­то функциональная область управления организацией, слабо связанная с основной деятельностью;

2) сотрудники отделов управления персоналом не знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии;

3) существующие методы управления персоналом отстают от сто­ящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и огра­ничивают их вклад в достижение организационных целей. Выражаясь со­временным управленческим языком, управление персоналом существует вне стратегического контекста организации, развивается как "вещь в себе". Проиллюстрировать это положение можно следующим примером: руководство машиностроительного завода, испытывающего сильное давление иностранных конкурентов и вынужденное сократить производство на одну треть, занимается поисками способов со­кращения издержек и повышения качества выпускаемых станков, увеличения объемов реализации за счет создания сети региональных представительств по продажам. В это же время отдел кад­ров завода разрабатывает новые ставки для рабочих сдельщиков, планирует набор 30 выпускников ПТУ и распространяет путевки в зимний лагерь для детей работников.

Для того, чтобы избежать подобных ситуаций и добиться максимального использования потенциала сотрудников компании, руководство должно учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом на этапе разработки планов развития всей организации, т.е. управление персоналом должно стать частью организационной стратегии. Под стратегией понимается определение перспективных целей развития орга­низации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей. Простей­шей иллюстрацией альтернативных стратегий является пример человека, планирующего поездку из Москвы в Петербург. У него имеется целый набор возможных альтернатив:

1) отправиться ночным поездом и прибыть в Петербург следующим утром;

2) сесть на самолет и добраться до места назначения в тот же день;

3) совершить путешествие на теплоходе, которое займет неделю;

4) выйти из Москвы пешком, чтобы быть в Питере через месяц.

Видение

схема стратегического планирования

В качестве примеров стратегии организации можно привес­ти следующие:

В течение года увеличить долю рынка за счет снижения цены аппарата и создания разветвленной сети продажи предоплаченных телефонных карт (сотовая компания);

Увеличить объем выручки и доходность компании за счет увеличения пассажирооборота вследствие повышения уровня обслуживания на борту самолета и внедрения автоматической системы бронирования (пассажирская авиакомпания).

Выбор конкретной стратегии, как и в случае с путешественником из Москвы в Петербург, определяется долгосрочными целями организации, ее внутренними ресурсами, традициями.

Миссия или кредо организации, как мы видели, является концентрированным выражением смысла ее существования (глава 1). Как правило, миссия остается неизменной на протяжении длительного периода вре­мени и поэтому рассматривается в процессе стратегического планиро­вания в качестве некой константы, определяющей общее направление развития. Хотя некоторые организации периодически пересматривают формулировку собственной миссии, изменяют ее с учетом перемен в самой организации и в окружающей ее среде. Вообще, анализ внешней среды и самой организации (находящихся в ее распоряжении ресурсов и сложившейся организационной структуры и культуры) является важней­шим элементом стратегического планирования и присутствует на каждом из его этапов.

На основании анализа собственной миссии и состояния внешней среды организация формулирует видение - описание того состояния, которого она хочет достичь к определенному моменту времени. Виде­ние в самом сжатом виде формулирует стратегические цели организации на период, представляя собой прообраз организации по истечении его. Видение может характеризовать как организацию в целом, так и ее от­дельные подразделения, функции или параметры деятельности. Таким образом, каждая организация может иметь несколько "видений", иногда переплетающихся, иногда независимых. В качестве примеров можно привести следующие формулировки: "стать к 2000 году признанным всеми потребителями лидером на рынке телекоммуникаций, предоставляющим услуги наивысшего каче­ства и создавшим исключительные возможности для профессионального роста и развития своих сотрудников" или "превратиться в глобальную организацию, обеспечивающую потребности населения всей планеты в экономических новостях".

Видение является достаточно общей картиной того, к чему органи­зация хочет прийти через определенный период времени. Следующим этапом стратегического планирования является определение путей дос­тижения целей, т.е. разработка стратегии развития. Под стратегией в данном случае подразумевается специфический курс действий, например "расширение доли рынка за счет снижения цен на основе внедре­ния ресурсосберегающей технологии" или "увеличение объемов про­даж за счет создания сети собственных дистрибьюторов и прове­дения агрессивной рекламной компании". Для того чтобы сформулировать эффективную стратегию, руководство должно четко представлять дина­мику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и поставщиков, позиция государства) и состояние внутрен­них ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика органи­зационного развития. Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего состояния организации является так называемый СВОТ-анализ. Метод состоит в последовательном изучении внутреннего со­стояния организации и определения ее сильных сторон и недостатков, а также возможностей и угроз, которые предоставляет развитие внешней среды.

СВОТ-анализ для АО «Газпром»

На основании результатов СВОТ-анализа разрабатываются страте­гии, которые базируются на сильных сторонах организации, используют возможности, предоставляемые внешней средой, нейтрализуют ее сла­бые стороны и блокируют или уменьшают действие угроз. Для «Газпро­ма» такими стратегиями являются (среди прочих): "увеличение доходно­сти за счет развития бизнеса в смежной с добычей и транспортировкой газа отраслях (химическая, шинная и т.п.), в партнерстве со специализиру­ющимися в этих отраслях компаниями" или " повышение эффективности использования основных фондов и снижение издержек за счет продажи или ликвидации подразделений, занятых неосновной деятельностью (под­собные хозяйства, дома отдыха и т.д.).